एउटा विमान कम्पनी किन्न करोडौँ रुपैयाँ चाहिन्छ भन्ने सामान्य व्यवसायिक मान्यता छ ।
विमान, विमानस्थल, कर्मचारी, इन्धन र सञ्चालन खर्चका कारण हवाई सेवा संसारकै महँगा व्यवसायमध्ये पर्छ ।
यस्तो उद्योगमा प्रवेश गरेर सफल हुन ठूलो पूँजी र लामो समयको अनुभव आवश्यक ठानिन्छ ।
टोनी फर्नान्डिसले भने यही मान्यतालाई चुनौती दिँदै मलेसियाको समस्याग्रस्त एयरएसियालाई केवल एक मलेसियन रिङ्गिटमा किने र त्यसलाई दक्षिणपूर्वी एसियाको सबैभन्दा चिनिने कम लागतको विमान सेवामध्ये एकमा रूपान्तरण गरे ।
सन् २००१ मा एयरएसिया खरिद गर्दा कम्पनीसँग करिब ४० करोड मलेसियन रिङ्गिट बराबरको ऋण रहेको बताइन्छ । कम्पनीसँग दुईवटा विमान र करिब दुई सय कर्मचारी थिए । यात्रु संख्या पनि निकै सीमित थियो ।
आर्थिक रूपमा कमजोर अवस्थामा रहेको त्यही कम्पनीलाई फर्नान्डिस र उनका साझेदार कमारुदिन मेरानुनले आफ्नो व्यवसायिक प्रयोगको आधार बनाए ।
फर्नान्डिसको रणनीति विमान कम्पनीलाई परम्परागत ढाँचामै चलाउने थिएन । उनले हवाई यात्रालाई महँगो सेवाका रूपमा हेर्ने बजारलाई ठूलो सम्भावना भएको उपभोक्ता बजारका रूपमा बुझे ।
सस्तो टिकट, कम सञ्चालन खर्च, डिजिटल टिकट बिक्री, विमानको उच्च उपयोग र अतिरिक्त सेवाबाट आम्दानी गर्ने मोडललाई उनले एयरएसियाको केन्द्रमा राखे ।
यही सोचले एयरएसियाको व्यवसायिक यात्रालाई नयाँ दिशामा धकेल्यो । दुई विमानबाट सुरु भएको कम्पनीले विस्तारै क्षेत्रीय सञ्जाल बनायो र लाखौँ होइन, करोडौँ यात्रुलाई हवाई यात्रासँग जोड्यो ।
एयरएसियाको कथा त्यसैले एउटा विमान कम्पनीको विस्तार मात्र होइन, महँगो मानिएको उद्योगमा नयाँ ग्राहक वर्ग सिर्जना गर्ने व्यवसायिक रणनीतिको कथा पनि हो ।
ऋणले थिचिएको कम्पनीमा देखिएको बजार
सन् २००१ को एयरएसियालाई आजको एयरएसियासँग तुलना गर्दा दुई फरक कम्पनीजस्तो देखिन्छ । त्यतिबेला कम्पनी आर्थिक संकटमा थियो र यसको व्यवसायिक सम्भावना स्पष्ट देखिँदैनथ्यो ।
मलेसियाको हवाई बजारमा स्थापित कम्पनीसँग प्रतिस्पर्धा गर्नुपर्ने अवस्था थियो । त्यसमाथि एयरलाइन्स चलाउन आवश्यक पूँजी र पूर्वाधारको दबाब छुट्टै थियो ।
फर्नान्डिसले कम्पनीमा समस्या मात्र देखेनन्, समस्याभित्र रहेको बजार पनि देखे । दक्षिणपूर्वी एसियामा ठूलो जनसंख्या भए पनि हवाई यात्रा धेरै मानिसका लागि महँगो थियो ।
मध्यम वर्ग विस्तार हुँदै थियो र नयाँ पुस्ता यात्रा गर्न चाहन्थ्यो । सडक वा रेलबाट लामो समय लाग्ने क्षेत्रीय यात्रालाई कम मूल्यको हवाई सेवाले छोट्याउन सक्ने सम्भावना थियो ।
यही बजारलाई एयरएसियाले आफ्नो मुख्य ग्राहक बनायो । कम्पनीले महँगो टिकट तिर्न सक्ने सीमित यात्रुभन्दा कम मूल्यमा धेरै यात्रुलाई उडाउन सकिने अवधारणालाई प्राथमिकता दियो । त्यसका लागि सेवाको संरचना नै परिवर्तन गरियो ।
परम्परागत विमान कम्पनीमा टिकटसँगै खाना, सामान, सिट छनोट र अन्य सुविधा जोडिने गर्थे । एयरएसियाले यीमध्ये धेरै सेवालाई छुट्टाछुट्टै बनायो ।
यात्रुले आवश्यक सेवा मात्र किन्न सक्ने व्यवस्था गरियो । यसले आधारभूत टिकट मूल्य घटाउन सहयोग गर्यो र कम्पनीलाई अतिरिक्त आम्दानीको अर्को बाटो पनि खोल्यो ।
व्यवसायिक दृष्टिले यो परिवर्तन निकै महत्वपूर्ण थियो । सस्तो टिकटले यात्रुको संख्या बढाउन सक्थ्यो भने थप सेवा खरिद गर्ने यात्रुले कम्पनीको प्रतियात्रु आम्दानी बढाउन सक्थे । यही दुई पक्षलाई जोडेर एयरएसियाले आफ्नो कम लागतको मोडल विकास गर्यो ।
एक रिङ्गिटको खरिद र ठूलो जोखिम
एयरएसिया एक रिङ्गिटमा खरिद गरिएको तथ्य नै टोनी फर्नान्डिसको व्यवसायिक यात्राको सबैभन्दा चर्चित हिस्सा बनेको छ ।
कम्पनीको खरिद मूल्य असाध्यै कम भए पनि वास्तविक जोखिम भने त्यति कम थिएन । ऋणको भार, सञ्चालन खर्च र बजारमा प्रतिस्पर्धा सबै नयाँ व्यवस्थापनकै जिम्मेवारीमा आउँदै थिए ।
कम्पनी खरिद गरेपछि फर्नान्डिसले एयरएसियालाई पुरानो ढाँचामा फर्काउने प्रयास गरेनन् । उनले लागत संरचनालाई नै पुनर्विचार गरे ।
कर्मचारीको काम गर्ने शैलीदेखि टिकट बिक्रीसम्मका धेरै प्रक्रियालाई सरल बनाउने प्रयास भयो । कम्पनीले विमानको उपयोग बढाउने, विमानलाई लामो समय भूमिमा नराख्ने र उडान सञ्चालनलाई सकेसम्म प्रभावकारी बनाउने रणनीति अपनायो ।
कम लागतको विमान सेवाको गणित यहीँबाट सुरु हुन्छ । विमान आकाशमा उडिरहेको समय कम्पनीका लागि आम्दानीको समय हो ।
विमान लामो समय विमानस्थलमा रोकिँदा आम्दानी हुँदैन तर कर्मचारी, विमानस्थल र अन्य खर्च भने जारी रहन्छ । त्यसैले छिटो विमान तयारी गरेर अर्को उडानमा पठाउनु एयरएसियाको सञ्चालन रणनीतिको महत्वपूर्ण हिस्सा बन्यो ।
यससँगै कम्पनीले टिकट बिक्रीमा प्रत्यक्ष र डिजिटल माध्यमलाई प्राथमिकता दियो । परम्परागत टिकट बिक्रीमा लाग्ने वितरण खर्च घटाउन इन्टरनेट र पछि मोबाइल प्रविधिको प्रयोग विस्तार गरियो ।
ग्राहकले आफैँ टिकट खरिद गर्न सक्ने भएपछि कम्पनी र यात्रु दुवैका लागि प्रक्रिया सरल भयो ।
एयरएसियाको प्रारम्भिक सफलता यही लागत अनुशासन र बजार विस्तारको संयोजनबाट बनेको थियो । सस्तो टिकट मात्र बेचेर कम्पनी टिक्न सक्दैनथ्यो ।
सस्तो टिकटलाई ठूलो यात्रु संख्यासँग जोड्न सक्ने सञ्चालन प्रणाली आवश्यक थियो । फर्नान्डिसको नेतृत्वमा कम्पनीले त्यही प्रणाली निर्माण गर्यो ।
सस्तो टिकटको पछाडिको व्यवसायिक गणित
एयरएसियाको कम लागतको मोडललाई केवल सस्तो टिकट भनेर बुझ्दा यसको वास्तविक व्यवसायिक गणित छुट्छ ।
कम्पनीको उद्देश्य प्रत्येक यात्रुबाट धेरै पैसा कमाउनेभन्दा ठूलो संख्यामा यात्रु उडाउनु थियो । टिकटको आधारभूत मूल्य कम राखेर बजार विस्तार गर्नु यसको केन्द्रमा थियो ।
यात्रुले टिकट किनेपछि थप सुविधा चाहियो भने त्यसका लागि अतिरिक्त शुल्क तिर्नुपर्ने व्यवस्था गरियो । खाना, सामान, सिट छनोट र अन्य सेवाबाट कम्पनीले अतिरिक्त आम्दानी गर्न थाल्यो । यसलाई विमान उद्योगमा सहायक आम्दानीका रूपमा हेरिन्छ ।
यो मोडलले एयरएसियालाई दुईवटा फाइदा दियो । पहिलो, आधारभूत टिकट मूल्य कम राखेर मूल्यप्रति संवेदनशील ग्राहक आकर्षित गर्न सकियो । दोस्रो, यात्रुको आवश्यकता र खर्च गर्ने क्षमताअनुसार थप सेवा बिक्री गर्न सकियो ।
कम्पनीको पछिल्लो वित्तीय विवरणले पनि अतिरिक्त आम्दानीको महत्व देखाउँछ । सन् २०२५ को दोस्रो त्रैमासिकमा एयरएसियाको उड्डयन आम्दानी करिब ४.५ अर्ब रिङ्गिट थियो ।
प्रतियात्रु सहायक आम्दानी करिब ५१ रिङ्गिट पुगेको कम्पनीले जनाएको थियो, जुन उड्डयन आम्दानीको करिब १९ प्रतिशत बराबर थियो ।
कम लागतको मोडलमा लागत घटाउनु मात्र पर्याप्त हुँदैन । विमानको उपयोग, यात्रु संख्या, उडानको नियमितता र अतिरिक्त आम्दानी सबैलाई एउटै संरचनामा राख्नुपर्छ ।
एयरएसियाले यही संयोजनलाई आफ्नो प्रतिस्पर्धात्मक आधार बनाएको हो ।
सन् २०२५ को दोस्रो त्रैमासिकमा कम्पनीको प्रतियात्रु सिट सञ्चालन लागत पनि घटेको थियो । कम्पनीका अनुसार लागत प्रति उपलब्ध सिट किलोमिटर ८ प्रतिशत घटेर अमेरिकी डलर ४.५० सेन्टमा आएको थियो ।
सो अवधिमा कम्पनीले १ करोड ५५ लाख यात्रु बोकेको र सिट उपयोग दर ८२ प्रतिशत रहेको जनाएको थियो ।
यी तथ्यांकले सस्तो टिकटको पछाडि कति कडा सञ्चालन अनुशासन आवश्यक हुन्छ भन्ने देखाउँछन् । टिकट मूल्य कम राख्ने निर्णयसँगै इन्धन, कर्मचारी, विमान उपयोग र वितरण लागतलाई नियन्त्रणमा राख्नुपर्ने हुन्छ ।
दुई विमानबाट दक्षिणपूर्वी एसियाको सञ्जाल
एयरएसियाको विस्तार मलेसियाको घरेलु बजारमा सीमित रहेन । कम्पनीले दक्षिणपूर्वी एसियाको भौगोलिक संरचनालाई आफ्नो विस्तारको आधार बनायो ।
छोटो दूरीका धेरै अन्तर्राष्ट्रिय मार्ग, ठूलो जनसंख्या र बढ्दो मध्यम वर्ग कम लागतको हवाई सेवाका लागि उपयुक्त बजार बने ।
एयरएसियाले विस्तारसँगै विभिन्न देशमा स्थानीय साझेदारी र सञ्चालन संरचना विकास गर्यो । थाइल्यान्ड, इन्डोनेसिया, फिलिपिन्सलगायतका बजारमा एयरएसिया ब्रान्ड विस्तार हुँदै गयो ।
पछि कम्पनीको सञ्चालन पाँचवटा आसियान देशमा स्थानीय उड्डयन अनुमतिसहित फैलिएको कम्पनीले जनाएको छ ।
यसरी एयरएसिया एउटा मलेसियन एयरलाइन्सबाट क्षेत्रीय ब्रान्डमा रूपान्तरण भयो । कम्पनीले यात्रुलाई एउटा देशबाट अर्को देशसम्म मात्र जोडेन, दक्षिणपूर्वी एसियाका विभिन्न सहरलाई कम लागतको हवाई सञ्जालमा जोड्ने काम गर्यो ।
सन् २०१८ सम्म एयरएसियाले ५० करोडभन्दा बढी यात्रु सेवा दिएको कम्पनीले जनाएको थियो । त्यसमा ठूलो हिस्सा पहिलोपटक हवाई यात्रा गर्ने यात्रुको रहेको कम्पनीको दाबी थियो ।
यसले एयरएसियाको व्यवसायिक मोडलले नयाँ ग्राहक बजार सिर्जना गरेको संकेत गर्छ ।
पछिल्ला वर्षमा कम्पनीले आफ्नो पहुँच अझ विस्तार गरेको छ । एयरएसियाका अनुसार उसले ९० करोडभन्दा बढी यात्रुलाई सेवा दिइसकेको छ र १५० भन्दा बढी गन्तव्यसँग जोडिएको छ ।
दुई विमानबाट सुरु भएको कम्पनीका लागि यो विस्तार केवल संख्यात्मक वृद्धि थिएन, कम लागतको हवाई यात्रालाई ठूलो जनसमुदायसम्म पुर्याउने रणनीतिक परिणाम पनि थियो ।
ब्रान्ड, प्रविधि र ग्राहक विस्तारको खेल
एयरएसियाको सफलता लागतमा मात्र आधारित थिएन । कम्पनीले ब्रान्ड निर्माणलाई पनि व्यवसायिक रणनीतिको महत्वपूर्ण हिस्सा बनायो । ‘नाउ एभ्रीवन क्यान फ्लाई’ अर्थात् अब सबैले उड्न सक्छन् भन्ने अवधारणाले कम्पनीको बजार पहिचान बनाउन ठूलो भूमिका खेल्यो ।
हवाई यात्रा केही सीमित वर्गको सुविधा होइन भन्ने सन्देश कम्पनीले लगातार प्रवाह गर्यो । सस्तो टिकटलाई विज्ञापनको एउटा साधनजस्तै प्रयोग गर्दै कम्पनीले नयाँ ग्राहकलाई हवाई यात्रातर्फ आकर्षित गर्यो ।
एयरएसियाको रातो रङ पनि ब्रान्डको छुट्टै पहिचान बन्यो । विमानदेखि कर्मचारीको पोसाक र प्रचार सामग्रीसम्म एउटै दृश्य पहिचान प्रयोग गरियो ।
टोनी फर्नान्डिस स्वयं पनि कम्पनीको सार्वजनिक छविको हिस्सा बने । उनी परम्परागत विमान कम्पनीका कार्यकारीभन्दा फरक शैलीमा सार्वजनिक गतिविधिमा देखिन्थे ।
प्रविधिको प्रयोगले पनि कम्पनीको विस्तारमा महत्वपूर्ण भूमिका खेल्यो । इन्टरनेटमार्फत टिकट बिक्री बढाउँदा बिचौलिया र वितरण खर्च घटाउन सकियो । पछि मोबाइल एप र डिजिटल यात्रा सेवाको विस्तारसँगै ग्राहकसँग कम्पनीको प्रत्यक्ष सम्बन्ध अझ बलियो बन्यो ।
एयरएसियाले यसरी विमान सेवा र प्रविधिलाई एउटै व्यवसायिक संरचनामा जोड्दै लग्यो । यात्रुका लागि टिकट खरिद गर्ने प्रक्रियादेखि यात्रा व्यवस्थापनसम्म डिजिटल माध्यम प्रयोग हुन थाल्यो ।
यही आधारमा एयरएसियाको व्यवसाय विस्तार हुँदै जाँदा कम्पनीले विमान सेवाबाहेक यात्रा र डिजिटल सेवामा पनि आफ्नो उपस्थिति बढायो ।
महामारी, संकट र पुनर्संरचनाको कठिन चरण
टोनी फर्नान्डिसको नेतृत्वमा एयरएसियाको यात्रा निरन्तर वृद्धि मात्र थिएन । कम्पनीले इन्धन मूल्यको उतारचढाव, क्षेत्रीय आर्थिक अवस्था, प्रतिस्पर्धा र विभिन्न उड्डयन संकट पार गर्दै आएको थियो । कोभिड–१९ महामारी भने कम्पनीका लागि सबैभन्दा ठूलो चुनौतीमध्ये एक बन्यो ।
सन् २०२० मा विश्वभर हवाई यात्रा लगभग ठप्प हुँदा कम लागतको विमान सेवा मोडलसमेत गम्भीर दबाबमा पर्यो । विमान नउडेपछि यात्रु संख्या घट्यो र टिकटबाट हुने आम्दानीमा ठूलो असर पर्यो । विमान, कर्मचारी र अन्य स्थायी खर्च भने पूर्ण रूपमा बन्द हुँदैनथे ।
महामारीपछि एयरएसियाले वित्तीय पुनर्संरचना र व्यवसायिक पुनर्गठनको बाटो लिनुपर्यो । यस चरणले फर्नान्डिसको व्यवसायिक मोडललाई नयाँ परीक्षणमा राख्यो ।
तीव्र विस्तारको समयमा बनाइएको संरचनालाई संकटपछि कस्तो आकार दिने भन्ने चुनौती कम्पनीसामु थियो ।
यही प्रक्रियामा एयरएसियाको कर्पोरेट संरचनामा पनि ठूलो परिवर्तन आयो । एयरएसियाको मूल कम्पनी क्यापिटल एले उड्डयन व्यवसायबाट बाहिरिने र गैरउड्डयन व्यवसायमा केन्द्रित हुने रणनीति अघि बढायो ।
सन् २०२६ को सुरुवातमा उड्डयन व्यवसाय एयरएसिया एक्सतर्फ हस्तान्तरण गर्ने प्रक्रिया पूरा भएको कम्पनीले जनाएको छ ।
यस संरचनाअन्तर्गत एयरएसिया ब्रान्डअन्तर्गतका उड्डयन व्यवसायलाई एउटै प्लेटफर्ममा समेट्ने प्रयास भयो ।
क्यापिटल एले भने विमान मर्मत तथा इन्जिनियरिङ, ढुवानी, यात्रा प्रविधि, खाना र ब्रान्ड तथा बौद्धिक सम्पत्तिजस्ता गैरउड्डयन व्यवसायमा ध्यान केन्द्रित गर्ने संरचना अघि बढायो ।
यस परिवर्तनले एयरएसियाको कथा अर्को चरणमा प्रवेश गरेको देखाउँछ । कम्पनीको सुरुवाती सफलता सस्तो टिकट र विमान सञ्चालनमा आधारित थियो भने नयाँ संरचनाले विमान सेवाभन्दा बाहिर पनि मूल्य सिर्जना गर्ने प्रयासलाई प्राथमिकता दिएको छ ।
एयरएसियापछिको नयाँ व्यवसायिक यात्रा
टोनी फर्नान्डिसले एयरएसियालाई विमान कम्पनीका रूपमा मात्र विकास गरेनन् ।
कम्पनीसँग जोडिएको ब्रान्ड, ग्राहक आधार र डिजिटल पहुँचलाई विभिन्न व्यवसायमा प्रयोग गर्ने प्रयास पनि भयो । एयरएसियासँग जोडिएका गैरउड्डयन व्यवसाय यही सोचको विस्तार हुन् ।
विमान मर्मत तथा इन्जिनियरिङ व्यवसायले एयरएसियाको आफ्नै सञ्चालनलाई सहयोग गर्न सक्छ ।
ढुवानी व्यवसायले विमान सेवाको कार्गो क्षमताभन्दा बाहिर नयाँ बजार समेट्न सक्छ । यात्रा प्लेटफर्मले टिकट बिक्रीभन्दा ठूलो यात्रा बजारलाई लक्षित गर्छ ।
यस संरचनाले एयरएसियाको व्यवसायिक पहिचानलाई विस्तार गरेको छ । यात्रुलाई विमानमा चढाउने कम्पनीबाट यात्रा, ढुवानी, खाना र अन्य सेवासँग जोडिएको व्यवसायिक समूह बनाउने प्रयास गरिएको छ ।
कम्पनीले लागत घटाउने रणनीतिलाई पनि निरन्तरता दिएको छ । सन् २०२५ मा एयरएसियाले इन्धन दक्षता सुधारका लागि १९ वटा पहल सञ्चालन गरेको जनाएको थियो ।
ती प्रयासबाट करिब १ लाख ३५ हजार ७८८ टन कार्बन उत्सर्जन घटेको र करिब ३०.९ मिलियन अमेरिकी डलर बराबरको इन्धन बचत भएको कम्पनीको दाबी छ ।
उड्डयन व्यवसायमा इन्धन सबैभन्दा महत्वपूर्ण सञ्चालन खर्चमध्ये एक भएकाले यस्तो बचतको प्रत्यक्ष असर कम्पनीको वित्तीय परिणाममा पर्न सक्छ । सस्तो टिकटको मोडललाई लामो समय टिकाइराख्न लागत नियन्त्रण अझ महत्वपूर्ण हुँदै गएको छ ।
एयरएसियाले २०२५ मा नयाँ विमान थप्ने योजना पनि अघि बढाएको थियो । कम्पनीले १४ वटा नयाँ विमान प्राप्त गर्ने र थप ५६ विमानका लागि वित्तीय व्यवस्था सुरक्षित गरेको जनाएको थियो ।
यात्रु संख्या ७ करोड पुर्याउने लक्ष्य पनि सार्वजनिक गरिएको थियो ।
यी योजनाले कम्पनी अझै विस्तारको चरणमै रहेको संकेत गर्छन् । यद्यपि अहिलेको एयरलाइन्स बजार पहिलेभन्दा धेरै प्रतिस्पर्धी छ ।
यात्रुको अपेक्षा बढेको छ, इन्धन र विमानको लागतमा उतारचढाव छ र डिजिटल सेवाले प्रतिस्पर्धालाई नयाँ स्तरमा पुर्याएको छ ।
टोनी फर्नान्डिसको व्यवसायिक यात्राको सुरुवातमा सबैभन्दा ठूलो प्रश्न एयरएसियालाई कसरी बचाउने भन्ने थियो । अहिले चुनौती त्यसको ठीक उल्टो छ । ठूलो बनेको ब्रान्डलाई कसरी थप प्रभावकारी, प्रतिस्पर्धी र दीर्घकालीन बनाउने भन्ने विषय कम्पनीको अगाडि छ ।
एक रिङ्गिटमा खरिद गरिएको कम्पनी आज त्यही मूल्यको कथा मात्र रहेन । एयरएसियाको वास्तविक परिवर्तन एउटा समस्याग्रस्त कम्पनीलाई किन्नुमा होइन, त्यसलाई फरक व्यवसायिक मोडलमा चलाउने निर्णयमा थियो ।
फर्नान्डिसले महँगो मानिएको हवाई यात्रामा मूल्य घटाएर ग्राहक बढाउने रणनीति अपनाए र त्यसका लागि कम्पनीको लागतदेखि टिकट बिक्रीसम्मका धेरै पुराना अभ्यास परिवर्तन गरे ।
दुई विमानबाट सुरु भएको यात्रा करोडौँ यात्रुसम्म पुगेको छ । सस्तो टिकटबाट सुरु भएको ब्रान्डले यात्रा, ढुवानी, प्रविधि र अन्य सेवासम्म आफ्नो व्यवसाय विस्तार गर्ने प्रयास गरिरहेको छ ।
यस क्रममा कम्पनीले सफलता मात्र होइन, ऋण, प्रतिस्पर्धा, महामारी र पुनर्संरचनाजस्ता कठिन चरण पनि पार गरेको छ ।
टोनी फर्नान्डिसको कथा त्यसैले केवल एक रिङ्गिटमा एयरलाइन्स किनेको रोचक घटना होइन । यो सीमित स्रोत भएको व्यवसायलाई फरक ग्राहक, फरक लागत संरचना र फरक बजार रणनीतिबाट विस्तार गर्न सकिने सम्भावनाको उदाहरण हो ।
एयरएसियाको यात्राले हवाई उद्योगमा एउटा महत्वपूर्ण परिवर्तनलाई पनि प्रतिनिधित्व गर्छ, जहाँ सस्तो टिकटले केवल पुराना यात्रुलाई आकर्षित गरेन, नयाँ यात्रु वर्ग नै निर्माण गर्यो ।
आज एयरएसियाको अगाडि नयाँ चुनौती छन् । उड्डयन व्यवसायलाई अझ प्रभावकारी बनाउनु, लागत नियन्त्रण कायम राख्नु, डिजिटल यात्रु बजारमा प्रतिस्पर्धा गर्नु र विशाल ब्रान्डलाई विभिन्न व्यवसायसँग जोडेर दीर्घकालीन मूल्य सिर्जना गर्नु अब कम्पनीको नयाँ चरण हो ।
सन् २००१ मा एक रिङ्गिटमा सुरु भएको कथा त्यहीँ रोकिएको छैन । एउटा समस्याग्रस्त कम्पनीलाई अवसरका रूपमा हेर्ने दृष्टिकोणबाट सुरु भएको यात्रा अहिले क्षेत्रीय उड्डयन ब्रान्ड, डिजिटल यात्रा सेवा र विविध व्यवसायिक संरचनासम्म आइपुगेको छ ।
एयरएसियाको भविष्यले यो मोडल कति टाढासम्म जान सक्छ भन्ने देखाउनेछ, तर यसको सुरुवाती परिवर्तनको आधार भने त्यही एउटा सरल विचारमा थियो, हवाई यात्रा धेरै मानिसका लागि पहुँचयोग्य बनाउन सकिन्छ ।
टोनी फर्नान्डिसले त्यही विचारलाई व्यवसायिक मोडलमा बदले । र, त्यही मोडलले एक रिङ्गिटको कम्पनीलाई विश्वभर चिनिने एयरएसिया ब्रान्डमा रूपान्तरण गर्यो ।
