सन् २००५ मा अमेरिकाको न्युयोर्क राज्यमा एउटा पुरानो दही कारखाना बन्द हुँदै थियो। कारखानाका मेसिनहरू प्रयोगविहीन बन्ने अवस्थामा थिए। त्यहाँ काम गर्ने कर्मचारीले रोजगारी गुमाउने जोखिम थियो।
लामो समयदेखि सञ्चालनमा रहेको उक्त कारखानाको भविष्य अनिश्चित थियो। बजारमा पहिल्यै स्थापित ठूला खाद्य कम्पनीको वर्चस्व थियो।
त्यस्तो अवस्थामा त्यही कारखाना किनेर नयाँ व्यवसाय सुरु गर्ने निर्णय गर्नु सामान्य व्यावसायिक निर्णय थिएन।
तर टर्कीबाट अमेरिका पुगेका हम्दी उलुकायाले त्यही सम्भावना देखे, जुन अरूका लागि पुरानो भवन, बिग्रिएका संरचना र बन्द हुन लागेको उद्योगमा सीमित थियो। उनले ऋण लिएर कारखाना किने। उत्पादन सुरु गर्ने योजना बनाए। पुराना कर्मचारीमध्ये केहीलाई पुनः काममा बोलाए।
त्यसपछि सुरु भयो चोबानीको यात्रा, जसले अमेरिकी दही बजारमा प्रतिस्पर्धाको स्वरूप बदल्न सफल भयो।
उलुकायाको सफलता कुनै नयाँ प्रविधिको आविष्कारबाट आएको थिएन। उनले दही उत्पादन गर्ने नयाँ मेसिन बनाएनन्। उनले मानिसले पहिले कहिल्यै नखाएको खाद्य पदार्थ पनि बजारमा ल्याएनन्। उनले उपभोक्ताले पहिले नै चिनेको उत्पादनलाई फरक गुणस्तर, स्वाद, बनावट, मूल्य र बजार रणनीतिका साथ प्रस्तुत गरे।
यही साधारण देखिने निर्णयले उनलाई अमेरिकी खाद्य उद्योगका प्रभावशाली उद्यमीमध्ये एक बनायो।
चोबानी आज दहीमा सीमित कम्पनी छैन। यसले ओट मिल्क, डेरी क्रिमर, कफी तथा अन्य खाद्य उत्पादनमा समेत विस्तार गरेको छ।
सन् २०२३ मा कफी उत्पादक ला कोलोम्बे र सन् २०२५ मा डेली हार्भेस्ट अधिग्रहण गरेपछि कम्पनीले आफ्नो व्यवसायलाई अझ फराकिलो खाद्य तथा पेय पदार्थको क्षेत्रमा विस्तार गरेको छ।
निजी कम्पनी भएकाले यसको वास्तविक बजार मूल्य र वित्तीय विवरणका सबै पक्ष सार्वजनिक छैनन्। यद्यपि, बाह्य अनुसन्धान संस्थाका अनुमानले यसको वार्षिक आम्दानी अर्बौँ डलरको स्तरमा पुगेको देखाउँछन्।
हम्दी उलुकायाको कथा एउटा सफल ब्रान्ड निर्माणको कथा मात्र होइन। यो उपभोक्ताको आवश्यकता बुझ्ने क्षमता, सीमित स्रोतको उपयोग, बजारमा स्थापित प्रतिस्पर्धीलाई चुनौती दिने साहस र कर्मचारीलाई व्यवसायको सफलतामा सहभागी गराउने सोचको कथा पनि हो।
गोठालो जीवनबाट अमेरिकी बजारसम्म
हम्दी उलुकायाको व्यावसायिक यात्राको जरो अमेरिकाको कुनै व्यापारिक विद्यालयमा होइन, टर्कीको पूर्वी भागमा रहेको दुग्धकिसान परिवारमा भेटिन्छ।
उनी सन् १९७२ मा टर्कीको पूर्वी क्षेत्रमा जन्मिएका थिए। उनको परिवार पशुपालन र दुग्ध उत्पादनसँग सम्बन्धित थियो। परिवारको जीवनशैलीमा दूध, चीज र दही दैनिक जीवनका सामान्य हिस्सा थिए।
पारिवारिक परिवेशले उनलाई खाद्य उत्पादनको आधारभूत ज्ञान सानैदेखि दियो।
दूधलाई प्रशोधन गरेर उपभोग्य वस्तु बनाउने प्रक्रिया, उत्पादनको स्वाद र गुणस्तरमा कच्चा पदार्थको प्रभाव तथा परम्परागत खाद्य संस्कृतिको महत्त्व उनले नजिकबाट अनुभव गरे। पछि व्यावसायिक क्षेत्रमा प्रवेश गर्दा यही अनुभव उनको पहिचान बन्यो।
उलुकायाले टर्कीमा अध्ययन गरेपछि सन् १९९४ मा अमेरिका जाने निर्णय गरे। उनको अमेरिका आगमनलाई केवल धनी बन्ने सपनाले प्रेरित गरेको थिएन। उनी आफ्नो देशको राजनीतिक र सामाजिक परिस्थितिबाट पनि प्रभावित थिए।
अमेरिकामा अध्ययन र नयाँ अवसरको खोजी उनको यात्राको महत्त्वपूर्ण हिस्सा बन्यो।
अमेरिका पुगेपछि उनले त्यहाँको खाद्य बजारलाई आफ्नै अनुभवबाट बुझ्न थाले। टर्कीमा आफूले खाँदै आएको बाक्लो, स्वादिलो र परम्परागत शैलीको दहीको तुलनामा अमेरिकी बजारमा उपलब्ध कतिपय उत्पादन उनलाई फरक लाग्थे।
उनका लागि दही केवल एउटा वस्तु थिएन। त्यो परिवार, संस्कृति र बाल्यकालसँग जोडिएको खाद्य परम्परा थियो।
अमेरिकामा उनले अंग्रेजी भाषा सिक्ने र आफ्नो अध्ययन अघि बढाउने क्रममा कृषि तथा दुग्ध उत्पादनसँग सम्बन्धित काम पनि गरे। न्यूयोर्क राज्यको ग्रामीण क्षेत्रमा रहेको फार्ममा काम गर्दा उनलाई आफ्नो पारिवारिक पृष्ठभूमिसँग पुनः जोडिने अवसर मिल्यो।
त्यसले उनलाई अमेरिकी कृषि अर्थतन्त्र र दुग्ध उत्पादनको व्यावसायिक सम्भावना बुझ्न सहयोग गर्यो।
उनको जीवनमा अर्को महत्त्वपूर्ण पक्ष थियो, आफूले चिनेको उत्पादनलाई नयाँ बजारमा प्रस्तुत गर्ने सम्भावना। \
अमेरिकामा बस्दैमा उनले आफ्नो सांस्कृतिक स्वाद र अनुभव त्याग्नुपर्ने थिएन। बरु त्यही अनुभवलाई बजारको अवसरमा रूपान्तरण गर्न सकिन्थ्यो।
उनले सुरुमा फेटा चीजको व्यवसायमा हात हाले। न्युयोर्क राज्यमा स्थापना गरेको युफ्रेटिज नामक व्यवसायमार्फत उनले चीज उत्पादन तथा बिक्री गर्न थाले। यो व्यवसाय ठूलो पुँजी भएको औद्योगिक समूह थिएन।
सीमित कर्मचारी र स्रोतका भरमा सञ्चालन भइरहेको सानो उद्यम थियो। तर यसले उनलाई अमेरिकी बजारमा ग्राहक, आपूर्तिकर्ता, उत्पादन प्रक्रिया र वितरण प्रणाली बुझ्ने व्यावहारिक अवसर दियो।
युफ्रेटिजको अनुभवले एउटा महत्त्वपूर्ण कुरा स्पष्ट गर्यो। राम्रो उत्पादन बनाउनु मात्र पर्याप्त हुँदैन।
त्यसलाई ग्राहकसम्म पुर्याउनुपर्छ, गुणस्तर कायम राख्नुपर्छ र व्यवसायलाई आर्थिक रूपमा टिकाउ बनाउनुपर्छ। यही अनुभवपछि उनले दही उत्पादनको क्षेत्रमा ठूलो सम्भावना देखे।
बन्द कारखानामा देखिएको अवसर
सन् २००५ मा उलुकायाको जीवनमा निर्णायक मोड आयो। उनले न्युयोर्क राज्यको न्यु बर्लिन क्षेत्रमा रहेको एउटा पुरानो दही कारखाना बिक्रीमा रहेको सूचना देखे।
उक्त कारखाना पहिले क्राफ्ट फुड्सले सञ्चालन गरेको थियो। कारखाना बन्द हुने अवस्थामा पुगेको थियो र त्यससँगै त्यहाँका कर्मचारीको रोजगारी पनि जोखिममा थियो।
धेरै व्यवसायीका लागि त्यस्तो कारखाना खरिद गर्नु जोखिमपूर्ण निर्णय हुन्थ्यो।
पुरानो संरचनाको मर्मत, मेसिनको अवस्था, उत्पादन पुनः सुरु गर्न आवश्यक लगानी, बजारमा प्रवेशको लागत र स्थापित कम्पनीसँग प्रतिस्पर्धा गर्नुपर्ने चुनौती एकैपटक सामना गर्नुपर्थ्यो। उत्पादन सुरु भए पनि बिक्री सुनिश्चित थिएन।
उलुकायाले भने त्यहाँ केवल जोखिम देखेनन्। उनले उपलब्ध पूर्वाधार, दुग्ध उत्पादनसँग सम्बन्धित औद्योगिक अनुभव र आफ्नो ज्ञानलाई एउटै ठाउँमा जोड्न सकिने सम्भावना देखे।
शून्यबाट नयाँ कारखाना निर्माण गर्न ठूलो लगानी चाहिन्थ्यो। तर सञ्चालन बन्द हुन लागेको कारखाना खरिद गर्दा पहिले नै बनेको संरचना र उत्पादनसम्बन्धी साधन उपयोग गर्न सकिन्थ्यो।
उनले साना व्यवसायलाई सहयोग गर्ने अमेरिकी सरकारी ऋण कार्यक्रमको सहायताबाट कारखाना खरिद गरे। यो निर्णयले उनको आर्थिक जोखिम कम गरेको थिएन, तर व्यवसाय सुरु गर्न आवश्यक पुँजीको बाटो खोलिदिएको थियो।
उनीसँग ठूलो कर्पोरेट समूहको आर्थिक शक्ति थिएन। उनको पहिलो व्यवसाय पनि सीमित आकारको थियो। त्यसैले कारखाना खरिद गर्नु उनको क्षमताभन्दा ठूलो जोखिम हुन सक्थ्यो।
तर उनको निर्णयमा एउटा विशेषता थियो। उनले पहिले नै निश्चित प्रतिफल दिने व्यवसाय खोजेका थिएनन्। आफूले चिनेको उत्पादन र आफूले देखेको बजार अवसरमा लगानी गरेका थिए।
कारखाना खरिद गरेपछि उनले पुराना कर्मचारीमध्ये पाँच जनालाई पुनः काममा राखे।
नयाँ व्यवसाय सुरु गर्न अनुभवी जनशक्ति आवश्यक थियो। पुराना कर्मचारीसँग कारखानाको संरचना र उत्पादन प्रक्रियाको व्यावहारिक ज्ञान थियो। उनीहरूलाई पुनः काममा बोलाउँदा रोजगारी जोगाउने अवसर पनि सिर्जना भयो।
कारखाना पुनः सञ्चालन गर्ने काम सहज थिएन। उत्पादनको विधि परीक्षण गर्नुपर्थ्यो। मेसिनको अवस्था सुधार्नुपर्थ्यो। उत्पादनको गुणस्तर स्थिर बनाउनुपर्थ्यो। नयाँ ब्रान्डका रूपमा बजारमा प्रवेश गर्नुअघि ग्राहकले स्वीकार गर्ने उत्पादन तयार पार्नुपर्थ्यो।
चोबानीको सुरुआती यात्रामा करिब १८ महिना उत्पादनको विधि परिष्कृत गर्न खर्च गरिएको कम्पनीको आधिकारिक इतिहासमा उल्लेख छ। यस अवधिमा उत्पादनलाई बजारमा लैजान हतार गर्नुको सट्टा गुणस्तर र स्वादमा ध्यान दिइयो।
यो प्रक्रिया उलुकायाको व्यवसाय सञ्चालन शैलीको आधार बन्यो। उनले कारखाना खरिद गरेको केही समयमै ठूलो बिक्रीको लक्ष्य घोषणा गरेर बजारमा प्रवेश गरेनन्। पहिले उत्पादन तयार पारे, त्यसपछि ग्राहकको प्रतिक्रियालाई आधार बनाएर विस्तारको बाटो रोजे।
उनको निर्णयमा आर्थिक जोखिमसँगै सामाजिक पक्ष पनि जोडिएको थियो।
बन्द हुन लागेको कारखाना पुनः सञ्चालनमा आउँदा स्थानीय क्षेत्रमा रोजगारीको सम्भावना फर्कियो। व्यवसाय सुरु गर्नु भनेको आफ्नो आम्दानी बढाउनु मात्र होइन, पहिले निष्क्रिय बनेका स्रोत र सीपलाई पुनः उपयोगमा ल्याउनु पनि हो भन्ने उदाहरण उनले प्रस्तुत गरे।
ग्रीक दहीले बदल्यो बजार
चोबानीको सफलताको केन्द्रमा उत्पादनको विशिष्टता थियो।
कम्पनीले ग्रीक शैलीको बाक्लो दहीलाई अमेरिकी उपभोक्तासमक्ष नयाँ ढङ्गले प्रस्तुत गर्यो। सामान्य दहीको तुलनामा ग्रीक दही बाक्लो बनावट र प्रायः बढी प्रोटिनयुक्त हुने भएकाले स्वास्थ्य र पोषणप्रति चासो राख्ने उपभोक्ताका लागि आकर्षक विकल्प बन्न सक्थ्यो।
तर बजारमा नयाँ उत्पादन ल्याउँदा उपभोक्तालाई त्यसको विशेषता बुझाउनुपर्ने चुनौती हुन्छ।
पहिले नै स्थापित ब्रान्डले बजारको ठूलो हिस्सा ओगटेका बेला ग्राहकलाई नयाँ ब्रान्ड रोज्न प्रेरित गर्नु सजिलो हुँदैन। उलुकायाले यसका लागि उत्पादनको गुणस्तर, स्वाद र उपभोक्ताको बदलिँदो रुचिलाई आधार बनाए।
उनले अमेरिकी बजारमा उपलब्ध दहीबारे उपभोक्ताको व्यवहार अध्ययन गरे। ग्राहकले दहीमा फलफूल मिसाएर खाने गरेको तर उपलब्ध उत्पादनका विकल्प सीमित रहेको कुरा उनले ध्यान दिए।
त्यसपछि फलफूलको स्वाद भएको ग्रीक दहीलाई फरक उत्पादन विकल्पका रूपमा विकास गरियो। यसले परम्परागत ग्रीक दहीको बाक्लोपन र नयाँ स्वादको मागलाई एउटै उत्पादनमा जोड्यो।
यो रणनीति खाद्य उद्योगको सामान्य सिद्धान्तसँग मेल खान्छ।
बजारमा सफल हुन उत्पादन पूर्ण रूपमा नयाँ हुनैपर्छ भन्ने छैन। ग्राहकले पहिले नै प्रयोग गरिरहेको वस्तुमा उनीहरूले चाहेको गुण थप्न सकियो भने पनि नयाँ बजार सिर्जना गर्न सकिन्छ। चोबानीले यही अवसर उपयोग गर्यो।
कम्पनीले उत्पादनको गुणस्तरलाई प्राथमिकता दिँदै उपभोक्ताका लागि सहज पहुँचको रणनीति अपनायो। महँगो वा सीमित ग्राहक समूहका लागि मात्र उपलब्ध हुने उत्पादनभन्दा व्यापक उपभोक्ताले किन्न सक्ने दही बनाउने सोचले ब्रान्डको विस्तारमा सहयोग पुर्यायो।
सन् २००७ मा चोबानीको पहिलो दही बजारमा पुग्यो। सुरुआती बिक्रीले नयाँ उत्पादनप्रति ग्राहकको चासो देखायो।
प्रारम्भिक चरणमा सीमित परिमाणमा उत्पादन र वितरण गरिएको थियो। तर ग्राहकको प्रतिक्रियाले कम्पनीलाई थप उत्पादन र विस्तारका लागि प्रोत्साहित गर्यो।
चोबानीको नाम टर्की भाषाको ‘गोठालो’ भन्ने अर्थ दिने शब्दबाट प्रेरित छ। यो नामले उलुकायाको पारिवारिक पृष्ठभूमि र दुग्ध उत्पादनसँगको सम्बन्धलाई ब्रान्डको पहिचानमा जोड्यो।
उनको बाल्यकालमा देखेको खाद्य संस्कृतिलाई अमेरिकी बजारमा व्यावसायिक उत्पादनका रूपमा प्रस्तुत गर्ने यात्रामा नाम पनि महत्त्वपूर्ण प्रतीक बन्यो।
चोबानीले बजारमा प्रवेश गर्दा प्रतिस्पर्धी कम्पनीसँग लामो अनुभव, स्थापित वितरण सञ्जाल र ठूलो आर्थिक क्षमता थियो। तर ठूला कम्पनीसँग नभएको एउटा अवसर उसले उपयोग गर्यो। उपभोक्ताको बदलिँदो रुचिअनुसार उत्पादनमा सुधार गर्न सानो र नयाँ कम्पनी तुलनात्मक रूपमा छिटो निर्णय लिन सक्थ्यो।
चोबानीले ग्रीक दहीलाई अमेरिकी बजारमा लोकप्रिय बनाउन महत्त्वपूर्ण भूमिका खेल्यो।
कम्पनीले सन् २०१० सम्म आइपुग्दा अमेरिकामा सबैभन्दा बढी बिक्री हुने ग्रीक दही ब्रान्डको स्थान हासिल गरेको आफ्नो इतिहासमा उल्लेख गरेको छ। यो उपलब्धि नयाँ कम्पनीका लागि असाधारण थियो।
उलुकायाको सफलता उत्पादनको मौलिकतामा मात्र निर्भर थिएन। उनले उपभोक्ताको आवश्यकता, उत्पादनको गुणस्तर र बजारमा पहुँचलाई एकसाथ अघि बढाए। यही संयोजनले एउटा सामान्य दुग्ध उत्पादनलाई ठूलो व्यावसायिक अवसरमा रूपान्तरण गर्यो।
सानो व्यवसायबाट ठूलो विस्तार
चोबानीको पहिलो उत्पादन बजारमा पुगेपछि कम्पनीले विस्तारको गति बढायो। माग बढ्दै जाँदा पुरानो कारखानाको क्षमताले मात्र बजार धान्न कठिन हुन थाल्यो। नयाँ उत्पादन केन्द्र, वितरण सञ्जाल र बजार विस्तारमा लगानी आवश्यक भयो।
सन् २०१० मा अमेरिकी ग्रीक दही बजारमा अग्रस्थान हासिल गरेपछि कम्पनीले उत्पादन क्षमता बढाउनेतर्फ ध्यान दियो। सन् २०११ मा आइडाहो राज्यको ट्विन फल्समा नयाँ उत्पादन केन्द्र निर्माण गर्ने घोषणा गरियो। त्यसपछि सन् २०१२ मा उक्त क्षेत्रमा दोस्रो अमेरिकी उत्पादन केन्द्र सञ्चालनमा ल्याइयो।
नयाँ कारखाना स्थापना गर्नु केवल उत्पादन बढाउने निर्णय थिएन।
यसले कच्चा दूधको आपूर्ति, स्थानीय किसानसँगको सम्बन्ध, रोजगारी, ढुवानी र बजारमा उत्पादन पुर्याउने क्षमतासँग प्रत्यक्ष सम्बन्ध राख्थ्यो। खाद्य उद्योगमा उत्पादनको गुणस्तर कायम राख्दै ठूलो बजारमा समयमै सामान पुर्याउनु प्रतिस्पर्धाको महत्त्वपूर्ण पक्ष हो।
चोबानीले अमेरिकी बजारमा आफ्नो उपस्थितिलाई बलियो बनाएपछि अन्तर्राष्ट्रिय विस्तारमा पनि ध्यान दियो।
सन् २०११ मा अस्ट्रेलियामा उत्पादन बिक्री सुरु भयो। पछि कम्पनीले अन्य बजारमा पनि आफ्नो उपस्थिति विस्तार गर्यो। यसले चोबानीलाई एउटा क्षेत्रीय उत्पादन कम्पनीबाट अन्तर्राष्ट्रिय ब्रान्डतर्फ अघि बढायो।
व्यवसाय विस्तारको क्रममा कम्पनीले आफ्नो उत्पादन पोर्टफोलियोमा पनि विविधता ल्यायो।
सन् २०१४ मा चोबानी फ्लिप नामक उत्पादन प्रस्तुत गरियो, जसमा दहीसँग अन्य स्वाद र सामग्रीलाई संयोजन गरिएको थियो। सन् २०१६ मा दही पेय पदार्थ बजारमा ल्याइयो। यसले एउटै उत्पादनको बिक्रीमा निर्भर नरही विभिन्न उपभोक्ता समूह र उपभोगका अवसरलाई लक्षित गर्ने बाटो खोल्यो।
खाद्य बजारमा ब्रान्ड स्थापित भएपछि अर्को चुनौती त्यसलाई समयअनुसार सान्दर्भिक राख्नु हो।
उपभोक्ताको रुचि बदलिन्छ, प्रतिस्पर्धीले नयाँ उत्पादन ल्याउँछन् र बजारमा मूल्य तथा गुणस्तरको प्रतिस्पर्धा निरन्तर चलिरहन्छ। चोबानीले दहीको मूल व्यवसायलाई कायम राख्दै नयाँ उत्पादन र बजारमा प्रवेश गरेर आफ्नो विस्तारलाई निरन्तरता दियो।
यस यात्रामा उलुकायाले बाह्य लगानीको प्रयोगबारे पनि फरक दृष्टिकोण अपनाए। सन् २०१३ मा हार्वर्ड बिजनेस रिभ्युमा प्रकाशित आफ्नो लेखमा उनले चोबानीलाई बाह्य लगानीकर्ताको पुँजीमा निर्भर नभई विस्तार गर्ने अनुभवबारे लेखेका थिए।
कम्पनीको विस्तारमा ऋण, आम्दानीको पुनः लगानी र उत्पादन क्षमताको विकास महत्त्वपूर्ण बनेका थिए।
यस्तो रणनीतिले संस्थापकलाई व्यवसायको नियन्त्रण कायम राख्ने अवसर दिन सक्छ। तर यसमा जोखिम पनि हुन्छ। तीव्र विस्तारका लागि आवश्यक पुँजी जुटाउन कठिन हुन सक्छ र ऋणको दायित्व बढ्न सक्छ। त्यसैले चोबानीको यात्रालाई बाह्य लगानी सधैँ गलत वा ऋण सधैँ उत्तम भन्ने उदाहरणका रूपमा बुझ्नु उपयुक्त हुँदैन।
यसको मुख्य पाठ व्यवसायको अवस्था र लक्ष्यअनुसार पुँजीको स्रोत छनोट गर्नु हो।
चोबानीको विस्तारले एउटा अर्को तथ्य पनि देखायो। बजारमा अग्रस्थान हासिल गर्नु सफलताको अन्तिम बिन्दु होइन। त्यसपछि उत्पादनको गुणस्तर कायम राख्नु, नयाँ प्रतिस्पर्धीसँग जुध्नु, वितरण लागत व्यवस्थापन गर्नु र ब्रान्डप्रति ग्राहकको विश्वास जोगाउनु अझ कठिन काम हुन सक्छ।
कम्पनीले आफ्नो विस्तारलाई निरन्तरता दिन उत्पादन र बजार दुवै पक्षमा लगानी गरिरह्यो।
कर्मचारीलाई साझेदार बनाउने सोच
हम्दी उलुकायाको व्यवसायिक पहिचानको अर्को महत्त्वपूर्ण पक्ष कर्मचारीप्रतिको दृष्टिकोण हो। धेरै कम्पनीमा कर्मचारीलाई उत्पादन प्रक्रियाको एउटा हिस्सा वा लागतका रूपमा हेरिन्छ। उलुकायाले भने व्यवसायको सफलता निर्माण गर्ने मानिसलाई कम्पनीको उपलब्धिमा सहभागी गराउने सोच अघि सारे।
चोबानीले सन् २०१६ मा कर्मचारीका लागि नाफा बाँडफाँट कार्यक्रम सुरु गर्यो।
कम्पनीको सफलतामा योगदान गर्ने कर्मचारीले त्यसको आर्थिक लाभ पनि प्राप्त गर्नुपर्छ भन्ने मान्यता यस कार्यक्रमको आधार थियो। कम्पनीले कर्मचारीलाई स्वामित्वमा आधारित लाभ दिने व्यवस्थालाई आफ्नो व्यावसायिक संस्कृतिको महत्त्वपूर्ण हिस्सा बनायो।
यो निर्णयले कर्मचारीलाई केवल तलबका लागि काम गर्ने व्यक्तिका रूपमा होइन, व्यवसायको दीर्घकालीन सफलतामा चासो राख्ने साझेदारका रूपमा हेर्ने अवधारणालाई बलियो बनायो।
कर्मचारीले कम्पनीको सफलता आफ्नो भविष्यसँग पनि जोडिएको महसुस गर्न सक्ने भएकाले यस्तो व्यवस्थाले संस्थाप्रतिको प्रतिबद्धता बढाउन सक्छ।
यद्यपि नाफा बाँडफाँट वा स्वामित्वमा आधारित लाभ सबै कम्पनीका लागि समान रूपमा उपयुक्त हुन्छ भन्ने छैन।
कम्पनीको आर्थिक अवस्था, कर्मचारीको संख्या, स्वामित्व संरचना र कानुनी व्यवस्थाअनुसार यसको कार्यान्वयन फरक हुन सक्छ। तर चोबानीको उदाहरणले व्यवसायको उपलब्धि संस्थापक वा लगानीकर्तामा मात्र सीमित नराखी कर्मचारीसँग बाँड्ने विकल्पबारे बहस अघि बढाएको छ।
उलुकायाको सोच कर्मचारीको आर्थिक लाभमा मात्र सीमित छैन। उनले शरणार्थीलाई रोजगारी र आर्थिक अवसर उपलब्ध गराउने विषयमा पनि सक्रिय भूमिका खेलेका छन्। सन् २०१६ मा उनले टेन्ट पार्टनरसिप फर रिफ्युजीज स्थापना गरे।
यसले विभिन्न कम्पनीलाई शरणार्थीलाई रोजगारी, सीप विकास र आर्थिक अवसर उपलब्ध गराउन प्रोत्साहित गर्छ।
आप्रवासीका रूपमा अमेरिकामा आफ्नो व्यवसायिक यात्रा सुरु गरेका उलुकायाका लागि रोजगारी र अवसरको महत्त्व व्यक्तिगत अनुभवसँग पनि जोडिएको छ। उनी शरणार्थी तथा आप्रवासीलाई केवल सहायता चाहिने समूहका रूपमा होइन, अवसर पाएमा अर्थतन्त्रमा योगदान गर्न सक्ने मानिसका रूपमा प्रस्तुत गर्छन्।
चोबानीको व्यावसायिक दर्शनमा समुदायप्रतिको जिम्मेवारी पनि जोडिएको छ। कम्पनीले खाद्य सहायता र स्थानीय समुदायलाई सहयोग गर्ने कार्यक्रम सञ्चालन गर्दै आएको छ। यसबाट कम्पनीले नाफा कमाउने उद्देश्य र सामाजिक प्रभावलाई एकअर्काको विपरीत राख्नुपर्ने आवश्यकता छैन भन्ने सन्देश दिन खोजेको छ।
तर सामाजिक जिम्मेवारीका कार्यक्रमले व्यवसायको मूल आर्थिक अनुशासनलाई प्रतिस्थापन गर्न सक्दैनन्।
उत्पादनको गुणस्तर, कर्मचारीको सुरक्षा, आपूर्तिकर्तासँगको सम्बन्ध र ग्राहकप्रतिको दायित्व पूरा गर्न नसक्ने कम्पनीले दीर्घकालीन सामाजिक प्रभाव सिर्जना गर्न पनि कठिन हुन्छ। चोबानीको उदाहरणमा सामाजिक सोचलाई व्यवसायको सञ्चालन प्रणालीसँग जोड्ने प्रयास देखिन्छ।
उलुकायाको यात्रामा कर्मचारीसँग लाभ बाँड्ने निर्णयलाई उनको प्रारम्भिक अनुभवबाट अलग गरेर हेर्न मिल्दैन।
उनले बन्द हुन लागेको कारखाना किन्दा त्यहाँका पुराना कर्मचारीलाई पुनः काममा राखेका थिए। पछि कम्पनी विस्तार हुँदै जाँदा पनि कर्मचारीलाई व्यवसायको उपलब्धिमा सहभागी गराउने सोचलाई संस्थागत रूप दिन खोजे।
यसले उनको सफलताको कथालाई केवल बिक्री, आम्दानी र बजार हिस्साको विवरणमा सीमित हुन दिँदैन। कम्पनीको विस्तारसँगै रोजगारी, श्रमको सम्मान र समुदायसँगको सम्बन्धलाई कसरी अघि बढाउन सकिन्छ भन्ने प्रश्न पनि यसले उठाउँछ।
दहीबाट फराकिलो खाद्य साम्राज्य
चोबानीले अमेरिकी दही बजारमा आफ्नो स्थान बनाएपछि उलुकायाले कम्पनीलाई एउटै उत्पादनमा सीमित राखेनन्। खाद्य तथा पेय पदार्थको बजारमा नयाँ अवसर खोज्ने क्रममा कम्पनीले दहीबाहेकका उत्पादनमा पनि विस्तार गर्यो। यसमा ओट मिल्क, डेरी क्रिमर र कफीसम्बन्धी उत्पादन समावेश छन्।
सन् २०१९ मा कम्पनीले ओट मिल्क र डेरी क्रिमरको क्षेत्रमा प्रवेश गर्यो।
यसले दहीबाट सुरु भएको व्यवसायलाई बिहानको खानादेखि कफीसम्म प्रयोग हुने उत्पादनको बजारसँग जोड्यो। कम्पनीका लागि यो विस्तार पुरानो ग्राहक आधार उपयोग गर्ने र नयाँ उपभोक्ता समूहसम्म पुग्ने अवसर थियो।
सन् २०२३ मा चोबानीले अमेरिकी कफी कम्पनी ला कोलोम्बे अधिग्रहण गर्यो। यस कारोबारले कम्पनीलाई प्रिमियम कफी तथा तयार अवस्थामा बिक्री हुने कफी पेय पदार्थको बजारमा प्रवेश गर्न सहयोग गर्यो।
दही, दूधमा आधारित पेय पदार्थ र कफीलाई एउटै व्यावसायिक समूहअन्तर्गत विस्तार गर्ने रणनीतिले चोबानीको पहिचानलाई फराकिलो बनायो।
त्यसपछि सन् २०२५ मा कम्पनीले डेली हार्भेस्ट अधिग्रहण गर्यो। फलफूल तथा वनस्पतिमा आधारित खाद्य उत्पादन र तयार खानासँग सम्बन्धित यो व्यवसायले चोबानीको उत्पादन पोर्टफोलियोलाई थप विस्तार गर्यो।
यी अधिग्रहणले कम्पनीको रणनीति अब केवल ग्रीक दहीको बजार हिस्सा बढाउनेमा सीमित नभएको देखाउँछन्।
यद्यपि नयाँ कम्पनी खरिद गर्नु आफैँमा सफलताको ग्यारेन्टी होइन। अधिग्रहणपछि उत्पादनको गुणस्तर कायम राख्नु, फरक कम्पनीका सञ्चालन प्रणाली एकीकृत गर्नु, ब्रान्डको छुट्टै पहिचान जोगाउनु र लगानीबाट अपेक्षित प्रतिफल प्राप्त गर्नु चुनौतीपूर्ण हुन्छ।
चोबानीको दीर्घकालीन सफलता यस्ता निर्णयलाई कति प्रभावकारी ढङ्गले कार्यान्वयन गर्न सक्छ भन्नेमा पनि निर्भर रहनेछ।
कम्पनीको वित्तीय आकारबारे सार्वजनिक अनुमानले यसको विस्तारको स्तर देखाउँछन्। निजी बजार अनुसन्धान संस्था साक्राका अनुसार चोबानीको सन् २०२५ को वार्षिक आम्दानी करिब ३ अर्ब ६० करोड अमेरिकी डलर पुगेको अनुमान गरिएको छ।
यो कम्पनीले सार्वजनिक गरेको लेखापरीक्षित वित्तीय विवरण होइन, बाह्य संस्थाको अनुमान हो। त्यसैले यसलाई आधिकारिक आम्दानीको तथ्याङ्कका रूपमा प्रस्तुत गर्न मिल्दैन। तर यसले चोबानी अहिले सानो उद्यमको सीमाभन्दा धेरै अगाडि पुगिसकेको संकेत गर्छ।
यस विस्तारको केन्द्रमा अझै पनि दहीको मूल व्यवसाय छ। नयाँ उत्पादनमा प्रवेश गरे पनि कम्पनीले आफ्नो पहिचान खाद्य गुणस्तर, पोषण र व्यापक उपभोक्ता पहुँचसँग जोड्दै आएको छ। बजारमा स्थापित ब्रान्डले नयाँ क्षेत्रमा विस्तार गर्दा पुरानो विश्वसनीयतालाई नयाँ उत्पादनमा रूपान्तरण गर्न सक्छ।
चोबानीले यही सम्भावना उपयोग गर्न खोजेको छ।
उलुकायाको व्यक्तिगत सफलतालाई कम्पनीको आम्दानी वा सम्पत्तिको अनुमानबाट मात्र मूल्याङ्कन गर्नु अपूरो हुन्छ। उनले सीमित पुँजीबाट सुरु गरेको व्यवसायलाई अमेरिकी खाद्य उद्योगको महत्त्वपूर्ण कम्पनीमा रूपान्तरण गरेका छन्।
त्यससँगै कर्मचारीको सहभागिता, शरणार्थीको रोजगारी र समुदायप्रतिको जिम्मेवारीलाई पनि आफ्नो व्यावसायिक पहिचानमा समावेश गरेका छन्।
उनको यात्रामा असफलताको जोखिम सधैँ उपस्थित थियो। कारखाना खरिद गर्दा बजारमा उत्पादन बिक्री हुने निश्चित थिएन।
नयाँ ब्रान्डलाई स्थापित प्रतिस्पर्धीले सजिलै स्थान दिने अवस्था थिएन। उत्पादन विस्तार गर्दा लगानी र सञ्चालन लागत बढ्ने जोखिम थियो। तर उनले यी चुनौतीलाई टार्न खोज्नुको सट्टा क्रमशः समाधान गर्दै व्यवसाय अघि बढाए।
हम्दी उलुकायाको कथा त्यसैले बन्द कारखानालाई सफल उद्योगमा रूपान्तरण गरेको प्रसंगमा मात्र सीमित छैन। यो बजारलाई फरक दृष्टिले हेर्ने, ग्राहकले चाहेको उत्पादन बनाउने, उपलब्ध स्रोतको उपयोग गर्ने र व्यवसायको सफलतालाई कर्मचारी तथा समुदायसँग जोड्ने उद्यमशीलताको उदाहरण हो।
उनले देखाएको बाटो सबै व्यवसायले हुबहु अपनाउन सक्दैनन्। तर उनको यात्राले एउटा महत्त्वपूर्ण कुरा स्थापित गर्छ : ठूलो व्यवसायको सुरुआत सधैँ ठूलो पुँजीबाट हुनुपर्दैन, सही अवसर पहिचान गर्ने र त्यसलाई कार्यान्वयन गर्ने क्षमताबाट पनि हुन सक्छ।
