पुस्तक: गुड टु ग्रेट : ह्वाई सम कम्पनीज मेक द लिप… एन्ड अदर्स डोन्ट
लेखक: जिम कोलिन्स
प्रकाशन वर्ष: सन् २००१
विधा: व्यवसाय व्यवस्थापन, नेतृत्व तथा संस्थागत विकास

एउटा कम्पनीले राम्रो आम्दानी गरिरहेको छ, बजारमा आफ्नो पहिचान बनाएको छ र प्रतिस्पर्धीभन्दा पछाडि पनि छैन। तर के यति हुँदैमा त्यो कम्पनी उत्कृष्ट भइसकेको मान्न सकिन्छ?

बजारमा नयाँ प्रतिस्पर्धी आए, प्रविधिले पुरानो व्यावसायिक ढाँचा बदलिदियो वा अर्थतन्त्रमा मन्दी आयो भने पनि त्यही कम्पनीले आफ्नो सफलता कायम राख्न सक्छ?

व्यवसायमा सफलता हासिल गर्नु एउटा चुनौती हो। त्यसलाई निरन्तर कायम राख्नु अझ ठूलो चुनौती हो।

कुनै कम्पनीले एक वर्ष राम्रो नाफा कमाउन सक्छ, अर्को वर्ष बजार विस्तार गर्न सक्छ र त्यसपछि नयाँ उत्पादन ल्याएर ग्राहक बढाउन सक्छ। तर यस्ता उपलब्धिलाई दीर्घकालीन व्यावसायिक क्षमतामा रूपान्तरण गर्न नसके सफलता अस्थायी बन्न सक्छ।

अमेरिकी लेखक तथा व्यवस्थापन अनुसन्धानकर्ता जिम कोलिन्सको पुस्तक ‘गुड टु ग्रेट’ यस्तै प्रश्नको उत्तर खोज्ने प्रयास हो।

सन् २००१ मा प्रकाशित यस पुस्तकले राम्रो प्रदर्शन गरिरहेका कम्पनीमध्ये केहीले असाधारण व्यावसायिक नतिजा हासिल गर्नुका पछाडि रहेका विशेषता पहिचान गरेको छ।

कम्पनीलाई उत्कृष्ट बनाउन कुनै एक व्यक्तिको करिश्मा, ठूलो लगानी वा चमत्कारपूर्ण निर्णय मात्र पर्याप्त हुँदैन भन्ने पुस्तकको मुख्य तर्क हो।

कोलिन्स र उनको अनुसन्धान टोलीले प्रारम्भमा अमेरिकी ‘फर्च्युन ५००’ सूचीमा रहेका १ हजार ४३५ कम्पनीको दीर्घकालीन व्यावसायिक प्रदर्शन अध्ययन गरेका थिए।

त्यस क्रममा राम्रो प्रदर्शनबाट उत्कृष्ट प्रदर्शनमा पुगेका र त्यसलाई लामो समयसम्म कायम राखेका ११ कम्पनी छनोट गरिएका थिए। टोलीले ती कम्पनीको तुलना समान प्रकृतिका तर त्यस्तै रूपान्तरण गर्न नसकेका कम्पनीसँग गरेको थियो।

पाँच वर्षसम्म चलेको अनुसन्धानबाट नेतृत्व, कर्मचारी छनोट, रणनीतिक स्पष्टता र संस्थागत अनुशासनसम्बन्धी निष्कर्ष निकालिएको थियो।

लेखकका अनुसार उत्कृष्ट कम्पनी बन्ने यात्रा एकैपटक हुने परिवर्तन होइन।

यसको सुरुवात सही मानिसलाई सही जिम्मेवारी दिने कामबाट हुन्छ। त्यसपछि कम्पनीले आफ्नो वास्तविक क्षमता पहिचान गर्नुपर्छ, कठोर तथ्य स्वीकार गर्नुपर्छ र दीर्घकालीन उद्देश्यअनुसार निरन्तर काम गर्नुपर्छ।

यही प्रक्रियाबाट सामान्य उपलब्धिलाई उत्कृष्ट परिणाममा रूपान्तरण गर्न सकिने उनको तर्क छ।

नेतृत्वको शक्ति व्यक्तिगत लोकप्रियतामा होइन, संस्थाको परिणाममा

पुस्तकको सबैभन्दा चर्चित अवधारणा ‘लेभल फाइभ लिडरसिप’ हो।

कोलिन्सले उत्कृष्ट कम्पनीको नेतृत्व गर्ने व्यक्तिमा व्यक्तिगत विनम्रता र व्यावसायिक उद्देश्य प्राप्त गर्ने दृढ इच्छाशक्ति एकसाथ रहेको निष्कर्ष प्रस्तुत गरेका छन्।

व्यवसायमा नेतृत्वको चर्चा गर्दा प्रभावशाली व्यक्तित्व, आत्मविश्वास, लोकप्रियता र निर्णय क्षमतालाई प्राथमिकता दिने गरिन्छ।

सञ्चालक वा प्रमुख कार्यकारी अधिकृतले कडा निर्देशन दिन सक्ने, लगानीकर्तालाई प्रभावित पार्न सक्ने र सार्वजनिक रूपमा कम्पनीको प्रतिनिधित्व गर्न सक्ने हुनुलाई सफल नेतृत्वको संकेत मानिन्छ।

तर कोलिन्सले प्रस्तुत गरेको नेतृत्वको अवधारणा व्यक्तिगत चमकभन्दा संस्थाको दीर्घकालीन हितमा केन्द्रित छ।

उत्कृष्ट नेतृत्व गर्ने व्यक्ति सफलताको सम्पूर्ण श्रेय आफैँले लिन खोज्दैन। संस्थाले राम्रो परिणाम प्राप्त गर्दा कर्मचारी, व्यवस्थापन समूह र संस्थागत प्रणालीको योगदानलाई स्वीकार गर्छ।

तर असफलता आउँदा अरूलाई दोष दिएर उम्कने प्रयास पनि गर्दैन। बरु निर्णयको समीक्षा गर्छ, गल्ती स्वीकार गर्छ र सुधारका उपाय खोज्छ।

यसको अर्थ विनम्र नेतृत्व कमजोर वा अनिर्णायक हुनुपर्छ भन्ने होइन। व्यक्तिगत अहङ्कारलाई नियन्त्रण गर्नु र कठिन निर्णय लिन सक्नु फरक कुरा हुन्।

आवश्यक पर्दा अलोकप्रिय निर्णय लिन सक्ने, संस्थाको हितमा कडा कदम चाल्न सक्ने र त्यसको परिणामको जिम्मेवारी लिन सक्ने क्षमता पनि नेतृत्वको महत्त्वपूर्ण पक्ष हो।

कोलिन्सले आफ्नो अध्ययनमा किम्बर्ली-क्लार्क कम्पनीका प्रमुख कार्यकारी अधिकृत डार्विन स्मिथको उदाहरण प्रस्तुत गरेका छन्। उनी कानुनसम्बन्धी पृष्ठभूमिबाट आएका व्यक्ति थिए।

नेतृत्वको जिम्मेवारी सम्हाल्दा उनी परम्परागत रूपमा देखिने प्रभावशाली व्यावसायिक नेतृत्वकर्ताको नमुनाजस्ता थिएनन्।

तर उनले कम्पनीको भविष्यका लागि कठिन रणनीतिक निर्णय लिए र संगठनलाई परिवर्तनको प्रक्रियामा अघि बढाए। यस उदाहरणबाट लेखकले नेतृत्वको प्रभाव व्यक्तित्वको बाहिरी प्रदर्शनबाट मात्र मापन गर्न नहुने तर्क गरेका छन्।

नेपालका व्यवसायमा पनि यो विचार सान्दर्भिक छ। धेरै कम्पनीको पहिचान संस्थापक वा सञ्चालकसँग अत्यधिक जोडिएको हुन्छ।

संस्थापकको अनुभव, सम्बन्ध र निर्णय क्षमताले व्यवसाय सुरु गर्न तथा विस्तार गर्न महत्त्वपूर्ण योगदान पुर्‍याउन सक्छ। तर प्रत्येक निर्णय एउटै व्यक्तिमा निर्भर रहँदा कम्पनीको संस्थागत क्षमता कमजोर हुन सक्छ।

कुनै कम्पनी सञ्चालकको अनुपस्थितिमा पनि प्रभावकारी रूपमा चल्न सक्छ कि सक्दैन भन्ने प्रश्नले त्यसको व्यवस्थापकीय परिपक्वता देखाउँछ।

यदि सामान्य निर्णय लिनसमेत प्रमुख व्यक्तिको अनुमति आवश्यक पर्छ भने कर्मचारीको क्षमता पूर्ण रूपमा उपयोग भएको हुँदैन।

दीर्घकालीन सफलता चाहने कम्पनीले निर्णय गर्ने अधिकार बाँड्न, योग्य जनशक्ति विकास गर्न र संस्थापकको व्यक्तिगत क्षमताभन्दा माथि उठेर काम गर्ने प्रणाली निर्माण गर्नुपर्छ।

नेतृत्वको अर्को महत्त्वपूर्ण पक्ष उत्तराधिकार हो। कम्पनीको भविष्य एउटै व्यक्तिको कार्यकालसँगै समाप्त हुने अवस्था आउन दिनु हुँदैन। नेतृत्वले आफूले सम्हालेको पदभन्दा संस्थाको भविष्यलाई प्राथमिकता दिन सक्नुपर्छ।

सक्षम उत्तराधिकारी तयार गर्नु, निर्णय प्रक्रियालाई संस्थागत बनाउनु र संस्थाको उद्देश्यलाई व्यक्तिभन्दा माथि राख्नु दीर्घकालीन सफलताका आधार हुन्।

पहिले सही मानिस, त्यसपछि रणनीति

कोलिन्सको अर्को चर्चित अवधारणा हो, ‘फर्स्ट हु, देन ह्वाट’। यसको अर्थ पहिले सही मानिसलाई संस्थामा ल्याउने र सही जिम्मेवारी दिने, त्यसपछि कम्पनी कुन दिशामा अघि बढ्ने भन्ने निर्णयलाई प्रभावकारी बनाउने हो।

धेरै व्यवसाय नयाँ योजना, बजार विस्तार र आम्दानी बढाउने लक्ष्यबाट काम सुरु गर्छन्।

कम्पनीले नयाँ उत्पादन ल्याउने, अर्को सहरमा शाखा खोल्ने वा विदेशमा बजार खोज्ने निर्णय गर्न सक्छ। तर ती योजना कार्यान्वयन गर्ने मानिसको क्षमता, जिम्मेवारीबोध र कामप्रतिको प्रतिबद्धता कमजोर छ भने राम्रो रणनीतिले पनि अपेक्षित परिणाम दिन सक्दैन।

त्यसैले कम्पनीले सही व्यक्तिलाई सही जिम्मेवारी दिनुपर्छ। कर्मचारीको क्षमता, अनुभव, इमानदारी, काम गर्ने शैली र समूहमा सहकार्य गर्ने क्षमतालाई महत्त्व दिनुपर्छ।

पदपूर्ति गर्दा व्यक्तिगत निकटता, सम्बन्ध वा सञ्चालकप्रतिको निष्ठाभन्दा योग्यता र काम गर्ने क्षमतालाई प्राथमिकता दिनुपर्छ।

यस अवधारणाले कर्मचारी नियुक्त गरेपछि व्यवस्थापनको जिम्मेवारी सकिन्छ भन्ने संकेत गर्दैन।

सही मानिसलाई उपयुक्त जिम्मेवारी दिनु, काम गर्ने स्वतन्त्रता उपलब्ध गराउनु, स्पष्ट लक्ष्य निर्धारण गर्नु र परिणामको नियमित समीक्षा गर्नु पनि उत्तिकै आवश्यक हुन्छ।

योग्य कर्मचारीलाई निर्णय प्रक्रियामा सहभागी गराउन नसक्ने संस्थाले उनीहरूको क्षमता पूर्ण रूपमा उपयोग गर्न सक्दैन।

व्यवसायको आकार बढ्दै जाँदा संस्थाभित्र विशेषज्ञताको आवश्यकता पनि बढ्छ।

वित्तीय व्यवस्थापन, बिक्री, प्रविधि, उत्पादन, मानव संसाधन र बजार अनुसन्धानका लागि फरक क्षमता आवश्यक पर्न सक्छ। सबै निर्णय एउटै व्यक्तिले गर्न खोज्दा निर्णय प्रक्रियामा ढिलाइ हुन सक्छ र महत्त्वपूर्ण विषय पर्याप्त गहिराइमा विश्लेषण नहुन सक्छ।

नेपालका साना तथा मझौला व्यवसायमा परिवारका सदस्य वा विश्वासपात्र व्यक्तिलाई जिम्मेवारी दिने अभ्यास पाइन्छ।

यस्तो अभ्यास आफैँमा गलत होइन। विश्वास र पारिवारिक सहकार्यले व्यवसाय सुरु गर्न सहयोग पुर्‍याउन सक्छ। तर कम्पनी विस्तार हुँदै जाँदा व्यवस्थापनलाई व्यावसायिक बनाउनु आवश्यक हुन्छ।

संस्थाको हितमा काम गर्ने सक्षम जनशक्ति, स्पष्ट जिम्मेवारी र परिणामको मूल्याङ्कन गर्ने प्रणाली नभए विस्तारसँगै समस्या बढ्न सक्छ।

पुस्तकको यो सन्देशले व्यवसाय सञ्चालकलाई एउटा महत्त्वपूर्ण प्रश्न सोध्न प्रेरित गर्छ। कम्पनीमा काम गर्ने मानिसलाई उनीहरूको वास्तविक क्षमता प्रयोग गर्न सक्ने वातावरण उपलब्ध छ कि छैन?

कर्मचारीलाई निर्देशन पालना गर्ने व्यक्तिका रूपमा मात्र हेरिएको छ कि समस्या पहिचान गर्ने, समाधान प्रस्ताव गर्ने र संस्थाको विकासमा योगदान गर्ने साझेदारका रूपमा पनि लिइएको छ?

दीर्घकालीन रूपमा सफल हुने संस्थाले जनशक्तिलाई खर्चको शीर्षकका रूपमा मात्र हेर्दैन। कर्मचारीको क्षमता विकास, जिम्मेवारीको स्पष्टता र संस्थाभित्र सिक्ने वातावरणलाई व्यावसायिक क्षमताको हिस्साका रूपमा लिन्छ।

सही मानिसलाई सही ठाउँमा राख्नु भनेको केवल राम्रो कर्मचारी नियुक्त गर्नु होइन, संस्थाको उद्देश्य पूरा गर्न सक्ने समूह निर्माण गर्नु पनि हो।

सबै अवसर पछ्याउनु सफलता होइन

पुस्तकको अर्को महत्त्वपूर्ण अवधारणा ‘हेजहग कन्सेप्ट’ हो। यसले कम्पनीले आफ्नो वास्तविक शक्ति पहिचान गर्नुपर्ने र त्यही आधारमा व्यावसायिक प्राथमिकता निर्धारण गर्नुपर्नेमा जोड दिन्छ।

कोलिन्सले कम्पनीलाई तीनवटा प्रश्नको उत्तर खोज्न सुझाएका छन्। पहिलो, कम्पनी कुन काममा उत्कृष्ट बन्न सक्छ? दोस्रो, कुन व्यावसायिक गतिविधिप्रति संस्थाका मानिसको वास्तविक रुचि र प्रतिबद्धता छ?

तेस्रो, कुन गतिविधिले कम्पनीको आर्थिक परिणामलाई सबैभन्दा प्रभावकारी रूपमा अघि बढाउँछ?

यी तीन प्रश्नको साझा बिन्दु पहिचान गर्नु कम्पनीको दीर्घकालीन रणनीति निर्माण गर्ने आधार हो। यसलाई कुनै एउटा उत्पादन वा सेवामा सीमित हुनुपर्ने सल्लाहका रूपमा मात्र बुझ्नु हुँदैन।

मुख्य कुरा कम्पनीले आफ्नो प्रतिस्पर्धात्मक क्षमता कहाँ छ, कुन क्षेत्रमा निरन्तर राम्रो प्रदर्शन गर्न सक्छ र कुन कामले दिगो आर्थिक परिणाम दिन सक्छ भन्ने स्पष्ट बुझाइ विकास गर्नु हो।

बजारमा नयाँ अवसर देखिनेबित्तिकै त्यसमा प्रवेश गर्नु बुद्धिमानी निर्णय नहुन सक्छ।

नयाँ उत्पादन, नयाँ शाखा वा अर्को व्यवसाय सुरु गर्दा त्यसले संस्थाको प्रतिस्पर्धात्मक क्षमता बढाउँछ कि स्रोतसाधन छरपस्ट पार्छ भन्ने मूल्याङ्कन गर्नुपर्छ।

कारोबारको आकार बढ्नु र व्यवसायको गुणस्तर सुध्रिनु एउटै कुरा होइनन्।

कुनै कम्पनीले ग्राहकलाई छिटो सेवा दिन, उत्पादनको गुणस्तर कायम राख्न, लागत नियन्त्रण गर्न वा वितरण प्रणाली प्रभावकारी बनाउन अरूभन्दा राम्रो क्षमता विकास गरेको हुन सक्छ।

त्यस्तो अवस्थामा कम्पनीले आफ्नो विशेषतालाई अझ बलियो बनाउन सक्छ। सबै क्षेत्रमा प्रतिस्पर्धा गर्ने प्रयास गर्नुभन्दा आफूले राम्रो गर्न सक्ने क्षेत्रमा निरन्तर सुधार गर्नु दीर्घकालीन रणनीति बन्न सक्छ।

नेपालमा व्यवसाय विस्तारलाई प्रायः नयाँ शाखा खोल्ने, अर्को क्षेत्रमा लगानी गर्ने वा विविध प्रकारका कारोबार सुरु गर्ने रूपमा बुझिन्छ।

तर विस्तारको वास्तविक मूल्य त्यसले कम्पनीको आम्दानी, उत्पादकत्व, ग्राहकको विश्वास र दीर्घकालीन प्रतिस्पर्धात्मक क्षमतामा कस्तो योगदान पुर्‍याउँछ भन्ने कुराले निर्धारण गर्छ।

कुनै कम्पनीले आफ्नो मूल व्यवसायबाट पर्याप्त प्रतिफल प्राप्त गर्न नसकिरहेको अवस्थामा अर्को क्षेत्रमा लगानी थप्नुले समस्या समाधान नगर्न सक्छ। बरु व्यवस्थापनको ध्यान, पुँजी र जनशक्ति विभाजित हुन सक्छ।

अर्कोतर्फ, कम्पनीको मुख्य क्षमता स्पष्ट भएको अवस्थामा सम्बन्धित क्षेत्रमा विस्तार गर्दा विद्यमान विशेषज्ञता र ग्राहक सञ्जाल उपयोग गर्न सकिन्छ।

‘हेजहग कन्सेप्ट’ को अर्को पक्ष आफ्ना सीमितता स्वीकार गर्नु हो। कुनै काम अहिले राम्रोसँग गरिरहेको छ भन्दैमा त्यही काममा विश्वस्तरीय उत्कृष्टता हासिल गर्न सकिन्छ भन्ने हुँदैन।

कम्पनीले आफ्नो क्षमता, बजारको वास्तविकता र आर्थिक सम्भावनाको मूल्याङ्कन गर्नुपर्छ। रणनीतिक स्पष्टता भनेको ठूलो लक्ष्य घोषणा गर्नु मात्र होइन, लक्ष्य हासिल गर्न सकिने आधार पहिचान गर्नु पनि हो।

नेपालका व्यवसायीका लागि यो अवधारणा विशेष उपयोगी हुन सक्छ।

सीमित पुँजी, सानो घरेलु बजार र दक्ष जनशक्तिको उपलब्धतासम्बन्धी चुनौतीबीच सबै क्षेत्रमा एकैपटक विस्तार गर्न खोज्नु जोखिमपूर्ण हुन सक्छ।

आफ्नो विशिष्ट क्षमता पहिचान गरेर त्यसलाई बलियो बनाउने कम्पनीले स्रोतसाधनको उपयोग प्रभावकारी बनाउन सक्छ।

कठोर वास्तविकता स्वीकार गर्ने साहस

उत्कृष्ट कम्पनी निर्माण गर्न सकारात्मक सोच र भविष्यप्रतिको विश्वास आवश्यक हुन्छ। तर आशावादले वास्तविक समस्यालाई छोप्नु हुँदैन।

कोलिन्सले संस्थाले कठिन तथ्यलाई स्वीकार गर्नुपर्ने र समस्याको वास्तविक कारण पहिचान गर्नुपर्ने विचारलाई महत्त्व दिएका छन्।

बिक्री घटिरहेको छ भने त्यसको कारण खोज्नुपर्छ। ग्राहक असन्तुष्ट छन् भने गुनासोलाई बेवास्ता गर्नु हुँदैन। उत्पादन लागत बढिरहेको छ भने बाह्य परिस्थितिलाई मात्र दोष दिएर पुग्दैन।

कम्पनीको आफ्नै कार्यप्रणाली, व्यवस्थापन, उत्पादनको गुणस्तर र निर्णय प्रक्रियाको पनि समीक्षा गर्नुपर्छ।

व्यवसायमा समस्या आउनु असामान्य होइन। बजारको माग बदलिन सक्छ, आपूर्ति प्रभावित हुन सक्छ वा प्रतिस्पर्धीले नयाँ उत्पादन ल्याउन सक्छ। यस्तो अवस्थामा संस्थाले वास्तविक अवस्था बुझेर निर्णय गर्नुपर्छ।

समस्या स्वीकार गर्नु कमजोरी होइन; समस्या लुकाएर समाधानको अवसर गुमाउनुचाहिँ जोखिम हो।

कोलिन्सको विचारमा कठोर तथ्य स्वीकार गर्नु र भविष्यप्रति आशा कायम राख्नु एकअर्काका विरोधी होइनन्।

कम्पनीले आफ्नो वर्तमान अवस्थाको वास्तविकता बुझ्नुपर्छ, तर त्यही अवस्थालाई अन्तिम निष्कर्ष मानेर सुधारको सम्भावना त्याग्नु हुँदैन। चुनौतीलाई स्वीकार गर्दै समाधान खोज्ने क्षमता संस्थागत नेतृत्वको महत्त्वपूर्ण गुण हो।

व्यवसायमा गलत निर्णय हुन सक्छन्। तर गल्तीबाट सिक्ने वातावरण छैन भने उही गल्ती दोहोरिने सम्भावना रहन्छ।

कर्मचारीले व्यवस्थापनसमक्ष समस्या राख्न सक्ने, तथ्यका आधारमा असहमति जनाउन सक्ने र सुधारका उपाय प्रस्ताव गर्न सक्ने वातावरणले संस्थालाई बलियो बनाउन सक्छ।

यसका लागि कम्पनीभित्र खुला छलफलको संस्कृति आवश्यक हुन्छ। व्यवस्थापनले आफूलाई मन पर्ने सूचना मात्र सुन्ने र आलोचनात्मक विचारलाई अस्वीकार गर्ने हो भने वास्तविक समस्या समयमै पहिचान हुन सक्दैन।

वित्तीय विवरण, ग्राहकको प्रतिक्रिया, उत्पादनको गुणस्तर र कर्मचारीको अनुभवलाई निर्णय प्रक्रियामा समेट्नुपर्छ।

नेपालका कम्पनीमा पनि निर्णयकर्ताले आफ्नो धारणा सही साबित गर्न खोज्नुभन्दा तथ्यबाट सही निष्कर्ष निकाल्न प्राथमिकता दिनुपर्छ।

कुनै योजना सफल भइरहेको छैन भने त्यसलाई प्रतिष्ठाको प्रश्न बनाएर निरन्तरता दिनु आवश्यक हुँदैन। त्यसको समीक्षा गरेर आवश्यक परिवर्तन गर्नु व्यवस्थापनको जिम्मेवारी हो।

यही कारण पुस्तकले सफलताको चर्चा गर्दा केवल सकारात्मक लक्ष्य र प्रेरणादायी नेतृत्वमा ध्यान दिएको छैन।

कम्पनीले आफ्नो कमजोरी देख्न, असहज प्रश्न सोध्न र गल्तीबाट सिक्न सक्ने वातावरण निर्माण गर्नुपर्ने सन्देश पनि दिएको छ। वास्तविकता स्वीकार नगर्ने संस्थाले आफ्नो रणनीति सुधार्न आवश्यक सूचना नै प्राप्त गर्न सक्दैन।

अनुशासनबाट निर्माण हुन्छ दीर्घकालीन गति

कोलिन्सको पुस्तकमा ‘फ्लाइह्विल इफेक्ट’ अर्थात् निरन्तर प्रयासबाट गति निर्माण हुने अवधारणा पनि महत्त्वपूर्ण छ। भारी चक्रलाई पहिलोपटक घुमाउन धेरै बल लगाउनुपर्छ।

सुरुमा त्यसको गति कम हुन्छ। तर एउटै दिशामा निरन्तर प्रयास गर्दा चक्रले गति लिन थाल्छ र त्यसलाई अघि बढाउन क्रमशः सहज हुन्छ।

व्यवसायमा पनि यही प्रक्रिया लागू हुन सक्छ।

उत्पादनको गुणस्तर सुधार्नु, ग्राहकको विश्वास जित्नु, कर्मचारीको क्षमता बढाउनु, सेवा प्रभावकारी बनाउनु र लागत नियन्त्रण गर्नु अलग-अलग काम देखिए पनि तिनको संयुक्त परिणामले कम्पनीको प्रतिस्पर्धात्मक क्षमता बलियो बनाउन सक्छ।

उदाहरणका लागि, कुनै कम्पनीले ग्राहकलाई समयमै सेवा दिने लक्ष्य राखेको छ भने त्यसका लागि कर्मचारीको तालिम, आपूर्ति व्यवस्थापन, प्रविधिको उपयोग र आन्तरिक कार्यप्रणाली सुधार गर्नुपर्ने हुन सक्छ।

यी सबै कामले तत्काल ठूलो आम्दानी नदिए पनि ग्राहकको विश्वास र सेवा गुणस्तर सुधार्न सक्छन्। समयसँगै ग्राहक सन्तुष्टि बढ्दा दोहोरिने कारोबार र बजारमा कम्पनीको प्रतिष्ठामा सकारात्मक प्रभाव पर्न सक्छ।

यसको अर्थ एउटै योजना सधैँ अपनाइरहनुपर्छ भन्ने होइन। बजार र प्रविधि परिवर्तन हुँदा रणनीति सुधार्नुपर्छ।

तर प्रत्येक नयाँ चुनौती देखिनेबित्तिकै पुरानो योजना छाडेर अर्को दिशामा लाग्ने प्रवृत्तिले संस्थाको गति कमजोर बनाउन सक्छ। संस्थाले कुन कामले परिणाम दिइरहेको छ भन्ने बुझ्नुपर्छ र त्यसलाई निरन्तरता दिनुपर्छ।

कोलिन्सले ‘डूम लुप’ अर्थात् निरन्तर दिशा बदल्ने र अपेक्षित परिणाम नआउँदा नयाँ उपाय खोज्दै पुरानो प्रयास अधुरै छाड्ने प्रवृत्तिलाई पनि महत्त्व दिएका छन्।

कुनै कम्पनीले नयाँ नेतृत्व नियुक्त गरेपछि तत्काल सबै समस्या समाधान हुने अपेक्षा गर्न सक्छ। त्यसपछि नयाँ रणनीति, नयाँ संरचना वा नयाँ अभियान घोषणा हुन सक्छ। तर निरन्तरता र कार्यान्वयनको अभावमा यस्ता परिवर्तनले अपेक्षित परिणाम दिन सक्दैनन्।

नेपालका व्यवसायले तत्काल नाफा, नगद प्रवाह र सञ्चालन खर्चको दबाब सामना गर्छन्। यस्तो अवस्थामा कर्मचारी विकास, प्रविधि र सेवा सुधारमा निरन्तर लगानी गर्न कठिन हुन सक्छ।

तर दीर्घकालीन प्रतिस्पर्धाका लागि यस्ता प्रयासलाई खर्चका रूपमा मात्र नभई संस्थाको क्षमता निर्माण गर्ने माध्यमका रूपमा हेर्नुपर्छ।

अनुशासन भनेको कर्मचारीलाई कडा नियन्त्रणमा राख्नु मात्र होइन। संस्थाको उद्देश्य स्पष्ट हुनु, जिम्मेवारी निर्धारण हुनु, निर्णय कार्यान्वयन हुनु र परिणामको नियमित समीक्षा हुनु पनि अनुशासनका आधार हुन्।

नियम र प्रक्रियाले कर्मचारीलाई अनावश्यक रूपमा बाँध्ने होइन, सबैलाई एउटै लक्ष्यतर्फ प्रभावकारी रूपमा काम गर्न सहयोग गर्नुपर्छ।

कम्पनीको सफलतामा एउटा ठूलो निर्णयको भूमिका हुन सक्छ, तर त्यसलाई कार्यान्वयन गर्ने दैनिक कामको महत्त्व कम हुँदैन।

ग्राहकलाई समयमै जवाफ दिनु, उत्पादनको गुणस्तर कायम राख्नु, खर्चको निगरानी गर्नु र कामको जिम्मेवारी पूरा गर्नु सामान्य गतिविधि हुन्। यिनै गतिविधि निरन्तर राम्रोसँग सम्पन्न हुँदा संस्थाको समग्र प्रदर्शनमा सुधार आउन सक्छ।

प्रविधि साधन हो, सफलताको विकल्प होइन

व्यवसायमा प्रविधिको भूमिका बढ्दै गएको समयमा पुस्तकको अर्को उपयोगी पक्ष प्रविधिलाई हेर्ने दृष्टिकोण हो। नयाँ प्रविधि अपनाउनु आफैँमा उत्कृष्टताको प्रमाण होइन।

कम्पनीले प्रविधि किन प्रयोग गर्दैछ, त्यसले कुन समस्या समाधान गर्छ र त्यसबाट आर्थिक तथा व्यावसायिक परिणाममा कस्तो प्रभाव पर्छ भन्ने बुझ्न आवश्यक हुन्छ।

कुनै कम्पनीले नयाँ सफ्टवेयर, स्वचालित प्रणाली वा डिजिटल सेवा सुरु गर्न सक्छ।

तर कर्मचारीले त्यसको प्रयोग गर्न सकेनन्, ग्राहकले त्यसलाई उपयोगी मानेनन् वा कार्यप्रणालीमा आवश्यक परिवर्तन गरिएन भने प्रविधिमा गरिएको लगानीले अपेक्षित परिणाम दिन सक्दैन।

कोलिन्सको अनुसन्धानले प्रविधिलाई गति बढाउने साधनका रूपमा बुझ्न प्रेरित गर्छ।

सही रणनीति र सक्षम जनशक्ति भएको संस्थाले प्रविधिको उपयोग गरेर आफ्नो क्षमता विस्तार गर्न सक्छ। तर स्पष्ट उद्देश्य र प्रभावकारी व्यवस्थापनबिना प्रविधि थप्दैमा कम्पनी उत्कृष्ट बन्न सक्दैन।

नेपालका व्यवसायका लागि यो विषय विशेष महत्त्वपूर्ण छ।

डिजिटल भुक्तानी, विद्युतीय व्यापार, ग्राहक विवरण व्यवस्थापन, स्वचालित लेखा प्रणाली र कृत्रिम बौद्धिकताजस्ता साधनले काम गर्ने शैली बदलिरहेका छन्।

तर कुन प्रविधि अपनाउने भन्ने निर्णय कम्पनीको वास्तविक आवश्यकता र आर्थिक क्षमताका आधारमा हुनुपर्छ।

प्रविधि प्रयोग गर्नुको उद्देश्य केवल आधुनिक देखिनु होइन। ग्राहकलाई राम्रो सेवा दिनु, काममा लाग्ने समय घटाउनु, त्रुटि कम गर्नु, लागत नियन्त्रण गर्नु वा निर्णयका लागि आवश्यक तथ्य सहज रूपमा प्राप्त गर्नु हो।

यस्ता परिणाम नदेखिए प्रविधिमा गरिएको खर्चको समीक्षा आवश्यक हुन्छ।

यसले व्यवसायमा नवीनता र अनुशासनबीच सन्तुलन कायम गर्नुपर्ने देखाउँछ। कम्पनीले नयाँ सम्भावना परीक्षण गर्नुपर्छ, तर त्यसलाई संस्थाको उद्देश्यसँग जोड्न पनि आवश्यक छ।

प्रविधिले संस्थाको रणनीतिलाई सहयोग गर्दा मात्र यसको पूर्ण लाभ प्राप्त गर्न सकिन्छ।

पुस्तकका निष्कर्ष र तिनका सीमा

‘गुड टु ग्रेट’ को मुख्य शक्ति जटिल व्यवस्थापनका प्रश्नलाई बुझ्न सजिलो अवधारणामा प्रस्तुत गर्नु हो।

नेतृत्व, जनशक्ति, रणनीति र अनुशासनलाई एउटै व्यावसायिक दृष्टिकोणमा जोडेकाले यो पुस्तक व्यवसाय सञ्चालक, व्यवस्थापक, उद्यमी र व्यवस्थापन अध्ययन गर्ने पाठकका लागि उपयोगी छ।

पुस्तकको अर्को सकारात्मक पक्ष यसको अनुसन्धानमा आधारित दृष्टिकोण हो। लेखकले केवल सफल कम्पनीका कथाहरू प्रस्तुत गरेका छैनन्।

राम्रो प्रदर्शनबाट उत्कृष्ट प्रदर्शनमा पुगेका कम्पनीलाई समान प्रकृतिका तर त्यस्तै रूपान्तरण गर्न नसकेका कम्पनीसँग तुलना गर्ने प्रयास गरेका छन्। यसले व्यावसायिक सफलताको कारण बुझ्न तुलना र तथ्यको महत्त्व देखाउँछ।

तर पुस्तकका निष्कर्षलाई सबै कम्पनीमा जस्ताको तस्तै लागू हुने निश्चित सूत्रका रूपमा बुझ्नु उचित हुँदैन।

लेखकले छनोट गरेका कम्पनीको विगतको प्रदर्शन र तिनमा देखिएका व्यवस्थापकीय विशेषताबीच सम्बन्ध पहिचान गरेका छन्। त्यस्तो सम्बन्ध देखिनु भनेको ती विशेषताले नै सफलता गराएका हुन् भन्ने पूर्ण प्रमाण भने होइन।

अनुसन्धानमा छनोट गरिएका कम्पनीको ऐतिहासिक प्रदर्शन, अध्ययनको समयसीमा र सफलता मापन गर्ने आधारले निष्कर्षलाई प्रभावित गर्न सक्छ।

पुस्तकमा उत्कृष्ट प्रदर्शन गरेका कम्पनीमध्ये केही पछि गम्भीर व्यावसायिक समस्यामा परेका वा आफ्नो पुरानो अवस्था कायम राख्न नसकेका उदाहरण पनि छन्।

यसले कुनै समय उत्कृष्ट प्रदर्शन गर्नु र सधैँ उत्कृष्ट रहनु फरक कुरा हुन् भन्ने देखाउँछ।

कम्पनीको नतिजामा उद्योगको अवस्था, प्रतिस्पर्धा, प्रविधि, नियमन, आर्थिक चक्र र बजारको आकारले पनि प्रभाव पार्छ।

एउटा कम्पनीले अनुकूल बजारमा प्राप्त गरेको सफलतालाई अर्को उद्योग वा देशको व्यवसायमा सोही रूपमा लागू गर्न सकिँदैन। त्यसैले पुस्तकका अवधारणालाई स्थानीय परिस्थितिअनुसार मूल्याङ्कन गर्नु आवश्यक हुन्छ।

नेपालको व्यावसायिक वातावरणमा सीमित पुँजी, दक्ष जनशक्तिको अभाव, नीतिगत अनिश्चितता, वित्तीय पहुँच र बजारको आकारसम्बन्धी चुनौती महत्त्वपूर्ण छन्। यी पक्षले कम्पनीको रणनीति र निर्णय प्रक्रियालाई प्रभावित गर्छन्।

उत्कृष्ट नेतृत्व र अनुशासन भए पनि बाह्य अवरोधका कारण व्यवसायले अपेक्षित गति लिन नसक्ने अवस्था हुन सक्छ।

त्यसैले ‘गुड टु ग्रेट’ लाई सफलता सुनिश्चित गर्ने नुस्खाभन्दा संस्थाको नेतृत्व, रणनीति र कार्यशैली समीक्षा गर्न सहयोग गर्ने पुस्तकका रूपमा लिनु बढी उपयुक्त हुन्छ।

यसले व्यवसायीलाई सही प्रश्न सोध्न, आफ्ना प्राथमिकता पहिचान गर्न र निर्णय प्रक्रियालाई सुधार गर्न प्रेरित गर्छ। तर पुस्तक पढेकै आधारमा कुनै कम्पनी उत्कृष्ट हुन्छ भन्ने ग्यारेन्टी छैन।

नेपाली व्यवसायका लागि पुस्तकको सान्दर्भिकता

नेपालका व्यवसायमा पुस्तकले उठाएका प्रश्नहरू प्रत्यक्ष रूपमा लागू गर्न सकिन्छ। कम्पनीले आफ्नो सफलता कुन आधारमा मापन गरिरहेको छ ?

आम्दानी र कारोबार बढ्नुबाहेक उत्पादकत्व, ग्राहकको विश्वास, कर्मचारीको क्षमता र वित्तीय स्थिरतामा कस्तो सुधार भएको छ? व्यवस्थापनले वास्तविक तथ्यका आधारमा निर्णय लिइरहेको छ कि अनुमान र व्यक्तिगत धारणाका आधारमा?

यी प्रश्नको उत्तर खोज्दा व्यवसायको वास्तविक अवस्था बुझ्न सकिन्छ। कुनै कम्पनीको कारोबार बढिरहेको भए पनि लागत तीव्र रूपमा बढेको छ भने त्यसको नाफा कमजोर हुन सक्छ।

ग्राहक संख्या बढेको भए पनि सेवा गुणस्तर घटेको छ भने दीर्घकालीन विश्वासमा असर पर्न सक्छ। नयाँ शाखा खुलेको भए पनि प्रत्येक शाखाको कार्यक्षमता कमजोर छ भने विस्तारले कम्पनीलाई बलियो बनाएको नहुन सक्छ।

नेपालमा साना तथा मझौला व्यवसायको भूमिका महत्त्वपूर्ण छ। यस्ता व्यवसायले सीमित स्रोतबाट काम गर्नुपर्ने हुन्छ।

त्यसैले प्राथमिकता स्पष्ट बनाउनु, लागतको निगरानी गर्नु र सही जनशक्तिलाई उपयुक्त जिम्मेवारी दिनु अझ आवश्यक हुन्छ। सबै अवसर पछ्याउनेभन्दा आफ्नो क्षमता र बजारको वास्तविक मागबीच मेल खोज्नु प्रभावकारी रणनीति हुन सक्छ।

व्यवसायलाई परिवार वा संस्थापकको व्यक्तिगत प्रयासबाट संस्थागत प्रणालीमा रूपान्तरण गर्नु पनि महत्त्वपूर्ण छ।

लेखा प्रणाली, कर्मचारी व्यवस्थापन, ग्राहक सेवा, आपूर्ति व्यवस्थापन र निर्णय प्रक्रियालाई स्पष्ट बनाउँदा कम्पनीको काम व्यक्ति विशेषमा निर्भर रहने अवस्था घट्न सक्छ।

यसले व्यवसाय विस्तार गर्न र नेतृत्व परिवर्तन हुँदा पनि सञ्चालन निरन्तर राख्न सहयोग गर्छ।

पुस्तकको अर्को सान्दर्भिक पक्ष दीर्घकालीन सोच हो। तत्काल नाफा कमाउने दबाबले व्यवसायलाई दैनिक सञ्चालनमै केन्द्रित बनाउन सक्छ।

तर सीप विकास, प्रविधि, उत्पादन गुणस्तर र ग्राहक सम्बन्धमा लगानी नगरे भविष्यको प्रतिस्पर्धात्मक क्षमता कमजोर हुन सक्छ। कम्पनीले तत्काल परिणाम र दीर्घकालीन क्षमताबीच सन्तुलन कायम गर्नुपर्छ।

नेपालका लगानीकर्ता र व्यवस्थापकका लागि पनि यो पुस्तक उपयोगी हुन सक्छ। लगानी गर्दा कम्पनीको हालको आम्दानी मात्र हेरेर पुग्दैन।

व्यवस्थापनको गुणस्तर, बजारमा प्रतिस्पर्धात्मक स्थिति, वित्तीय अनुशासन र भविष्यमा अनुकूल हुन सक्ने क्षमताको मूल्याङ्कन गर्नुपर्छ। उत्कृष्ट कम्पनी बन्ने प्रक्रिया लामो हुन्छ र त्यसमा जोखिम तथा अनिश्चितता रहन्छ भन्ने बुझाइ आवश्यक छ।

यद्यपि पुस्तकका उदाहरण अमेरिकी कम्पनीमा आधारित छन्। त्यसैले नेपालका व्यवसायले ती उदाहरणलाई जस्ताको तस्तै नक्कल गर्नुभन्दा तिनमा देखिएका आधारभूत सिद्धान्तलाई आफ्नो बजार, स्रोतसाधन र संस्थागत अवस्थासँग मिलाएर प्रयोग गर्नुपर्छ।

व्यवस्थापनको राम्रो अभ्यासको मूल्य त्यसले स्थानीय समस्याको समाधान गर्न कति सहयोग गर्छ भन्ने कुराले निर्धारण गर्छ।

उत्कृष्टता कुनै अन्तिम बिन्दु होइन

‘गुड टु ग्रेट’ को मूल सन्देश राम्रो व्यवसायलाई उत्कृष्ट बनाउन कुनै एक चमत्कारपूर्ण निर्णयको प्रतीक्षा गर्नु हुँदैन भन्ने हो।

सही जनशक्ति छनोट, जिम्मेवार नेतृत्व, स्पष्ट व्यावसायिक केन्द्रबिन्दु, तथ्यमा आधारित निर्णय र निरन्तर अनुशासित प्रयासले संस्थाको दीर्घकालीन क्षमता निर्माण गर्न सक्छ।

पुस्तकले कम्पनीको सफलता केवल एउटा व्यक्तिको प्रतिभा वा बजारमा प्राप्त भएको अवसरको परिणाम होइन भन्ने देखाउँछ।

सक्षम नेतृत्वले सही मानिसलाई सही जिम्मेवारी दिन्छ, संस्थाले आफ्ना वास्तविक क्षमता र सीमितता बुझ्छ, कठिन तथ्य स्वीकार गर्छ र रणनीतिलाई कार्यान्वयन गर्ने अनुशासन विकास गर्छ।

यस्ता अभ्यास एकअर्कासँग जोडिँदै जाँदा कम्पनीको प्रदर्शनमा सुधार आउन सक्छ।

नेपालका व्यवसायका लागि पनि प्रश्न कारोबार कति ठूलो भयो भन्नेमा मात्र सीमित छैन।

कम्पनीले आफ्नो प्रतिस्पर्धात्मक क्षमता कति बढायो, ग्राहकको विश्वास कति बलियो बनायो, कर्मचारीको क्षमता कसरी विकास गर्‍यो र बजार परिवर्तनसँग अनुकूल हुन सक्ने संस्थागत प्रणाली कति निर्माण गर्‍यो भन्ने विषय महत्त्वपूर्ण छन्।

उत्कृष्टता एकपटक प्राप्त गरेर सधैँ कायम रहने उपलब्धि होइन। बजार, प्रविधि, ग्राहकको आवश्यकता र प्रतिस्पर्धा बदलिँदै जाँदा कम्पनीले पनि सिक्न, सुधार गर्न र निर्णय परिमार्जन गर्नुपर्छ।

विगतको सफलता भविष्यको सुनिश्चितता होइन। त्यसैले उत्कृष्ट कम्पनीले आफ्ना उपलब्धिमा मात्र गर्व गर्दैन, कमजोरी पहिचान गर्ने र बदलिँदो परिस्थितिसँग अनुकूल हुने क्षमता पनि विकास गर्छ।

जिम कोलिन्सको पुस्तकले व्यावसायिक सफलता खोजिरहेका पाठकलाई एउटा महत्त्वपूर्ण प्रश्नतर्फ फर्काउँछ-कम्पनी अहिले राम्रो अवस्थामा छ भन्नेमा सन्तुष्ट हुने कि त्यसलाई दीर्घकालीन रूपमा उत्कृष्ट बनाउने आधार निर्माण गर्ने?

यसको उत्तर कुनै एउटा सूत्रमा भेटिँदैन। सही मानिस, स्पष्ट उद्देश्य, कठोर तथ्यको सामना गर्ने साहस र निरन्तर अनुशासित कार्यान्वयनको संयोजनमा यसको आधार खोज्न सकिन्छ।

राम्रो कम्पनीबाट उत्कृष्ट कम्पनी बन्ने यात्रा यही प्रक्रियाबाट अघि बढ्छ।