२००१ मा एउटा यस्तो निर्णय भयो, जसले एउटा सफल व्यवसायीको जीवनको दिशा बदलिदियो।
सिंगापुरमा बसेर व्यवसाय चलाइरहेका रोबर्ट कीका लागि विदेशमा गरिब बालबालिकालाई आर्थिक सहयोग गर्नु नयाँ कुरा थिएन।
उनी विभिन्न संस्थालाई पैसा दिन्थे, प्रतिवेदन पढ्थे र कहिलेकाहीँ परियोजना निरीक्षण पनि गर्थे। तर एउटा प्रश्नले उनलाई लगातार असहज बनाइरहेको थियो।
आफूले दिएको पैसा वास्तवमै लक्षित मानिससम्म पुगिरहेको छ कि छैन?
कागजमा परियोजना सफल देखिन्थे। सहयोग गर्ने संस्थासँग प्रतिवेदन हुन्थ्यो। तस्बिर हुन्थे। खर्चको विवरण पनि हुन्थ्यो। तर ती कागजातले खर्च भएको प्रत्येक रकमको वास्तविक उपयोग प्रमाणित गर्दैनथे।
एउटा व्यवसायीको आँखाले उनले त्यहाँ व्यवस्थापनको कमजोरी मात्र देखेनन्, सम्भावित आर्थिक चुहावट पनि देखे।
उनको निष्कर्ष थियो, सहयोग गर्ने मानिसको सदाशयता पर्याप्त हुँदैन, त्यसलाई सही ठाउँमा पुर्याउने प्रणाली पनि चाहिन्छ।
त्यसपछि उनले अरू संस्थालाई पैसा दिएर जिम्मेवारी पूरा भएको ठान्ने बाटो छाडे।
आफ्नै संस्था स्थापना गरेर परियोजना आफैँ सञ्चालन गर्ने निर्णय गरे। यही निर्णयबाट जन्मियो अपरेसन होप फाउन्डेसन।
तर यो केवल एउटा परोपकारी संस्थाको स्थापना थिएन।
यो व्यवसायमा सिकेको लागत नियन्त्रण, कार्यविधि, कर्मचारी व्यवस्थापन र हिसाबकिताबको अनुशासनलाई सामाजिक क्षेत्रमा प्रयोग गर्ने एउटा प्रयोग थियो।
दुई दशकभन्दा बढी समयपछि यही प्रयोगले कम्बोडिया र नेपालका ग्रामीण समुदाय, बालबालिकाका आवास, खानेपानी, सरसफाइ, जीविकोपार्जन र आवास निर्माणसम्म आफ्नो प्रभाव विस्तार गरेको छ।
अझ रोचक कुरा, आफ्नो सामाजिक कामलाई दीर्घकालीन आर्थिक आधार दिन उनले नेपालको पोखरामा विलासी रिसोर्टसमेत निर्माण गरे।
परोपकारका लागि चन्दा माग्ने परम्पराभन्दा फरक, पर्यटन व्यवसायबाट आम्दानी सिर्जना गरेर सामाजिक परियोजना सञ्चालन गर्ने उनको नयाँ प्रयासले नेपालमा सामाजिक उद्यमको एउटा फरक बहस सुरु गरेको छ।
प्रविधि व्यवसायबाट उद्यमशीलताको यात्रा
रोबर्ट कीको कथा बुझ्न उनको परोपकारी कामबाट होइन, व्यवसायमा बिताएको लामो समयबाट सुरु गर्नुपर्छ। सन् १९४८ आसपास जन्मिएका की सिंगापुरका मध्यमवर्गीय परिवारमा हुर्किएका थिए।
उनी छ सन्तानमध्ये कान्छा थिए। परिवारको आर्थिक अवस्था र प्रारम्भिक जीवनबारे सार्वजनिक विवरण सीमित भए पनि उनको शैक्षिक यात्राले उनलाई अन्तर्राष्ट्रिय व्यवसायसँग जोडिने अवसर दिएको थियो।
उनले कोलम्बो योजना छात्रवृत्तिअन्तर्गत न्युजिल्यान्डको अकल्यान्ड विश्वविद्यालयमा अध्ययन गरे। त्यसपछि विद्युतीय उपकरण र प्रविधिको क्षेत्रमा आफ्नो व्यावसायिक जीवन अघि बढाए।
इन्जिनियरिङको अध्ययनले उनलाई उत्पादन, प्रणाली, प्राविधिक समस्या र व्यवस्थापनलाई एउटै दृष्टिबाट हेर्न सिकायो। पछि यही सीप उनको व्यवसाय विस्तार र सामाजिक परियोजनाको व्यवस्थापनमा उपयोगी बन्यो।
उनको करिअरको प्रारम्भिक उपलब्धि उल्लेखनीय थियो। २० वर्षको उत्तरार्द्धमै उनी बेलायती विद्युतीय उपकरण कम्पनीको प्रबन्ध निर्देशक बने।
त्यसबेला प्रविधि उद्योग अहिलेको जस्तो विद्युतीय अर्थतन्त्रमा रूपान्तरण भइसकेको थिएन। कम्प्युटर सञ्जाल, विद्युतीय उपकरण र सूचना सञ्चारको बजार विस्तार हुँदै थियो।
यस क्षेत्रमा व्यवस्थापनको जिम्मेवारी पाउनु उनको प्राविधिक क्षमता र व्यावसायिक नेतृत्वको प्रारम्भिक प्रमाण थियो।
त्यसपछि उनले आफ्नै व्यवसाय सुरु गरे। सन् १९८० को दशकमा उनले रेड्याक नामको कम्प्युटर सञ्जालसम्बन्धी कम्पनी स्थापना गरे। त्यस समय कम्प्युटर सञ्जाल अहिलेको जस्तो सर्वसुलभ थिएन।
कार्यालय, उद्योग र संस्थाहरूमा कम्प्युटर प्रणाली जोड्ने, सूचना आदानप्रदान सहज बनाउने र प्राविधिक पूर्वाधार निर्माण गर्ने काम आफैँमा विशेषज्ञताको विषय थियो।
रेड्याक स्थापना गर्नु उनको पहिलो ठूलो उद्यमशील प्रयोग थियो। कम्पनी निर्माण गरेर बजारमा स्थान बनाउनु र त्यसलाई बिक्री गर्न सक्ने अवस्थासम्म पुर्याउनु दुई फरक चुनौती हुन्।
कीले दुवै अनुभव गरे। उनले रेड्याक पछि उल्लेखनीय रकममा बिक्री गरे। यद्यपि कारोबारको मूल्य र बिक्रीसम्बन्धी विस्तृत वित्तीय विवरण सार्वजनिक रूपमा उपलब्ध छैन।
एउटा कम्पनी स्थापना गरेर बिक्री गरेपछि धेरै व्यवसायी त्यही रकमबाट अवकाश जीवन बिताउने निर्णय गर्छन्। कीले भने त्यसो गरेनन्। उनी आफ्नी पत्नी सुसन होले सन् १९७८ मा स्थापना गरेको एप्लाइड डिजिटल सिस्टमसँग जोडिए।
यो विद्युतीय उपकरण तथा प्राविधिक सेवा क्षेत्रमा काम गर्ने कम्पनी थियो। उनी त्यसमा व्यवस्थापकीय भूमिकामा रहे र पछि गैरकार्यकारी अध्यक्ष बने।
सन् २०१२ मा प्रकाशित सिंगापुरको एक समाचार विवरणमा एप्लाइड डिजिटल सिस्टमलाई वार्षिक पाँच करोड ५० लाख सिंगापुर डलरको कारोबार गर्ने कम्प्युटर कार्यक्रम निर्माण गर्ने कम्पनीका रूपमा उल्लेख गरिएको थियो।
यो त्यस समयको कारोबारसम्बन्धी विवरण हो, अहिलेको आम्दानी वा नाफाको तथ्यांक होइन। कम्पनीको स्वामित्व, व्यवस्थापन र पारिवारिक उत्तराधिकारलाई जोडेर हेर्दा कीको उद्यमशीलता एउटा कम्पनीमा सीमित नरहेको देखिन्छ।
उनका छोरा यी आर्न कम्पनीको प्रबन्ध निर्देशक बनेका छन्।
उनले विद्युतीय उपकरण तथा सूचना सञ्चार क्षेत्रमा तीनवटा कम्पनी निर्माण गरेको बताएका छन्।
तीमध्ये दुईवटा बिक्री गरिसकेका छन्। तर सबै कम्पनीको नाम, स्थापना मिति, बिक्री मूल्य, लगानीकर्ता र वित्तीय नतिजाको पूर्ण विवरण सार्वजनिक अभिलेखमा भेटिँदैन।
त्यसैले उनको व्यावसायिक सम्पत्तिको आकार वा व्यक्तिगत सम्पत्ति अनुमान गरेर प्रस्तुत गर्नु उचित हुँदैन।
उनको सफलताको एउटा महत्त्वपूर्ण पक्ष कम्पनी निर्माण र त्यसबाट बाहिरिने समय पहिचान गर्नु थियो।
व्यवसायलाई व्यक्तिगत पहिचानसँग बाँधेर राख्नुभन्दा त्यसलाई संस्थागत संरचनामा विकास गर्ने र उपयुक्त समयमा स्वामित्व हस्तान्तरण गर्ने क्षमता उद्यमशीलताको महत्त्वपूर्ण पक्ष हो।
कीको व्यावसायिक जीवनमा यो अनुभव पटकपटक देखिन्छ।
एउटा वृत्तचित्रले बदलिएको प्राथमिकता
सन् १९९५ मा कम्बोडियामा बाल यौन शोषण र वेश्यावृत्तिसम्बन्धी एउटा वृत्तचित्रले कीलाई गम्भीर रूपमा प्रभावित गर्यो।
त्यसअघि पनि उनी सिंगापुरको लायन्स क्लब र मेथोडिस्ट चर्चमार्फत विदेशमा सामाजिक सेवामा संलग्न थिए। तर वृत्तचित्रपछि उनले गरिबी, बाल संरक्षण र अवसरबाट वञ्चित समुदायका समस्यालाई अझ नजिकबाट बुझ्ने प्रयास गरे।
उनले सहयोग गर्ने संस्थालाई पैसा दिएर मात्र जिम्मेवारी पूरा भएको ठानेनन्। कम्बोडियामा वास्तविक अवस्था बुझ्न दुई वर्षसम्म नियमित रूपमा यात्रा गरे।
सिंगापुरबाट महिनैपिच्छे कम्बोडिया पुग्ने, ग्रामीण क्षेत्रका बस्तीमा जाने र बालबालिकाको अवस्था प्रत्यक्ष बुझ्ने काम गरे। बिजुली र सडक पूर्वाधार कमजोर भएका ठाउँमा पुग्दा उनले गरिबीको समस्या आर्थिक अभावमा मात्र सीमित नभएको देखे।
उनले भेटेका बालबालिकामध्ये कतिपयले अरूले छाडेको खाना खानुपर्ने अवस्था थियो। कतिपय परिवारसँग बालबालिकालाई विद्यालय पठाउने आर्थिक क्षमता थिएन।
बालबालिकाको जीवनमा परिवर्तन ल्याउन अस्थायी खाद्यान्न वितरण वा आर्थिक सहायता मात्र पर्याप्त नहुने निष्कर्षमा उनी पुगे।
सन् २०१२ को अन्तर्वार्तामा उनले कम्बोडियाका गरिब परिवारबारे एउटा महत्त्वपूर्ण धारणा राखेका थिए। उनीहरू मदिरा पिउने, जुवा खेल्ने वा लागुऔषध प्रयोग गर्ने भएकाले गरिब भएका होइनन्, उनीहरूसँग अवसर नै नभएकाले गरिब भएका हुन्।
यो भनाइले उनको सामाजिक कामको आधार स्पष्ट गर्छ। गरिबीलाई व्यक्तिगत कमजोरीका रूपमा होइन, अवसर र संरचनाको अभावका रूपमा हेर्नुपर्ने उनको दृष्टिकोण थियो।
त्यसपछि उनी विभिन्न सामाजिक संस्थालाई आर्थिक सहयोग गर्ने परम्परागत अभ्यासप्रति सन्तुष्ट हुन सकेनन्।
दाताले रकम उपलब्ध गराउने, अर्को संस्थाले कार्यक्रम सञ्चालन गर्ने र स्थानीय साझेदारले काम सम्पन्न गरेको प्रतिवेदन पठाउने संरचनामा धेरै तहका मध्यस्थकर्ता थिए।
तर अन्तिम लाभग्राहीले कति सहयोग पाए भन्ने प्रश्नको स्पष्ट उत्तर भेटिँदैनथ्यो।
उनको चिन्ता चन्दा दुरुपयोगको आशंकासँग मात्र सम्बन्धित थिएन। परियोजना सञ्चालन गर्ने व्यवस्थापकीय प्रणाली कमजोर हुँदा राम्रो उद्देश्य बोकेको कार्यक्रमसमेत असफल हुन सक्ने उनको बुझाइ थियो।
सन् २००१ मा उनले आफ्ना विश्वविद्यालयका पूर्वसहपाठी लिङ स्वी चान र ओङ लिनसँग मिलेर अपरेसन होप फाउन्डेसन स्थापना गरे।
सिंगापुरमा दर्ता भएको यो संस्था चार जुलाई २००१ मा कम्पनी लिमिटेड बाइ ग्यारेन्टीका रूपमा पनि समावेश गरिएको थियो। यसको मूल उद्देश्य कम्बोडिया र नेपालजस्ता देशका विपन्न समुदायलाई दीर्घकालीन सहयोग उपलब्ध गराउनु थियो।
चन्दाभन्दा व्यवस्थापनमा विश्वास
अपरेसन होप फाउन्डेसन स्थापना गरेपछि कीले आफूले पहिल्यै देखेको व्यवस्थापकीय कमजोरीलाई संस्थाभित्र दोहोरिन नदिने प्रयास गरे। उनले व्यवसायमा प्रयोग हुने मानकीकृत कार्यविधिलाई सामाजिक संस्थाको काममा पनि लागू गरे।
सामान खरिददेखि वितरणसम्म, निर्माण सामग्रीदेखि श्रमिकको पारिश्रमिकसम्म र बालगृहको दैनिक खानपानदेखि परियोजनाको निरीक्षणसम्म सबै काममा हिसाब राख्ने प्रणाली बनाइयो।
उनको विचारमा सामाजिक संस्थाको उद्देश्य राम्रो हुनु मात्र पर्याप्त हुँदैन। खर्चको प्रत्येक शीर्षक प्रमाणित हुनुपर्छ। दाताले दिएको रकम कहाँ गयो भन्ने प्रश्नको जवाफ संस्थाले कागजमा मात्र होइन, वास्तविक कामबाट देखाउन सक्नुपर्छ।
सन् २००२ मा कम्बोडियाको प्रे भेङ क्षेत्रमा उनले ६० हजार अमेरिकी डलरमा एउटा प्रयोगविहीन भवन खरिद गरे। त्यसलाई बालगृहमा रूपान्तरण गरेर होप भिलेज प्रे भेङ सञ्चालनमा ल्याए।
यो परियोजनाले परित्यक्त बालबालिका र एकल आमाले पालनपोषण गर्न नसक्ने अवस्थामा रहेका बालबालिकालाई सुरक्षित आवास उपलब्ध गरायो।
बालगृह स्थापना गर्नु उनको पहिलो ठूलो सामाजिक परियोजना थियो। तर उनले बालबालिकालाई एउटै भवनमा राखेर खाना र कपडा उपलब्ध गराउने अवधारणामा आफूलाई सीमित गरेनन्।
बालबालिकाको शिक्षा, सीप विकास, सामाजिक व्यवहार र भविष्यको रोजगारीलाई पनि योजनामा समेटे।
पछि ग्रामीण युवालाई तालिम दिन होप तालिम केन्द्र स्थापना गरियो। त्यहाँ अंग्रेजी भाषा, कम्प्युटर, बेकरी र व्यावसायिक सीप सिकाउने कार्यक्रम सञ्चालन भए।
बालबालिकालाई विद्यालय शिक्षासँगै खाना पकाउने, खेलकुद, सामूहिक गतिविधि र साना व्यवसाय सञ्चालन गर्ने सीप पनि सिकाउन थालियो।
सन् २०२६ जनवरीमा प्रकाशित एक व्यावसायिक समाचार विवरणअनुसार कम्बोडियाको बालगृहमा करिब १०५ बालबालिका र नेपालमा करिब ५५ बालबालिका बसिरहेका थिए।
कम्बोडियाको बालगृह करिब ८० हजार वर्गफिट क्षेत्रफलमा फैलिएको छ। त्यहाँ छात्रावास, भोजन कक्ष, बहुउद्देश्यीय हल, कक्षाकोठा र खेलकुद क्षेत्र छन्।
कीले बालगृहलाई केवल आश्रयस्थलका रूपमा होइन, बालबालिकाको विकासका लागि आवश्यक पूर्वाधारसहितको संस्थाका रूपमा विकास गर्न खोजेका छन्।
उनका अनुसार सामान्य घरमा धेरै बालबालिका राख्नु र उनीहरूका लागि विशेष रूपमा डिजाइन गरिएको आवासीय संरचना निर्माण गर्नु फरक कुरा हो।
यहाँ उनको इन्जिनियरिङ पृष्ठभूमि फेरि देखिन्छ। भवनको आकार, बसोबासको व्यवस्था, सरसफाइ, खाना, स्वास्थ्य र सुरक्षालाई अलगअलग विषयका रूपमा नभई एउटै व्यवस्थापन प्रणालीका रूपमा हेर्ने उनको शैली छ।
बालगृहबाट हुर्किएका कतिपय बालबालिकाले पढाइ पूरा गरेर रोजगारी पाएका छन्।
केहीले आफ्नै व्यवसायसमेत सञ्चालन गरेका छन्। सन् २०१२ को अन्तर्वार्तामा उनले बालगृहमा हुर्किएकी एक नेपाली युवती चिकित्सक बन्ने बाटोमा रहेको उदाहरण दिएका थिए।
यस्ता व्यक्तिगत उपलब्धि संस्थाको सामाजिक प्रभावका संकेत हुन्, तर तिनलाई समग्र कार्यक्रमको प्रभाव मापन गर्ने पूर्ण तथ्यांकका रूपमा लिन मिल्दैन।
८० प्रतिशत प्रत्यक्ष लाभको गणित
कीको सामाजिक उद्यम सञ्चालन गर्ने शैलीको सबैभन्दा विशिष्ट पक्ष हो, लाभग्राहीसम्म पुग्ने रकमको अनुपात।
धेरै सामाजिक संस्थाले उठाएको चन्दा नै लाभग्राहीले प्राप्त गरेको सहयोग हो भन्ने बुझाइ स्थापित छ। तर प्रशासनिक खर्च, कर्मचारी, कार्यालय सञ्चालन, प्रचारप्रसार, ढुवानी र विभिन्न मध्यस्थकर्ताको खर्च कटाएपछि वास्तविक लाभग्राहीसम्म पुग्ने रकम घट्न सक्छ।
अपरेसन होप फाउन्डेसनले आफ्नो संस्थागत मापदण्डमा कम्तीमा ८० प्रतिशत रकम प्रत्यक्ष लाभग्राहीका लागि प्रयोग गर्ने प्रतिबद्धता राखेको छ।
यसको अर्थ संस्थाले प्रत्येक एक सय रुपैयाँमध्ये ८० रुपैयाँ लाभग्राहीको काममा र बाँकी २० रुपैयाँ सञ्चालन तथा प्रशासनिक खर्चमा प्रयोग गर्ने लक्ष्य राख्छ।
संस्थाको आधिकारिक वित्तीय विवरणमा पनि लाभ र लागतको अनुपातलाई प्रमुख व्यवस्थापकीय सूचकका रूपमा प्रस्तुत गरिएको छ।
संस्थाले यसलाई आफ्ना दाताप्रतिको प्रतिबद्धता मानेको छ। तर यो अनुपात संस्थाकै परिभाषा र खर्च वर्गीकरणमा आधारित भएकाले अन्य संस्थाको समान सूचकसँग तुलना गर्दा गणना पद्धति पनि हेर्न आवश्यक हुन्छ।
सन् २०२६ जनवरीमा प्रकाशित व्यावसायिक समाचार विवरणअनुसार स्थापना भएदेखि २०२४ सम्म संस्थाले कम्बोडिया र नेपालका परियोजनामा करिब ६२ लाख सिंगापुर डलर खर्च गरेको थियो।
सन् २०२४ मा मात्रै करिब नौ लाख १६ हजार सिंगापुर डलर खर्च भएको थियो। संस्थाले उक्त अवधिमा ग्रामीण गरिबी न्यूनीकरणका विभिन्न परियोजना सञ्चालन गरेको जनाएको छ।
त्यसैगरी, सन् २०२४ मा संस्थाले संकलन गरेको करिब नौ लाख छ हजार सिंगापुर डलरको कुल चन्दामध्ये २० प्रतिशत रकम की आफैँले योगदान गरेको उनको अन्तर्वार्तामा उल्लेख छ।
उनले संस्थाबाट तलब लिँदैनन् र व्यक्तिगत खर्चसमेत दाबी गर्दैनन्।
यो व्यवस्थाले उनको व्यक्तिगत आर्थिक प्रतिबद्धता देखाउँछ। तर संस्थाको कुल खर्च, चन्दा र परियोजनामा गरिएको लगानीलाई उनको व्यक्तिगत सम्पत्ति वा आम्दानीसँग मिसाउनु हुँदैन।
उनको व्यवस्थापन शैलीको अर्को विशेषता हो, सानो खर्चलाई पनि बेवास्ता नगर्नु।
व्यावसायिक समाचार संस्थासँगको अन्तर्वार्तामा उनले शौचालय निर्माणमा प्रयोग हुने जस्ताको एउटा किलासम्मको अभिलेख राखिने बताएका छन्।
उनको भनाइमा, सतही रूपमा हेर्दा सबै ठीक देखिन सक्छ, तर विवरणमा जाँदा समस्या पहिचान गर्न सकिन्छ। यही कारण उनी खर्चमा सम्भावित अनियमितता हुन सक्छ भन्ने पूर्वधारणासहित परियोजनाको अनुगमन गर्छन्।
कम्बोडियाको बालगृहमा खाना पकाउने सामग्री खरिद गर्ने जिम्मेवारी एउटै कर्मचारीलाई दिइएको छैन। कर्मचारी पालैपालो बजार जान्छन्। खानाको सूचीमा सामग्रीको नाम र परिमाण लेखिन्छ।
खरिद गरिएको सामग्री तौल गरिन्छ। सिंगापुरस्थित कार्यालयका कर्मचारीले सातामा एकपटक दृश्य सम्पर्कमार्फत तौल र सामग्रीको विवरण निरीक्षण गर्छन्।
यो व्यवस्था सुन्दा अत्यधिक नियन्त्रणमुखी लाग्न सक्छ। तर कीको तर्कमा सामाजिक संस्थाको पैसा पनि व्यवसायको पुँजीजत्तिकै जिम्मेवारीपूर्वक व्यवस्थापन गर्नुपर्छ।
उनको आफ्नै व्यवसायमा नाफाको अंश कम हुने भएकाले प्रत्येक खर्चको औचित्य प्रमाणित गर्नुपर्ने अनुभव थियो।
उनले भनेका छन्, सानो तथा मझौला व्यवसायको सञ्चालक भएकाले आफू लागतप्रति निकै सचेत रहेको छु, किनकि हाम्रो नाफाको अंश निकै कम हुन्छ।
यसले उनको दृष्टिकोणलाई परोपकारको सामान्य अवधारणाभन्दा फरक बनाउँछ। दानको रकम ठूलो हुनु मात्र सफलता होइन। त्यसबाट कति वास्तविक सेवा उत्पादन भयो भन्ने प्रश्न उनको प्राथमिकतामा पर्छ।
तर यो ढाँचाको पनि सीमा छ। प्रत्यक्ष खर्चको उच्च अनुपात कायम राख्न संस्थाले आफ्नै कर्मचारी, निगरानी र परियोजना व्यवस्थापनमा पर्याप्त क्षमता राख्नुपर्छ।
स्थानीय साझेदारसँग काम नगर्नु वा सबै गतिविधि केन्द्रीय रूपमा नियन्त्रण गर्नु प्रत्येक देश र परियोजनामा व्यावहारिक नहुन सक्छ। संस्थाको कार्यक्षमता र स्थानीय समुदायको स्वामित्वबीच सन्तुलन कायम राख्नु दीर्घकालीन चुनौती हो।
भूकम्पपछि बोरा बने घरको आधार
नेपालसँग कीको सम्बन्ध कुनै एउटा होटल परियोजनाबाट सुरु भएको होइन। उनी सन् १९९० को दशकको अन्त्यदेखि नै नेपाल र दक्षिणपूर्वी एसियाका विभिन्न क्षेत्रमा सामाजिक काममा संलग्न थिए।
सन् २०१५ को विनाशकारी भूकम्पपछि भने उनको संस्था नेपालको ग्रामीण आवास पुनर्निर्माणसँग प्रत्यक्ष रूपमा जोडियो।
भूकम्पले हजारौँ घर भत्किए। दुर्गम पहाडी क्षेत्रमा सडक अवरुद्ध थिए। निर्माण सामग्री पुर्याउन कठिन थियो। परम्परागत इँटा, सिमेन्ट र फलामको प्रयोग गरेर घर बनाउन आवश्यक लागत र ढुवानी खर्च ठूलो चुनौती थियो।
यही अवस्थामा अपरेसन होप फाउन्डेसनले चामलका बोरा प्रयोग गरेर घर निर्माण गर्ने प्रविधि अघि बढायो।
यस प्रविधिमा खाली चामलका बोरामा स्थानीय माटो भरेर तहगत रूपमा भित्ताहरू बनाइन्छ। प्रत्येक तहमा काँडे तार प्रयोग गरेर बोरालाई एकअर्कासँग बाँधिन्छ।
आवश्यक स्थानमा फलामे डन्डी राखिन्छ। त्यसपछि बाहिरी भागमा जाली र प्लास्टर प्रयोग गरेर संरचना मजबुत बनाइन्छ।
यसको सबैभन्दा ठूलो फाइदा निर्माण सामग्री स्थानीय स्तरमै उपलब्ध हुनु हो। दुर्गम गाउँमा इँटा र सिमेन्ट बोकेर लैजानुपर्ने बाध्यता कम हुन्छ। खाली बोरा मात्र माथिल्लो क्षेत्रमा पुर्याएर त्यहीँ उपलब्ध माटो प्रयोग गर्न सकिन्छ।
सन् २०१५ को भूकम्पपछि धादिङका प्रभावित गाउँमा यस्तो घर निर्माण गर्ने योजना अघि बढाइएको थियो।
त्यसबेलाका समाचार विवरणमा ३५० भन्दा बढी घर बनाउने योजनाका लागि तीन लाख बोरा र ७५ टन काँडे तार आवश्यक पर्ने उल्लेख थियो। पछि परियोजनाको वास्तविक प्रगति भने फरक चरणमा अगाडि बढ्यो।
अपरेसन होप फाउन्डेसनको आधिकारिक विवरणअनुसार संस्थाले नेपालमा यस्तो प्रविधिबाट १५० घर निर्माण गरेको र स्थानीयलाई पनि निर्माण विधि सिकाएको छ।
सन् २०२६ मा प्रकाशित अर्को समाचार विवरणमा भने निर्माण भएका घरको संख्या १५५ उल्लेख छ। विभिन्न मितिका प्रतिवेदनमा आएको यो भिन्नता परियोजनाको प्रगति र अभिलेख अद्यावधिकसँग सम्बन्धित हुन सक्छ।
यस प्रविधिको महत्त्व घरको संख्या मात्र होइन। यसले स्थानीय स्रोतसाधन प्रयोग गरेर निर्माण लागत घटाउने, समुदायलाई निर्माण सीप सिकाउने र दुर्गम क्षेत्रमा पुनर्निर्माणको वैकल्पिक बाटो देखाउने प्रयास गरेको छ।
कीले एक घर निर्माणको सामग्री लागत करिब एक हजार दुई सय अमेरिकी डलर पर्ने बताएका छन्। तर एक ठेकेदारले त्यही घर निर्माणका लागि पाँच हजार दुई सय डलरभन्दा बढीको प्रस्ताव गरेको उनको अनुभव छ।
यसले निर्माण क्षेत्रमा लागतको पारदर्शिता कति महत्त्वपूर्ण हुन्छ भन्ने देखाउँछ। यद्यपि यो एउटा परियोजनामा आधारित उनको अनुभव हो, सम्पूर्ण नेपाली निर्माण बजारको औसत लागत होइन।
यस परियोजनाको प्राविधिक पक्षलाई पनि आलोचनात्मक रूपमा हेर्नुपर्छ। कुनै घरलाई भूकम्पप्रतिरोधी भन्नु र त्यसको संरचनात्मक सुरक्षा स्वतन्त्र प्राविधिक परीक्षणबाट प्रमाणित हुनु एउटै कुरा होइन।
माटोको गुणस्तर, जगको बनावट, भित्ताको मोटाइ, काँडे तार र डन्डीको प्रयोग, छाना तथा स्थानीय भूगर्भीय अवस्थाले घरको सुरक्षामा प्रभाव पार्छन्।
त्यसैले यस्तो प्रविधिको विस्तार गर्दा नेपालका सम्बन्धित प्राविधिक निकायको मापदण्ड, स्वीकृति र नियमित परीक्षण महत्त्वपूर्ण हुन्छ।
नेपालमा आवास पुनर्निर्माणको चुनौती केवल घर बनाउनु होइन, भूकम्प, बाढी र पहिरोको जोखिमअनुसार सुरक्षित संरचना निर्माण गर्नु पनि हो। कीको प्रयोगले स्थानीय सामग्रीबाट समाधान खोज्न सकिन्छ भन्ने सन्देश दिएको छ।
तर यसको दीर्घकालीन प्रभाव प्रमाणित गर्न प्राविधिक मूल्यांकन र घरहरूको नियमित अनुगमन आवश्यक छ।
नेपालमा बालगृहदेखि जीविकोपार्जनसम्म
नेपालमा अपरेसन होप फाउन्डेसनको काम आवास निर्माणमा मात्र सीमित छैन। संस्थाले पोखरामा बालगृह स्थापना गरेको छ। त्यहाँ करिब ५५ बालबालिका बस्ने गरेको सन् २०२६ को समाचार विवरणमा उल्लेख छ।
संस्थाको आधिकारिक विवरणअनुसार नेपालमा निर्माण गरिएको बालगृहको लागत करिब सात लाख ५० हजार सिंगापुर डलर थियो। बालबालिकाको संरक्षणसँगै उनीहरूको शिक्षा र भविष्यको सीप विकासलाई प्राथमिकता दिइएको छ।
त्यस्तै, ग्रामीण परिवारको आम्दानी बढाउने उद्देश्यले कुखुरा र बाख्रापालनका कार्यक्रम सञ्चालन गरिएको छ। यस्ता परियोजनाले परिवारलाई तत्काल खाद्यान्न सहयोग दिनुभन्दा नियमित आम्दानीको स्रोत विकास गर्न मद्दत पुर्याउने लक्ष्य राख्छन्।
कोरोना महामारीका बेला अक्सिजन उपलब्ध गराउने उपकरण वितरण गर्ने काम पनि संस्थाले गरेको थियो। स्वास्थ्य संकटका समयमा उपकरणको पहुँच कमजोर भएका समुदायलाई सहयोग गर्ने यो प्रयास आपत्कालीन राहतको एउटा उदाहरण हो।
सन् २०१५ देखि २०२४ सम्म अपरेसन होप फाउन्डेसनका परियोजनामा कम्पनी, विद्यालय र चर्चका करिब २५० टोलीबाट दुई हजारभन्दा बढी स्वयंसेवक सहभागी भएको समाचार विवरणमा उल्लेख छ।
चार दिनको स्वयंसेवा अवधिमा एउटा परिवारका लागि घर निर्माण गर्न सकिने कीको भनाइ छ। यसले सामाजिक काममा आर्थिक सहयोगसँगै श्रम र सीपको परिचालन पनि सम्भव हुने देखाउँछ।
तर नेपालमा विदेशी सामाजिक संस्थाको कामलाई केवल उपलब्धि सूचीबाट मूल्यांकन गर्न मिल्दैन।
स्थानीय गैरसरकारी संस्था, सरकारी निकाय र समुदायसँगको सम्बन्ध, परियोजनाको दीर्घकालीन सञ्चालन, बाल संरक्षणका मापदण्ड र स्थानीय रोजगारीको गुणस्तर पनि महत्त्वपूर्ण छन्।
कीको संस्थाले प्रत्यक्ष परियोजना व्यवस्थापनमा जोड दिएको छ। तर नेपालमा सामाजिक कामको दिगोपनका लागि स्थानीय संस्थालाई निर्णय प्रक्रियामा सहभागी गराउने र समुदायको स्वामित्व बढाउने काम पनि उत्तिकै आवश्यक छ।
१७ वर्ष पुरानो जग्गाबाट विलासी पर्यटनसम्म
रोबर्ट कीको नेपालसँगको व्यावसायिक सम्बन्धमा सबैभन्दा महत्त्वपूर्ण मोड पोखराको कास्कीकोटमा निर्माण भएको हिमालयन हाइडअवे रिसोर्ट पोखरा हो।
सामाजिक सेवामा लामो समय बिताएका उनले पर्यटनलाई आम्दानीको नयाँ स्रोत र सामाजिक लगानीको माध्यम बनाउने निर्णय गरे।
यस परियोजनाको सोच सन् २००८ को अन्त्यतिर सुरु भएको थियो। की र उनकी पत्नी सुसन होले पोखरा नजिकैको कास्कीकोट क्षेत्रमा करिब चार लाख वर्गफिट धानखेत खरिद गरे।
२० भन्दा बढी स्थानीय जग्गाधनीबाट करिब चार लाख अमेरिकी डलरमा जग्गा खरिद गरिएको उनले बताएका छन्।
उनले जग्गा खरिद गर्दा बिचौलियाको सट्टा जग्गाधनीलाई प्रत्यक्ष भुक्तानी गर्ने निर्णय गरे। यसले स्थानीय किसानलाई जग्गाको उचित मूल्य प्राप्त गर्न मद्दत गर्ने उनको तर्क थियो।
परियोजनाको सुरुवाती अवधारणा एक वास्तुविद् साथीले तयार गरेका थिए। तर होटल निर्माण सम्पन्न हुनुअघि नै उनको निधन भयो। त्यसपछि कीले परियोजनाको जिम्मेवारी आफैँ लिए।
उनले नक्साङ्कन, निर्माण, लागत र व्यवस्थापनका विभिन्न पक्षमा प्रत्यक्ष चासो राखे। करिब छ वर्षको निर्माण अवधिपछि रिसोर्ट सञ्चालनमा आयो।
उनको इन्जिनियरिङ पृष्ठभूमि होटल निर्माणमा पनि उपयोगी भयो। एउटा उदाहरण उनले आफैँ दिएका छन्।
होटलको भौगोलिक नक्सा हेर्दा ढल निकास प्रणालीमा पानी उकालो बग्ने गरी बनाइएको देखेपछि उनले त्यसको प्राविधिक समीक्षा गरे। अनावश्यक निकास संरचना हटाउन सकिने उनको निष्कर्ष थियो।
यो सामान्य निर्माण त्रुटि पहिचानजस्तो लाग्न सक्छ। तर ठूलो लगानीका परियोजनामा यस्ता साना प्राविधिक निर्णयले लागत, सञ्चालन र दीर्घकालीन मर्मत खर्चमा प्रभाव पार्छन्।
हिमालयन हाइडअवे रिसोर्ट पोखरामा ४२ वटा कोठा छन्। रिसोर्टमा पौडी पोखरी, स्वास्थ्य तथा विश्राम केन्द्र, भोजनालय, निजी बगैँचा र अन्य आतिथ्य सुविधा राखिएका छन्।
अन्नपूर्ण हिमशृङ्खला र माछापुच्छ्रे हिमालको दृश्य देखिने कास्कीकोटको पहाडी क्षेत्रमा यो रिसोर्ट निर्माण गरिएको हो।
थाइल्यान्डको सेन्टारा होटल्स एन्ड रिसोर्ट्सले यसको सञ्चालन तथा आतिथ्य व्यवस्थापन सम्हालेको छ। कम्पनीले सन् २०२५ डिसेम्बरमा आफ्नो नेपाल प्रवेशको घोषणा गरेको थियो।
सन् २०२६ जनवरीमा पाहुनाका लागि सञ्चालन सुरु भएको र फेब्रुअरी ६ मा औपचारिक उद्घाटन गरिएको विवरण सार्वजनिक भएको छ। यसले पोखरामा अन्तर्राष्ट्रिय आतिथ्य व्यवस्थापन ब्रान्डको उपस्थितिलाई विस्तार गरेको छ।
रिसोर्टको सुरुवाती प्रचारात्मक मूल्य प्रतिरात करिब १६० अमेरिकी डलरबाट सुरु हुने सन् २०२५ नोभेम्बरको समाचार विवरणमा उल्लेख थियो। कोठाको न्यूनतम आकार ४४ वर्गमिटर रहेको बताइएको थियो।
यो उद्घाटनअघिको प्रचारात्मक मूल्य हो, हालको औसत बिक्री मूल्य वा वास्तविक आम्दानी होइन।
कीले रिसोर्ट निर्माणको कुल लगानी सार्वजनिक गरेका छैनन्। त्यसैले परियोजनाको कुल लागत, ऋण तथा स्वपुँजीको अनुपात, सञ्चालन खर्च, आम्दानी, नाफा र लगानी फिर्ता हुने समयबारे ठोस वित्तीय निष्कर्ष निकाल्न सकिँदैन।
तर परियोजनाको व्यावसायिक संरचना महत्त्वपूर्ण छ। जग्गा की र उनकी पत्नीको स्वामित्वमा छ। होटल सञ्चालनको जिम्मेवारी अन्तर्राष्ट्रिय व्यवस्थापन कम्पनीले लिएको छ।
यसले स्थानीय सम्पत्ति, विदेशी व्यवस्थापकीय अनुभव र अन्तर्राष्ट्रिय बजार पहुँचलाई एउटै व्यवसायमा जोडेको छ।
होटलबाट रोजगारी र सामाजिक पुँजी
कीले रिसोर्टलाई परम्परागत होटल व्यवसायका रूपमा मात्र हेरेका छैनन्। उनको उद्देश्य यसबाट प्राप्त नाफाको केही हिस्सा अपरेसन होप फाउन्डेसनका सामाजिक परियोजनामा लगाउनु हो।
उनले एउटा समाचार संस्थासँग भनेका छन्, होटलबाट प्राप्त नाफाको केही हिस्सा आफ्नो परोपकारी काममा लगाउन सकिन्छ। उनले रोजगारी सिर्जना गर्नुलाई सहयोगको सबैभन्दा प्रभावकारी स्वरूपमध्ये एक मानेका छन्।
उनका अनुसार रिसोर्ट पूर्ण क्षमतामा सञ्चालन हुँदा करिब ८० जनालाई पूर्णकालीन रोजगारी उपलब्ध गराउने लक्ष्य छ। निर्माणको छ वर्षे अवधिमा पनि स्थानीय कामदारले रोजगारी पाएका थिए।
रिसोर्ट परिसरमा निर्माण गरिएको गहिरो पानीको इनारबाट नजिकैको गाउँमा समेत स्वच्छ पानी उपलब्ध गराउने व्यवस्था गरिएको उनले बताएका छन्।
यसले उनको सामाजिक उद्यमको अवधारणालाई स्पष्ट गर्छ। चन्दा उठाएर घर बनाउने र सहयोग बाँड्ने एउटा ढाँचा हो।
तर स्थानीय क्षेत्रमा लगानी गरेर रोजगारी सिर्जना गर्ने, स्थानीय उत्पादन तथा सेवाको माग बढाउने र त्यसबाट प्राप्त नाफा सामाजिक कार्यक्रममा लगाउने अर्को ढाँचा हो।
पहिलो ढाँचा दाताको आर्थिक क्षमतामा निर्भर हुन्छ। दोस्रो ढाँचामा बजारबाट आम्दानी सिर्जना गर्ने सम्भावना हुन्छ। यद्यपि दोस्रो ढाँचा सफल हुन ग्राहक, बजार, गुणस्तर, लागत र प्रतिस्पर्धाको चुनौती पार गर्नुपर्छ।
हिमालयन हाइडअवेको सफलता पनि सामाजिक उद्देश्यको घोषणाबाट मात्र मापन हुँदैन।
यसको वास्तविक आर्थिक प्रभाव कति रोजगारी सिर्जना भयो, स्थानीय आपूर्तिकर्ताबाट कति खरिद भयो, कर्मचारीले कस्तो पारिश्रमिक पाए, व्यवसायले कति नाफा कमायो र सामाजिक संस्थामा कति रकम हस्तान्तरण भयो भन्ने तथ्यांकबाट मूल्यांकन गर्नुपर्छ।
रिसोर्टको नाफा सार्वजनिक नभएकाले अहिले नै यसलाई आर्थिक रूपमा सफल सामाजिक उद्यम घोषणा गर्न पर्याप्त आधार छैन। तर यसले नेपालको पर्यटन क्षेत्रमा सामाजिक उद्देश्य र निजी लगानीलाई जोड्ने एउटा प्रयोग सुरु गरेको छ।
आलोचना र पारदर्शिताको परीक्षा
कीको व्यावसायिक तथा सामाजिक यात्रामा सार्वजनिक रूपमा स्थापित ठूलो कानुनी विवाद वा नियामकीय कारबाहीको विश्वसनीय प्रमाण भेटिँदैन। तर यसको अर्थ उनको ढाँचामा प्रश्न उठाउनुपर्ने कुनै विषय छैन भन्ने होइन।
पहिलो प्रश्न संस्थाको सञ्चालन संरचनासँग सम्बन्धित छ। उनी विदेशी मुलुकमा परियोजना सञ्चालन गर्दा स्थानीय गैरसरकारी संस्थालाई मात्र जिम्मेवारी दिने अभ्यासप्रति आलोचनात्मक छन्।
उनका अनुसार धेरै तहका मध्यस्थकर्ताले परियोजनाको खर्च बढाउँछन् र लाभग्राहीसम्म पुग्ने रकम घटाउँछन्।
सन् २०२६ जनवरीमा प्रकाशित समाचार विवरणमा उनले केही संस्थामा १० लाख अमेरिकी डलरको सहयोग बाँड्दा तेस्रो पक्षको खर्चका कारण लाभग्राहीसम्म करिब ३० प्रतिशत मात्र पुग्न सक्ने उदाहरण दिएका थिए।
यो उनको आलोचनात्मक मूल्यांकन हो, सम्पूर्ण अन्तर्राष्ट्रिय गैरसरकारी संस्थाबारे प्रमाणित औसत तथ्यांक होइन।
उनको अर्को दाबी भनेको अपरेसन होप फाउन्डेसनले कम्तीमा ८० प्रतिशत रकम प्रत्यक्ष लाभग्राहीसम्म पुर्याउँछ भन्ने हो। यो संस्थाको आफ्नै वित्तीय मापदण्ड हो।
यसको स्वतन्त्र तुलना गर्न समान खर्च वर्गीकरण, कार्यक्रमगत परिणाम र बाह्य मूल्यांकन आवश्यक पर्छ।
दोस्रो चुनौती अत्यधिक केन्द्रीकृत व्यवस्थापन हो।
संस्थापक स्वयं परियोजनाको सामग्री, खरिद, लागत र दैनिक व्यवस्थापनमा गहिरो संलग्न हुनु संस्थाको सुरुवाती चरणमा प्रभावकारी हुन सक्छ। तर संस्थाको विस्तारसँगै यही शैलीले निर्णय प्रक्रियालाई एउटै व्यक्तिमा निर्भर बनाउने जोखिम पनि रहन्छ।
कीको उमेर र लामो समयदेखि संस्थामा रहेको सक्रिय भूमिकालाई हेर्दा उत्तराधिकार योजना महत्त्वपूर्ण प्रश्न बन्छ।
संस्था उनको व्यक्तिगत निगरानीबिना पनि उही पारदर्शिता र कार्यक्षमतासहित चल्न सक्छ कि सक्दैन भन्ने कुरा भविष्यमा प्रमाणित हुनुपर्नेछ।
तेस्रो विषय होटल व्यवसायको जोखिम हो। पर्यटन क्षेत्रमा मौसमी माग, अन्तर्राष्ट्रिय हवाई सम्पर्क, आर्थिक मन्दी, राजनीतिक अस्थिरता र प्रतिस्पर्धाले आम्दानी प्रभावित गर्न सक्छन्।
पोखरामा नयाँ विलासी रिसोर्ट सञ्चालन गर्नु अवसर हो, तर ठूलो स्थिर लागत र लगानी फिर्ताको चुनौती पनि हो।
चौथो प्रश्न सामाजिक प्रभावको मापन हो। ८० पूर्णकालीन रोजगारीको लक्ष्य र गाउँमा पानी उपलब्ध गराउने व्यवस्था सकारात्मक पहल हुन्।
तर रोजगारीको वास्तविक संख्या, पारिश्रमिक, स्थानीय खरिद, पानीको उपलब्धता र सामाजिक परियोजनामा हस्तान्तरण भएको रकम सार्वजनिक प्रतिवेदनमार्फत पुष्टि हुनु आवश्यक छ।
त्यस्तै, नेपालमा बालबालिकासँग सम्बन्धित परियोजना सञ्चालन गर्दा बाल संरक्षण, गोपनीयता, शिक्षा, स्वास्थ्य, पारिवारिक पुनर्मिलन र वैधानिक निगरानीका मापदण्ड अत्यन्त संवेदनशील हुन्छन्।
कुनै पनि संस्थाको राम्रो उद्देश्यले यी संस्थागत जिम्मेवारीलाई प्रतिस्थापन गर्न सक्दैन।
कीको कामको मूल्यांकन गर्दा यही सन्तुलन आवश्यक छ। उनको लागत नियन्त्रण र प्रत्यक्ष निगरानीको अभ्यास प्रशंसनीय भए पनि संस्थाको दीर्घकालीन सफलता पारदर्शी वित्तीय प्रतिवेदन, स्वतन्त्र मूल्यांकन र स्थानीय समुदायको सहभागिताबाट पुष्टि हुनुपर्छ।
अन्तर्राष्ट्रिय मान्यता र नयाँ पहिचान
कीको लामो सामाजिक यात्राले सन् २०२६ मा अन्तर्राष्ट्रिय मान्यता प्राप्त गर्यो। सिंगापुरको स्ट्रेट्स टाइम्सले प्रदान गर्ने वर्ष २०२५ को सिंगापुरवासी सम्मानअन्तर्गत उनलाई अन्तर्राष्ट्रिय प्रभाव विधाको पुरस्कार प्रदान गरियो।
१९ मार्च २०२६ मा सिंगापुरका राष्ट्रपति थर्मन षण्मुगरत्नमको उपस्थितिमा आयोजित समारोहमा उनले यो सम्मान प्राप्त गरे।
उक्त पुरस्कार सिंगापुरबाहिर सकारात्मक सामाजिक प्रभाव सिर्जना गर्ने व्यक्ति वा संस्थालाई प्रदान गरिएको नयाँ विधा थियो।
यो सम्मानले उनको कामलाई व्यक्तिगत परोपकारको सीमाभन्दा बाहिर पुर्याएको छ।
दुई दशकभन्दा बढी समय कम्बोडिया र नेपालमा बालबालिका तथा विपन्न परिवारका लागि काम गर्नु, आफ्नै संस्था स्थापना गर्नु र त्यसको सञ्चालनमा सक्रिय रहनु पुरस्कारको प्रमुख आधार बनेको थियो।
उनको सामाजिक काममा व्यक्तिगत जीवनशैली पनि एउटा विषय बनेको छ। उनी अपरेसन होप फाउन्डेसनका कार्यकारी अध्यक्ष भए पनि तलब लिँदैनन्। संस्थाबाट व्यक्तिगत खर्च दाबी गर्दैनन्।
उनी आफ्नै खर्चमा परियोजना अनुगमनका लागि विदेश यात्रा गर्ने गरेको पुराना अन्तर्वार्तामा उल्लेख छ।
तर उनको योगदानको मूल्यांकन पुरस्कारबाट मात्र गर्न मिल्दैन। संस्थाले निर्माण गरेका घर, सञ्चालन गरेका बालगृह, तालिम पाएका युवा, सिर्जना भएका रोजगारी र खर्च गरिएको रकमको वास्तविक प्रभाव नै यसको मुख्य आधार हुन्।
दोस्रो चरणको योजना : दानमा निर्भरता घटाउने प्रयास
७८ वर्षको उमेरमा पनि की कम्बोडिया र नेपालका परियोजनामा नियमित रूपमा पुग्ने गरेका छन्। उनी सामाजिक संस्थाको दैनिक सञ्चालनबाट अलग भएका छैनन्।
सन् २०२६ को व्यावसायिक समाचार विवरणले पनि उनको सक्रिय अनुगमन र परियोजनामा प्रत्यक्ष संलग्नता उल्लेख गरेको छ।
उनको आगामी योजनाको एउटा महत्त्वपूर्ण पक्ष सामाजिक संस्थाको आर्थिक दिगोपन हो। चन्दामा निर्भर संस्थाले प्रत्येक वर्ष रकम जुटाउनुपर्ने हुन्छ।
आर्थिक मन्दी, दाताको प्राथमिकता परिवर्तन वा प्राकृतिक विपत्तिपछिको सहयोगमा कमी आए कार्यक्रम प्रभावित हुन सक्छन्।
त्यसैले पर्यटन व्यवसायबाट आम्दानी सिर्जना गर्ने उनको प्रयासलाई दीर्घकालीन वित्तीय रणनीतिका रूपमा बुझ्न सकिन्छ। रिसोर्टको नाफा सामाजिक संस्थामा लगाउन सकिएमा कम्बोडिया र नेपालका कार्यक्रमलाई निरन्तरता दिन सहयोग पुग्न सक्छ।
यसको अर्को सम्भावित पक्ष भनेको पर्यटन र स्थानीय अर्थतन्त्रबीचको सम्बन्ध हो। विलासी पर्यटकलाई लक्षित होटलले स्थानीय कृषि उत्पादन, यातायात, हस्तकला, सांस्कृतिक अनुभव र अन्य सेवाको माग सिर्जना गर्न सक्छ।
तर यस्तो प्रभाव स्वतः सिर्जना हुँदैन। स्थानीय उत्पादनको खरिद, स्थानीय कर्मचारीको पदोन्नति र समुदायसँगको व्यावसायिक सम्बन्धलाई योजनाबद्ध रूपमा विकास गर्नुपर्छ।
अहिलेसम्म सार्वजनिक रूपमा उपलब्ध विवरणमा रिसोर्टको वास्तविक वार्षिक कारोबार, सञ्चालन नाफा, पर्यटक आगमन, लगानी फिर्ताको अवधि वा अपरेसन होप फाउन्डेसनलाई हस्तान्तरण गरिएको नाफाको रकम खुलाइएको छैन।
त्यसैले उनको सामाजिक उद्यमको अर्को चरण कति प्रभावकारी हुन्छ भन्ने निष्कर्ष निकाल्न समय लाग्नेछ।
प्रविधि क्षेत्रमा काम गर्दा उनले प्रणाली र प्रक्रियालाई प्राथमिकता दिए। सामाजिक क्षेत्रमा आएपछि पनि यही सोचलाई निरन्तरता दिए। अहिले पर्यटन व्यवसायमा प्रवेश गर्दा पनि स्थानीय रोजगारी र दीर्घकालीन आम्दानीलाई प्राथमिकता दिएको देखिन्छ।
उनको यात्रामा कृत्रिम बुद्धिमत्ता, यन्त्रमानव वा जैविक प्रविधिजस्ता नयाँ क्षेत्रमा ठूलो लगानीको सार्वजनिक प्रमाण छैन। त्यसैले उनलाई ती क्षेत्रमा सक्रिय लगानीकर्ता भनेर चित्रण गर्नु तथ्यगत हुँदैन।
उनको वास्तविक शक्ति विद्युतीय उपकरण, सूचना सञ्चार, व्यवस्थापन, सामाजिक परियोजना र आतिथ्य व्यवसायको संयोजनमा देखिन्छ।
नेपालले के सिक्न सक्छ?
रोबर्ट कीको कथा नेपालका उद्यमी, लगानीकर्ता र नीतिनिर्माताका लागि केही महत्त्वपूर्ण प्रश्न छाड्छ। नेपालमा सामाजिक सेवा र व्यवसायलाई प्रायः दुई अलग क्षेत्रमा राखिन्छ।
एउटा नाफा कमाउने क्षेत्र, अर्को सहयोग र दानमा निर्भर क्षेत्र। तर यी दुईबीचको सम्बन्धलाई संस्थागत रूपमा विकास गर्न सकिन्छ भन्ने सम्भावना उनको प्रयोगले देखाएको छ।
पहिलो पाठ हो, व्यवसायमा प्रयोग हुने व्यवस्थापन प्रणाली सामाजिक क्षेत्रमा पनि आवश्यक हुन्छ। नेपालमा धेरै गैरसरकारी संस्था र सामाजिक परियोजनाले रकम संकलनलाई सफलताको आधार मान्ने प्रवृत्ति देखाउँछन्।
तर खर्चको प्रत्येक शीर्षक, खरिद प्रक्रिया, निर्माण लागत र लाभग्राहीको वास्तविक अवस्था मापन गर्ने प्रणाली कमजोर भए सामाजिक लगानीको प्रभाव घट्न सक्छ।
कीको अनुभवले परियोजना सञ्चालनमा लागतको अभिलेख, सामग्रीको परिमाण, नियमित निरीक्षण र जिम्मेवारीको स्पष्ट विभाजन आवश्यक हुन्छ भन्ने देखाउँछ।
दोस्रो पाठ हो, स्थानीय स्रोतसाधनबाट समाधान खोज्ने क्षमता। भूकम्पपछि माटो भरिएका बोराबाट घर निर्माण गर्ने प्रयोगले दुर्गम क्षेत्रमा निर्माण सामग्री ढुवानीको समस्या कम गर्न सकिने सम्भावना देखाएको छ।
नेपालमा कृषि, ऊर्जा, निर्माण र पर्यटन क्षेत्रमा स्थानीय स्रोतको व्यावसायिक उपयोग गर्न सकिने धेरै अवसर छन्।
तर स्थानीय सामग्री प्रयोग गर्नु मात्र नवीनता होइन। त्यसलाई सुरक्षित, गुणस्तरीय र आर्थिक रूपमा व्यवहार्य बनाउने अनुसन्धान पनि आवश्यक हुन्छ। नेपालका विश्वविद्यालय, प्राविधिक संस्था र निजी क्षेत्रबीच अनुसन्धान तथा विकासको सहकार्य बलियो हुनुपर्छ।
तेस्रो पाठ हो, सामाजिक कामलाई अनुदानमा मात्र निर्भर नराख्ने। पर्यटन, कृषि प्रशोधन, नवीकरणीय ऊर्जा, सीप विकास र स्वास्थ्य सेवाजस्ता क्षेत्रमा सामाजिक उद्देश्यसहित व्यवसाय सञ्चालन गर्न सकिन्छ।
यस्तो व्यवसायले नाफा पनि कमाउन सक्छ र समुदायलाई रोजगारी तथा सेवा पनि दिन सक्छ।
तर नेपालमा सामाजिक उद्यम विकास गर्न स्पष्ट कानुनी संरचना, करसम्बन्धी सुविधा, प्रभावमा आधारित लगानी र दीर्घकालीन पुँजी आवश्यक हुन्छ।
सामाजिक उद्देश्यको नाममा निजी नाफा लुकाउने वा व्यावसायिक जोखिम समुदायमाथि सार्ने अभ्यास रोक्न संस्थागत पारदर्शिता पनि उत्तिकै महत्त्वपूर्ण हुन्छ।
चौथो पाठ विदेशी लगानी र स्थानीय समुदायको सम्बन्धसँग जोडिन्छ। कीले पोखरामा जग्गा खरिद गर्दा किसानलाई प्रत्यक्ष भुक्तानी गरेको बताएका छन्।
यस्तो अभ्यासले जग्गाधनी र लगानीकर्ताबीच विश्वास निर्माण गर्न सक्छ। नेपालमा ठूला पर्यटन परियोजनामा स्थानीय समुदायको सहभागिता, उचित मुआब्जा, रोजगारी र स्थानीय आपूर्ति शृङ्खला निर्माणलाई प्राथमिकता दिनुपर्छ।
पाँचौँ पाठ उत्तरदायित्व र संस्थागत निरन्तरताको हो। सफल उद्यमीले सबै निर्णय आफैँ गर्ने होइन, आफूले बनाएको प्रणालीलाई आफूबिना पनि चल्न सक्ने बनाउने हो।
नेपालका पारिवारिक व्यवसायमा उत्तराधिकार योजना, व्यावसायिक व्यवस्थापन र संस्थागत सुशासन अझै महत्त्वपूर्ण चुनौती छन्।
कीको व्यवसायमा उनका सन्तानसमेत संलग्न छन्। तर परिवारको सहभागितालाई मात्र संस्थागत उत्तराधिकार मान्न सकिँदैन। स्पष्ट जिम्मेवारी, व्यावसायिक दक्षता, स्वतन्त्र निगरानी र पारदर्शी निर्णय प्रक्रियाले मात्र संस्थालाई पुस्तान्तरण गर्न सक्छ।
नेपालका लागि उनको ढाँचा जस्ताको तस्तै नक्कल गर्नुपर्ने आवश्यकता छैन। सिंगापुरको पुँजी, व्यवस्थापकीय संरचना र अन्तर्राष्ट्रिय सम्बन्धको अवस्था नेपालको भन्दा फरक छ।
तर खर्चको जवाफदेहिता, स्थानीय स्रोतको उपयोग, सामाजिक लगानीको दीर्घकालीन योजना र व्यवसायबाट रोजगारी सिर्जना गर्ने दृष्टिकोण भने नेपालका उद्यमीले अपनाउन सक्ने विषय हुन्।
नाफाको अर्थ बदल्ने प्रयास
रोबर्ट कीको जीवनलाई एउटा सफल व्यवसायीले अवकाशपछि परोपकार रोजेको सामान्य कथाका रूपमा बुझ्नु अपूर्ण हुन्छ।
उनको यात्रा व्यवसायबाट सुरु भएको हो। प्रविधि क्षेत्रमा कम्पनी स्थापना, व्यवस्थापन र बिक्रीको अनुभवले उनलाई पुँजीको मूल्य बुझायो। त्यसपछि त्यही अनुभव सामाजिक क्षेत्रमा प्रयोग गर्ने निर्णयले उनको कामको दिशा बदल्यो।
उनले चन्दाको रकमलाई केवल सदाशयताको प्रतीक मानेनन्।
त्यसलाई मापन गर्नुपर्ने, संरक्षण गर्नुपर्ने र सही ठाउँमा खर्च गर्नुपर्ने आर्थिक स्रोतका रूपमा हेरे। बालगृह, तालिम केन्द्र, आवास निर्माण, खानेपानी र जीविकोपार्जनका कार्यक्रम त्यसै सोचका परिणाम हुन्।
नेपालमा निर्माण भएको हिमालयन हाइडअवे रिसोर्टले उनको यात्रामा अर्को आयाम थपेको छ।
यो परियोजनाले सामाजिक कामका लागि चन्दा उठाउने परम्परागत ढाँचाभन्दा बाहिर निस्केर पर्यटन व्यवसायबाट आम्दानी सिर्जना गर्ने सम्भावना प्रस्तुत गरेको छ।
यसको दीर्घकालीन सफलता भने नाफा, रोजगारी र सामाजिक लगानीको वास्तविक तथ्यांकले प्रमाणित गर्नुपर्नेछ।
उनको काममा प्रश्न उठाउन सकिने ठाउँ छन्। संस्थापकमा निर्भरता, परियोजनाको स्वतन्त्र मूल्यांकन, स्थानीय समुदायको स्वामित्व र वित्तीय पारदर्शिताका विषय अझै महत्त्वपूर्ण छन्।
तर उनको अनुभवले एउटा स्थापित धारणा चुनौती दिएको छ। सामाजिक क्षेत्रमा काम गर्ने संस्थाले व्यावसायिक अनुशासन अपनाउन सक्दैनन् भन्ने सोच गलत हुन सक्छ।
सन् २००१ मा अरू संस्थालाई दिएको पैसाको हिसाब चित्त नबुझेपछि उनले आफ्नै संस्था स्थापना गरेका थिए। त्यसको दुई दशकभन्दा बढी समयपछि त्यही संस्थाको कामलाई निरन्तरता दिन उनले नेपालमा पर्यटन व्यवसाय निर्माण गरेका छन्।
सुरुमा उनको प्रश्न थियो, सहयोगको पैसा कहाँ पुग्छ? अहिले उनको प्रयोगले अर्को प्रश्न थपेको छ, सामाजिक कामलाई निरन्तर चलाउन आफ्नै आम्दानीको स्रोत कसरी निर्माण गर्न सकिन्छ?
यही प्रश्न उनको यात्राको सबैभन्दा महत्त्वपूर्ण उपलब्धि हो। उनले नाफा र मानव सेवालाई एकअर्काको प्रतिस्पर्धी होइन, सही व्यवस्थापन भए एकअर्कालाई बलियो बनाउने सम्भावित आधारका रूपमा प्रस्तुत गरेका छन्।
पोखराको पहाडमा बनेको एउटा रिसोर्टले यो प्रयोगलाई कति सफल बनाउँछ भन्ने भविष्यले देखाउनेछ। तर एउटा कुरा स्पष्ट छ, कीका लागि व्यवसायको अन्तिम हिसाब नाफा र घाटामा मात्र सीमित छैन।
त्यसले समाजमा कति अवसर सिर्जना गर्यो भन्ने प्रश्न पनि त्यसमा जोडिएको छ।
