संसारका धेरै ठूला ब्रान्डको कथा ठूलो कारखाना, पुरानो औद्योगिक घराना वा करोडौँ डलरको प्रारम्भिक लगानीबाट सुरु भएको पाइन्छ। रेड बुलको कथा भने त्यसको ठीक उल्टो छ।
यसको सुरुवात एउटा अस्ट्रियाली मार्केटिङकर्मीले थाइल्यान्डमा देखेको स्थानीय पेयबाट भयो।
त्यो पेय कुनै विश्वव्यापी ब्रान्ड थिएन। पश्चिमी बजारमा यसको नामसमेत परिचित थिएन। यसको स्वाद पनि परम्परागत सफ्ट ड्रिंकजस्तो थिएन।
उत्पादनको स्वरूप साधारण थियो र यसको बजार मुख्यतः एसियामै सीमित थियो। तर डिट्रिच माटेशिजले त्यसमा एउटा फरक सम्भावना देखे। उनले पेय पदार्थ मात्र देखेनन्, उनले नयाँ बजारको सम्भावना देखे। त्यही दृष्टिले पछि रेड बुल जन्मायो।
सन् १९८७ अप्रिल १ मा अस्ट्रियामा पहिलोपटक रेड बुल बजारमा आउँदा युरोपेली उपभोक्ताका लागि एनर्जी ड्रिंकको छुट्टै बजार श्रेणी स्थापित भइसकेको थिएन।
माटेशिजले उत्पादनको सूत्र मात्र परिवर्तन गरेनन्, यसको नाम, प्याकेजिङ, मूल्य, वितरण र प्रचार शैलीसमेत नयाँ बनाए। रेड बुलकै आधिकारिक इतिहासअनुसार १९८४ देखि १९८७ सम्म करिब तीन वर्ष उत्पादनको सूत्र, ब्रान्ड पोजिसनिङ, प्याकेजिङ र मार्केटिङ अवधारणामा काम गरिएको थियो।
आजको अवस्थामा त्यो प्रयोग सानो देखिन्छ। तर यसको परिणाम असाधारण छ।
सन् २०२५ मा मात्रै रेड बुलका १३ अर्ब ९६ करोड ९० लाख क्यान बिक्री भए। कम्पनीले सोही वर्ष १२ अर्ब १९ करोड ६० लाख युरो समूह कारोबार गरेको जनाएको छ। वर्षको अन्त्यसम्म कम्पनीमा २१ हजार ९२४ कर्मचारी थिए र रेड बुल १७८ देशमा बिक्री भइरहेको थियो।
यसको अर्थ रेड बुल अब केवल ऊर्जा पेय बेच्ने कम्पनी होइन। यसको व्यवसाय फुटबल, फर्मुला वान, चरम खेल, टेलिभिजन, डिजिटल मिडिया, चलचित्र, वृत्तचित्र, संगीत, गेमिङ र अन्तर्राष्ट्रिय इभेन्टसम्म फैलिएको छ।
रेड बुलले आफ्नो उत्पादनभन्दा ठूलो ब्रान्ड निर्माण गरेको छ। त्यसको केन्द्रमा एउटा क्यान भए पनि वरिपरि निर्माण गरिएको व्यवसायिक संसार निकै ठूलो छ। यहीँबाट डिट्रिच माटेशिजको व्यवसायिक प्रतिभा बुझ्न सकिन्छ।
टुथपेस्ट बेच्ने मार्केटिङकर्मीबाट विश्वव्यापी ब्रान्ड निर्माता
डिट्रिच माटेशिज सन् १९४४ मा अस्ट्रियामा जन्मिएका थिए। उनको करियर कुनै असाधारण व्यवसायिक उपलब्धिबाट सुरु भएको थिएन। उनले विश्वविद्यालयको पढाइ पूरा गर्न करिब दस वर्ष लगाए र पछि मार्केटिङ क्षेत्रमा प्रवेश गरे। जर्मन कम्पनी ब्लेन्डाक्समा काम गर्दा उनले उपभोक्ता उत्पादनको प्रचार र बिक्री रणनीति सिके। पछि उनले युनिलिभरलगायतका कम्पनीसँग पनि मार्केटिङसम्बन्धी काम गरे।
त्यसबेला उनी उत्पादन बनाउने व्यक्ति थिएनन्। उनी अरूले बनाएको उत्पादनलाई बजारमा कसरी स्थापित गर्ने भन्ने काममा थिए।
यही अनुभव पछि उनको सबैभन्दा ठूलो शक्ति बन्यो। माटेशिजलाई उत्पादन कसरी बनाउनेभन्दा पनि उत्पादनलाई उपभोक्ताको दिमागमा कसरी स्थापित गर्ने भन्ने कुरा राम्रोसँग थाहा थियो।
रेड बुलको कथा बुझ्दा यही कुरा महत्वपूर्ण हुन्छ। चालेओ युविधयासँग भेट्दा माटेशिजसँग नयाँ पेय बनाउने वैज्ञानिक ज्ञान थिएन। तर उनीसँग बजार बुझ्ने क्षमता थियो।
उनले थाइल्यान्डमा लोकप्रिय रहेको स्थानीय टोनिक पेय देखे। त्यसको प्रभाव आफूले अनुभव गरे। त्यसमा पश्चिमी बजारका लागि सम्भावना देखे।
त्यसपछि उनले पेयका निर्माता चालेओ युविधयासँग साझेदारीको बाटो खोजे। चालेओसँग उत्पादनको सूत्र र पेय व्यवसायको अनुभव थियो। माटेशिजसँग पश्चिमी बजार, ब्रान्ड र मार्केटिङको ज्ञान थियो।
दुई फरक क्षमता एउटै व्यवसायमा जोडिए। यही साझेदारीले रेड बुल जन्मायो।
फोर्ब्सका अभिलेखअनुसार चालेओले मूल पेयको सूत्र उपलब्ध गराए भने माटेशिजले त्यसलाई पश्चिमी बजारमा लैजाने मार्केटिङ दृष्टिकोण दिए। कम्पनीको स्वामित्व संरचनामा माटेशिज र चालेओ दुवैको ४९–४९ प्रतिशत हिस्सा थियो भने बाँकी २ प्रतिशत चालेओका छोरा चालर्म युविधयासँग थियो।
यो संरचना आफैंमा एउटा महत्वपूर्ण व्यवसायिक पाठ थियो। एउटासँग उत्पादन थियो, अर्कोसँग बजार र ब्रान्ड निर्माणको क्षमता थियो। दुवैले आफ्नो शक्ति मिसाए र स्थानीय उत्पादनलाई विश्वव्यापी ब्रान्ड बनाउने यात्रा सुरु भयो।
थाइल्यान्डको बोतलदेखि अस्ट्रियाको क्यानसम्म
थाइल्यान्डमा चालेओ युविधयाले बनाएको पेय ‘क्राटिङ डाइङ’ नामले परिचित थियो। यसको अर्थ लगभग ‘रातो साँढे’सँग जोडिन्छ।
माटेशिजले पश्चिमी बजारमा त्यही उत्पादन जस्ताको तस्तै बेच्ने प्रयास गरेनन्। उनले उत्पादनको स्वरूप नै परिवर्तन गरे। स्वाद, प्याकेजिङ, नाम र ब्रान्डको दृश्य पहिचानलाई पश्चिमी बजारअनुकूल बनाइयो।
आज रेड बुलको नीलो र चाँदी रङको क्यान संसारभर तुरुन्तै पहिचान गर्न सकिन्छ। तर त्यसको पछाडि केवल डिजाइनको निर्णय थिएन। ब्रान्डलाई ऊर्जा, गति, साहस र प्रदर्शनसँग जोड्ने रणनीति थियो।
रेड बुलको आधिकारिक इतिहासअनुसार १९८४ देखि १९८७ सम्म माटेशिजले सूत्रसँगै ब्रान्ड पोजिसनिङ, प्याकेजिङ र मार्केटिङ अवधारणामा काम गरेका थिए।
तीन वर्ष लामो तयारी एउटा पेय पदार्थका लागि लामो समय थियो। तर माटेशिजलाई हतार थिएन। उनी एउटा क्यान बजारमा पठाएर बिक्री सुरु गर्न चाहँदैनथे। उनी उपभोक्ताका लागि नयाँ उत्पादन श्रेणी निर्माण गर्न चाहन्थे।
त्यो नै उनको पहिलो ठूलो व्यवसायिक अन्तर थियो। त्यसबेला बजारमा कोका–कोला र पेप्सीजस्ता सफ्ट ड्रिंकका ठूला ब्रान्ड थिए। उपभोक्ताले पेय पदार्थलाई स्वाद, ताजगी र भोजनसँग जोडेर हेर्थे।
माटेशिजले फरक स्थान रोजे। उनले पेयलाई ऊर्जा, सक्रियता र प्रदर्शनसँग जोड्न खोजे। यही निर्णयले रेड बुललाई परम्परागत सफ्ट ड्रिंकको भिडबाट अलग स्थान बनाउन सहयोग गर्यो।
नयाँ बजारका लागि फरक मूल्य रणनीति
रेड बुल बजारमा आउँदा यसको व्यावसायिक अवस्था सहज थिएन। उत्पादन नयाँ थियो, यसले निर्माण गर्न खोजेको बजार श्रेणी स्थापित भइसकेको थिएन, स्वाद पश्चिमी उपभोक्ताका लागि अपरिचित थियो र मूल्य पनि परम्परागत सफ्ट ड्रिंकको तुलनामा उच्च राखिएको थियो।
यस्तो अवस्थामा सामान्य बजार रणनीतिले मूल्य घटाएर उपभोक्ता आकर्षित गर्ने बाटो रोज्न सक्थ्यो। माटेशिजले भने त्यसको विपरीत रणनीति अपनाए।
उनले रेड बुललाई सस्तो पेयका रूपमा स्थापित गर्ने प्रयास गरेनन्। बरु प्रिमियम मूल्य, विशिष्ट प्याकेजिङ र ऊर्जा तथा सक्रिय जीवनशैलीसँग जोडिएको ब्रान्ड पहिचानमार्फत उत्पादनलाई परम्परागत सफ्ट ड्रिंकभन्दा फरक स्थानमा राखे।
मूल्य निर्धारण यहाँ केवल बिक्री रणनीति थिएन। यो ब्रान्डको पहिचान निर्माण गर्ने माध्यम पनि थियो। रेड बुललाई सामान्य तिर्खा मेटाउने पेयका रूपमा होइन, सक्रिय जीवनशैली, खेलकुद, रात्रीकालीन मनोरञ्जन र शारीरिक तथा मानसिक सक्रियतासँग सम्बन्धित उत्पादनका रूपमा प्रस्तुत गरियो।
यसरी मूल्य, प्याकेजिङ र प्रचार तीनवटै पक्षले एउटै सन्देश दिन थाले। रेड बुल साधारण सफ्ट ड्रिंक होइन भन्ने धारणा विस्तारै उपभोक्ताको मनमा बस्न थाल्यो।
विज्ञापनभन्दा पहिले बन्यो उपभोक्ताको समुदाय
रेड बुलको मार्केटिङ इतिहासको सबैभन्दा महत्वपूर्ण अध्याय परम्परागत विज्ञापन मात्र होइन। त्यो थियो उपभोक्ताको व्यवहार र समुदाय निर्माण।
कम्पनीले विद्यार्थी, युवा, क्लब जाने समूह, खेलाडी र सक्रिय जीवनशैली भएका मानिसलाई लक्षित गर्न थाल्यो। सानो समूहमा उत्पादन पुर्याउने, उनीहरूलाई अनुभव गराउने, इभेन्टमा सहभागी गराउने र त्यसपछि उनीहरूकै माध्यमबाट उत्पादनको चर्चा विस्तार गर्ने रणनीति अपनाइयो।
यो वर्ड अफ माउथ शैलीको ब्रान्ड निर्माण थियो। भर्जिनिया विश्वविद्यालयको डार्डेन स्कुल अफ बिजनेसले रेड बुलसम्बन्धी केसमा कम्पनीले परम्परागत विज्ञापनभन्दा बाहिर गएर वर्ड अफ माउथलाई प्रयोग गर्दै नयाँ उत्पादन वर्ग र ब्रान्ड निर्माण गरेको उल्लेख गरेको छ।
माटेशिजले एउटा महत्वपूर्ण कुरा बुझेका थिए। मानिसलाई उत्पादनको विशेषता बताउनु र मानिसलाई उत्पादनसँग सम्बन्धित अनुभव दिनु फरक कुरा हो।
रेड बुलले दोस्रो बाटो रोज्यो। त्यसैले विद्यार्थी पार्टीमा रेड बुल देखिन थाल्यो। क्लबमा देखिन थाल्यो। खेलकुदमा देखिन थाल्यो। चरम खेलमा देखिन थाल्यो।
ब्रान्ड बिस्तारै पेय पदार्थबाट एउटा सामाजिक संकेतमा बदलियो। कसैले रेड बुल पिउँदा उसले केवल पेय पिइरहेको थिएन। उसले आफूलाई सक्रिय, साहसी र युवा जीवनशैलीसँग जोडिरहेको थियो।
यही ब्रान्डिङ रेड बुलको वास्तविक सम्पत्ति बन्यो।
क्यान सानो, ब्रान्ड ठूलो
रेड बुलको व्यवसायिक मोडलको अर्को महत्वपूर्ण पक्ष थियो उत्पादन र ब्रान्डबीचको दूरी। कम्पनीको वास्तविक उत्पादन एउटा सानो क्यान हो। तर त्यस क्यान वरिपरि बनाइएको कथा निकै ठूलो छ।
यदि कुनै उपभोक्ताले रेड बुलको क्यान देख्यो भने उसले फर्मुला वान सम्झन सक्छ। कसैले स्नोबोर्डिङ सम्झन सक्छ। कसैले स्काइडाइभिङ, फुटबल, संगीत कार्यक्रम वा सामाजिक सञ्जालमा देखेको कुनै रोमाञ्चक भिडियो सम्झन सक्छ।
अर्थात् उत्पादनको स्मृति एउटा पेयभन्दा धेरै फराकिलो बनाइएको छ। यही रणनीतिको कारण रेड बुलले परम्परागत पेय कम्पनीको जस्तो विज्ञापन मात्र गरेन। उसले आफ्नै संसार निर्माण गर्यो।
त्यो संसारमा उपभोक्ता आफैं प्रवेश गर्न सक्थ्यो।
खेलकुद प्रायोजनबाट खेलकुदको स्वामित्वसम्म
रेड बुलको सुरुवाती मार्केटिङ चरम खेलसँग जोडिएको थियो। विन्डसर्फिङ, स्नोबोर्डिङ, बीएमएक्स, मोटरसाइकल, स्काइडाइभिङ र पर्वतारोहणजस्ता साहसिक खेलमा कम्पनीको उपस्थिति विस्तार हुँदै गयो।
कम्पनीले खेलाडीलाई प्रायोजन गर्न थाल्यो। तर माटेशिज यतिमै रोकिएनन्। अरू कम्पनीले खेलाडीलाई प्रायोजन गरिरहेका बेला रेड बुलले आफैं खेलकुद सम्पत्ति निर्माण गर्न थाल्यो।
यो सामान्य प्रायोजनबाट स्वामित्वतर्फको परिवर्तन थियो। सन् २००५ मा रेड बुलले अस्ट्रियाको एसभी अस्ट्रिया साल्जबर्ग अधिग्रहण गर्यो र क्लबलाई पुनर्गठन गर्दै रेड बुल साल्जबर्गका रूपमा अघि बढायो।
कम्पनीले क्लबमा पैसा मात्र लगाएन। खेलाडी विकास, प्रशिक्षण, पूर्वाधार र दीर्घकालीन खेल प्रणालीमा लगानी गर्यो।
२००६ मा अमेरिकाको मेजर लिग सकरको मेट्रोस्टार्सलाई अधिग्रहण गरी न्यूयोर्क रेड बुल्स नाम दिइयो। पछि जर्मनीमा आरबी लाइपजिग र ब्राजिलमा रेड बुल ब्रागान्तिनोजस्ता क्लबहरूसम्म यसको फुटबल संरचना विस्तार भयो।
यसरी रेड बुलले एउटा नयाँ व्यवसायिक अवधारणा निर्माण गर्यो। ब्रान्डलाई खेलकुदमा देखाउने मात्र होइन, खेलकुद नै ब्रान्डको सम्पत्ति बनाउने। यो रणनीतिले विज्ञापन खर्चलाई दीर्घकालीन सम्पत्तिमा बदल्ने बाटो खोल्यो।
फर्मुला वानमा प्रवेश
रेड बुलको खेलकुद साम्राज्यको सबैभन्दा शक्तिशाली हिस्सा फर्मुला वान बन्यो।
माटेशिजले सन् २००४ मा जगुआर रेसिङ टिम खरिद गरेपछि रेड बुल रेसिङको नयाँ अध्याय सुरु भयो। टोलीले २००५ मा फर्मुला वानमा प्रतिस्पर्धा सुरु गर्यो। त्यो निर्णय तत्काल विज्ञापनका लागि मात्र थिएन। रेड बुलले आफ्नो ब्रान्डलाई गति, प्रविधि, साहस र प्रतिस्पर्धासँग जोड्न खोजिरहेको थियो।
२००६ मोनाको ग्रान्ड प्रिक्समा टोलीले पहिलो पोडियम पायो। २००९ मा चीनमा सेबास्टियन भेटेलले रेड बुलका लागि पहिलो ग्रान्ड प्रिक्स जिते। त्यसपछि टोलीको स्वर्णिम युग सुरु भयो।
२०१० देखि २०१३ सम्म रेड बुल रेसिङले लगातार चारपटक ड्राइभर र कन्स्ट्रक्टर्स दुवै विश्व उपाधि जित्यो। पछि म्याक्स भर्स्टापेनको नेतृत्वमा टोली फेरि शीर्ष तहमा पुग्यो। रेड बुलको आधिकारिक टोली इतिहासअनुसार २०२१ मा भर्स्टापेनले ड्राइभर उपाधि जिते र २०२२ तथा २०२३ मा टोलीले कन्स्ट्रक्टर्स उपाधि जित्यो।
यसबाट रेड बुलले केवल ट्रफी पाएन। उसले विश्वभरको प्रसारण, दर्शकको ध्यान, मिडिया सामग्री, डिजिटल भिडियो, खेलाडीको लोकप्रियता र ब्रान्डको दृश्यता पनि प्राप्त गर्यो।
फर्मुला वानको प्रत्येक रेस रेड बुलको नाम विश्वभर पुग्ने अर्को अवसर बन्यो। यसरी खेलकुद खर्च मार्केटिङ खर्च मात्र रहेन। त्यो ब्रान्ड सम्पत्ति निर्माणमा लगानी बन्यो।
रेड बुलको मार्केटिङ खर्च होइन, मिडिया सम्पत्ति
रेड बुलले बिस्तारै अर्को ठूलो परिवर्तन गर्यो। कम्पनीले अरू मिडियामा विज्ञापन किन्ने मात्र होइन, आफैं सामग्री बनाउन थाल्यो। रेड बुल मिडिया हाउसको संरचना विस्तार भयो। वृत्तचित्र, टेलिभिजन कार्यक्रम, लाइभ इभेन्ट, डिजिटल भिडियो, पत्रिका, फिल्म र सामाजिक सञ्जाल सामग्री उत्पादन हुन थाले।
रेड बुलले आफ्ना खेलाडी, आफ्ना कार्यक्रम र आफ्नै घटनालाई सामग्रीमा बदल्न थाल्यो।
यसको अर्थ एउटै गतिविधिबाट धेरैपटक मूल्य निकाल्नु थियो।
उदाहरणका लागि कुनै स्काइडाइभिङ कार्यक्रम आयोजना भयो भने त्यसमा प्रत्यक्ष दर्शक आउँछन्। कार्यक्रम टेलिभिजनमा प्रसारण हुन सक्छ। त्यसको भिडियो सामाजिक सञ्जालमा जान सक्छ। त्यसबाट वृत्तचित्र बन्न सक्छ। समाचार सामग्री तयार हुन सक्छ। खेलाडीको अन्तर्वार्ता हुन सक्छ। फोटो र भिडियोले थप सामग्री जन्माउन सक्छ।
अर्थात् एउटै इभेन्ट विज्ञापन पनि भयो र सामग्री उत्पादनको स्रोत पनि।
रेड बुलको मिडिया संरचनाले यही मोडललाई संस्थागत बनायो। कम्पनीले आफ्नो मिडिया व्यवसायमार्फत इभेन्ट, लाइभ प्रसारण, सामाजिक सञ्जाल, प्रिन्ट तथा अनलाइन म्यागजिन, वृत्तचित्र र फिचर फिल्मलगायतका सामग्री उत्पादन तथा वितरण गर्दै आएको छ।
यो आधुनिक ब्रान्डिङको एउटा महत्वपूर्ण मोड थियो। ब्रान्डले उपभोक्तालाई विज्ञापन देखाइरहेको थिएन। ब्रान्डले उपभोक्तालाई सामग्री दिइरहेको थियो। त्यो सामग्री हेर्न मानिस आफैं आउँथे।
‘ब्रान्ड’ होइन, आफ्नै सञ्चार संसार
रेड बुलको मिडिया रणनीतिको सबैभन्दा ठूलो लाभ नियन्त्रण हो।
परम्परागत कम्पनीले विज्ञापन गर्न टेलिभिजन वा पत्रिकासँग ठाउँ किन्नुपर्छ। तर रेड बुलसँग आफ्नै सामग्री छ। आफ्नै खेलाडी छन्। आफ्नै इभेन्ट छन्। आफ्नै भिडियो छन्। आफ्नै डिजिटल प्लेटफर्म छन्।
यसले कम्पनीलाई आफ्नो कथा आफैं निर्माण गर्ने क्षमता दिएको छ। कुन खेलाडीलाई अगाडि ल्याउने, कुन घटना देखाउने, कुन कथालाई विश्वव्यापी बनाउने र कुन सामग्री सामाजिक सञ्जालमा फैलाउने भन्ने निर्णयमा कम्पनीको प्रत्यक्ष नियन्त्रण हुन्छ।
रेड बुलले यही कारण मिडियालाई मार्केटिङको सहायक विभागका रूपमा होइन, व्यवसायिक सम्पत्तिका रूपमा विकास गर्यो।
एउटा क्यानबाट खेलाडीको करियरसम्म
रेड बुलले खेलाडी प्रायोजनलाई पनि फरक ढंगले प्रयोग गर्यो।
सामान्य कम्पनीले लोकप्रिय खेलाडीको जर्सी वा विज्ञापनमा आफ्नो लोगो राख्छ। रेड बुलले खेलाडीको करियरको यात्रालाई आफ्नै ब्रान्ड कथासँग जोड्यो। खेलाडीले प्रशिक्षण गर्छ। रेड बुलले त्यसको सामग्री बनाउँछ। खेलाडी प्रतियोगितामा जान्छ।
रेड बुलले त्यसलाई प्रसारण गर्छ। खेलाडी नयाँ रेकर्ड बनाउँछ। रेड बुल त्यसलाई ब्रान्ड कथामा बदल्छ।
यसरी खेलाडी र ब्रान्डबीचको सम्बन्ध केवल विज्ञापन सम्झौतामा सीमित रहेन।
रेड बुलको चरम खेल रणनीतिले यसलाई अझ स्पष्ट बनायो। कम्पनीले स्नोबोर्डिङ, बीएमएक्सलगायतका चरम खेलमा खेलाडी र प्रतियोगितालाई प्रायोजन गर्दै ब्रान्डको एड्रेनालिन केन्द्रित छवि निर्माण गरेको छ।
अन्तर्राष्ट्रिय विस्तारमा एउटै सूत्र, स्थानीय बजारअनुसार प्रयोग
अस्ट्रियामा सफल भएपछि रेड बुलले विस्तारलाई क्रमशः अन्तर्राष्ट्रिय बनायो। एकपछि अर्को बजारमा प्रवेश गर्दै कम्पनीले आफ्नो वितरण नेटवर्क विस्तार गर्यो।
तर कम्पनीले हरेक देशमा केवल क्यान पठाएर बिक्री सुरु गरेको थिएन। ब्रान्डको आधार एउटै थियो, तर बजारमा प्रवेश गर्ने शैली स्थानीय परिस्थिति अनुसार परिवर्तन हुन्थ्यो।
रेड बुलले युवा उपभोक्ता, विद्यार्थी, संगीत, खेलकुद र रात्रिकालीन मनोरञ्जनजस्ता समूहमा आफ्नो उपस्थिति बनाउँदै विस्तार गर्यो।
अमेरिका विशेष महत्वको बजार थियो। यहाँ कोका–कोला र पेप्सीजस्ता विशाल कम्पनीसँग प्रतिस्पर्धा गर्नुपर्ने थियो। रेड बुलले परम्परागत सफ्ट ड्रिंकसँग सीधा मूल्य वा स्वादको प्रतिस्पर्धा गरेन। उसले आफ्नो छुट्टै श्रेणी निर्माण गर्यो।
यही रणनीतिको फाइदा भयो। कम्पनीले आफूलाई स्थापित सफ्ट ड्रिंकको अर्को संस्करणका रूपमा प्रस्तुत गर्नुको सट्टा फरक अवसर, फरक उपभोक्ता र फरक अनुभवसँग जोडिएको उत्पादनका रूपमा स्थापित गर्यो।
यही फरकले रेड बुललाई प्रतिस्पर्धाबाट अलग स्थान बनाउन सहयोग गर्यो।
विवाद र नियामकीय चुनौती पनि सँगसँगै
रेड बुलको यात्रा सधैं सहज थिएन।
उच्च क्याफिन, टौरिन र ऊर्जा पेयको प्रभावबारे विभिन्न देशमा बहस र नियामकीय प्रश्न उठे। केही बजारमा उत्पादनको बिक्री वा मार्केटिङमा प्रतिबन्ध र कडा नियमसमेत लागू भए।
यसले रेड बुललाई अर्को चुनौती दियो। ब्रान्ड जति ठूलो हुँदै गयो, नियामकको ध्यान पनि त्यति नै बढ्यो।
ऊर्जा पेयको उपभोगलाई लिएर विश्वका विभिन्न बजारमा स्वास्थ्यसम्बन्धी बहस आज पनि जारी छ। सन् २०२६ मा भारतमा समेत ‘ईनर्र्जी ड्रिङ्क’ शब्दको प्रयोगलाई लिएर नियामकीय विवाद भयो र दिल्ली उच्च अदालतले रेड बुलको लेबलसम्बन्धी प्रतिबन्ध उल्ट्याएको समाचार सार्वजनिक भएको छ।
यसबाट देखिन्छ, रेड बुलको व्यवसायिक यात्रा आज पनि केवल बिक्री र विस्तारको कथा होइन। यसमा नियमन, स्वास्थ्य बहस र बजार नीति पनि जोडिएका छन्।
ठूलो ब्रान्ड भएपछि बजारको ध्यानसँगै नियामकीय जिम्मेवारी पनि बढ्छ।
माटेशिजको सबैभन्दा ठूलो व्यवसायिक दाउ
रेड बुलको वास्तविक सफलता क्यान उत्पादनमा मात्र थिएन। यसको केन्द्रमा पोजिसनिङ थियो। माटेशिजले यस्तो उत्पादन बनाएका थिएनन् जुन बजारले पहिल्यै मागिरहेको थियो। उनले बजारमै नयाँ आवश्यकता निर्माण गर्ने प्रयास गरे।
यो फरक कुरा हो। सफ्ट ड्रिंकको बजारमा ग्राहक पहिले नै थियो। तर ऊर्जा पेयको छुट्टै वर्गको बजार स्पष्ट रूपमा स्थापित थिएन।
रेड बुलले त्यसलाई निर्माण गर्यो। कुनै कम्पनीले नयाँ उत्पादन बजारमा ल्याउँदा उपभोक्तालाई त्यसको आवश्यकता किन छ भन्ने कुरा बुझाउनुपर्छ। माटेशिजले त्यसको उत्तर उत्पादनको विज्ञापनबाट मात्र दिएनन्। उनले जीवनशैलीबाट दिए।
ऊर्जा, सक्रियता, खेलकुद, प्रदर्शन र साहससँग उत्पादनलाई जोड्दै उनले एउटा यस्तो ब्रान्ड अर्थ निर्माण गरे जुन उत्पादनको मूल उपयोगभन्दा धेरै फराकिलो थियो।
यसरी एउटै उत्पादन धेरै जीवनशैलीसँग जोडियो। ब्रान्डको अर्थ उत्पादनभन्दा ठूलो बन्यो।
एउटा क्यान बेचेर खेलकुद साम्राज्य बनाउने मोडल
रेड बुलको व्यवसायिक संरचना अहिले हेर्दा एउटा चक्रजस्तो देखिन्छ।
कम्पनीले क्यान बेचेर पैसा कमाउँछ। त्यो पैसा खेलकुदमा जान्छ। खेलकुदबाट दर्शक र सामग्री आउँछ। सामग्रीबाट ब्रान्डको पहुँच बढ्छ। ब्रान्डको पहुँचले क्यानको माग बढाउन सहयोग गर्छ। बढेको बिक्रीले फेरि खेलकुद र मिडियामा लगानी गर्न सक्ने क्षमता बढाउँछ।
यसरी पेय पदार्थ र मिडिया एकअर्काका पूरक बन्छन्। खेलकुद र मार्केटिङ पनि छुट्टाछुट्टै रहँदैनन्।
रेड बुलले यही चक्र निर्माण गरेको छ। यो परम्परागत पेय कम्पनीको मोडलभन्दा फरक छ। यहाँ मार्केटिङ खर्च र व्यवसायिक सम्पत्तिबीचको सीमारेखा धुमिल हुन्छ।
कुनै फर्मुला वान कारमा राखिएको लोगो विज्ञापन हो। तर रेड बुलको आफ्नै फर्मुला वान टोली भने सम्पत्ति पनि हो।
कुनै फुटबल क्लबमा राखिएको लोगो विज्ञापन हो। तर आफ्नै फुटबल क्लब भने सम्पत्ति पनि हो। कुनै टेलिभिजन विज्ञापन सामग्री हो। तर आफ्नै मिडिया हाउस भने व्यवसायिक संरचना हो।
यही परिवर्तनले रेड बुललाई साधारण पेय कम्पनीबाट फरक बनाएको छ।
माटेशिजको निजी व्यवसायिक शैली
माटेशिज अत्यधिक प्रचारमा आउने व्यवसायी थिएनन्। उनी आफ्नो ब्रान्डलाई अगाडि राख्न चाहन्थे, आफूलाई होइन।
उनले रेड बुलसँगै फर्मुला वान, फुटबल, हाङ्गर–७ र अन्य परियोजनामा लगानी गरेका थिए। उनको जीवनशैली पनि रेड बुलको ब्रान्ड दर्शनसँग जोडिएको थियो।
उडान, मोटरस्पोर्ट, दुर्लभ विमान, खेलकुद र साहसिक गतिविधिप्रतिको उनको रुचिले कम्पनीको ब्रान्ड दर्शनसँग पनि सम्बन्ध बनायो। तर उनको वास्तविक व्यवसायिक क्षमता एउटा कुरामा थियो। उनले आफ्नो व्यक्तिगत रुचिलाई कम्पनीको मार्केटिङ भाषासँग जोड्न सके।
४० वर्षको उमेरपछि सुरु भएको साम्राज्य
माटेशिजको कथा अर्को कारणले पनि असाधारण छ।
रेड बुल स्थापना गर्दा उनी किशोर वा २० वर्षका युवा थिएनन्। उनी करिब ४० वर्ष पार गरिसकेका थिए। उनले आफ्नो करियरको लामो समय अरू कम्पनीका उत्पादनको मार्केटिङ गर्दै बिताएका थिए। त्यसपछि उनले आफ्नै उत्पादनमा दाउ लगाए।
यो निर्णय सामान्य थिएन। स्थिर करियर छाडेर अपरिचित उत्पादनमा लगानी गर्नु जोखिम थियो। त्यसमाथि साझेदारको उत्पादनलाई पश्चिमी बजारका लागि नयाँ स्वरूपमा उतार्नु झन् ठूलो जोखिम थियो।
तर माटेशिजको मार्केटिङ अनुभवले उनलाई एउटा महत्वपूर्ण कुरा सिकाएको थियो। उत्पादन राम्रो हुनु मात्र पर्याप्त छैन। मानिसले त्यसलाई किन रोज्ने भन्ने कथा पनि चाहिन्छ।
रेड बुलको पूरा साम्राज्य त्यही कथाबाट बनेको हो।
चालेओको योगदानबिना रेड बुलको कथा अधुरो
रेड बुलको सफलता केवल माटेशिजको कथा भनेर प्रस्तुत गर्नु पनि अपूर्ण हुन्छ।
यसको अर्को आधा कथा चालेओ युविधयाको हो। चालेओसँग उत्पादन थियो। उनले थाइल्यान्डमा ऊर्जा दिने टोनिक पेयको व्यवसाय विकास गरेका थिए। माटेशिजले त्यसमा पश्चिमी बजारको सम्भावना देखे।
दुवैको साझेदारीले उत्पादनलाई नयाँ बजारका लागि पुनःनिर्माण गर्यो।
यसरी रेड बुलको जन्म एउटा आविष्कारकको एकल प्रयासबाट होइन, दुई फरक व्यवसायिक क्षमताको संयोजनबाट भएको थियो।
एकातिर उत्पादन र एसियाली बजारको अनुभव थियो। अर्कोतिर पश्चिमी उपभोक्ता, ब्रान्ड र मार्केटिङको बुझाइ थियो। रेड बुलको सुरुवाती शक्ति यही संयोजन थियो।
संस्थापकको निधनपछि पनि रोकिएन यात्रा
डिट्रिच माटेशिजको सन् २०२२ मा निधन भयो। तर उनले बनाएको व्यवसाय उनको व्यक्तिगत उपस्थितिमा मात्र निर्भर थिएन। त्यसअघि नै रेड बुलको संरचना पेय पदार्थ, खेलकुद, मिडिया र मनोरञ्जनसम्म विस्तार भइसकेको थियो।
माटेशिजपछि पनि कम्पनीले विस्तार जारी राख्यो। आज रेड बुल १७८ देशमा बिक्री हुन्छ। सन् २०२५ मा १३ अर्ब ९६ करोड ९० लाख क्यान बिक्री भएको कम्पनीले जनाएको छ। सोही वर्ष कम्पनीको कारोबार १२ अर्ब १९ करोड ६० लाख युरो पुगेको थियो र कर्मचारी संख्या २१ हजार ९२४ थियो।
यी तथ्यांकले एउटा कुरा देखाउँछन्। रेड बुल अब संस्थापकको व्यक्तिगत प्रतिभामा मात्र निर्भर व्यवसाय रहेन।
यो संस्थागत ब्रान्ड बनेको छ। त्यसको आफ्नै प्रणाली छ। आफ्नै खेलकुद संरचना छ। आफ्नै मिडिया संरचना छ। आफ्नै विश्वव्यापी वितरण नेटवर्क छ। र दशकौँमा निर्माण गरिएको ब्रान्ड इक्विटी छ।
रेड बुलको सबैभन्दा ठूलो सम्पत्ति क्यान होइन
रेड बुलका लागि सबैभन्दा महत्वपूर्ण प्रश्न उत्पादनको लागत कति छ भन्ने मात्र होइन। उसको ब्रान्डको मूल्य कति छ भन्ने पनि हो।
एउटा क्यान उत्पादन गर्न लाग्ने लागत र उपभोक्ताले त्यसका लागि तिर्न तयार हुने मूल्यबीचको अन्तरमा ब्रान्डको शक्ति हुन्छ। रेड बुलले त्यही अन्तर ठूलो बनाएको छ।
सानो क्यान, प्रिमियम मूल्य, विश्वव्यापी वितरण, विशिष्ट जीवनशैली, चरम खेल, फर्मुला वान, फुटबल, मिडिया र डिजिटल सामग्रीले एउटा यस्तो ब्रान्ड निर्माण गरेका छन् जसलाई उपभोक्ताले उत्पादनभन्दा बाहिरको अर्थमा बुझ्न थालेका छन्।
यही कारण रेड बुलले कोका–कोका वा पेप्सीसँग एउटै खेल खेल्न आवश्यक परेन। उसले आफ्नो खेल बनायो।
‘एनर्जी ड्रिंक’ श्रेणी निर्माण गर्ने व्यवसायिक यात्रा
रेड बुल आउनुअघि ऊर्जा दिने पेयका केही स्थानीय वा कार्यात्मक उत्पादन थिए। तर विश्वव्यापी उपभोक्ता बजारमा ‘एनर्जी ड्रिंक’ भन्ने छुट्टै श्रेणी स्थापित हुनुमा रेड बुलको भूमिका महत्वपूर्ण रह्यो।
कम्पनी आफैंले १९८७ को अस्ट्रियाली लन्चसँगै नयाँ उत्पादन वर्ग जन्मिएको दाबी गर्छ।
व्यवसायिक इतिहासमा नयाँ श्रेणी बनाउनु अत्यन्त कठिन काम हो। कम्पनीले केवल आफ्नो उत्पादन बेच्नुपर्दैन। उसले उपभोक्तालाई नयाँ प्रकारको उत्पादनबारे बुझाउनुपर्छ, नयाँ प्रयोग सिकाउनुपर्छ, नयाँ अवसर देखाउनुपर्छ र त्यसपछि आफ्नो ब्रान्डलाई त्यही श्रेणीसँग जोड्ने प्रयास गर्नुपर्छ।
रेड बुलले यही गर्यो। यसैले आज ऊर्जा पेयको कुरा हुँदा रेड बुलको नाम विश्वभर परिचित ब्रान्डका रूपमा आउने गरेको छ।
माटेशिजको सबैभन्दा ठूलो आविष्कार मार्केटिङ थियो
माटेशिज वैज्ञानिक थिएनन्। उनी पेय पदार्थको मूल आविष्कारक पनि थिएनन्। तर उनले एउटा उत्पादनलाई विश्वव्यापी ब्रान्डमा बदल्ने मार्केटिङ प्रणाली निर्माण गरे।
उनको वास्तविक प्रतिभा यही थियो। उनले उपभोक्तालाई केवल उत्पादन बेचेनन्। उनले उत्पादनलाई अनुभव, उत्साह, साहस, प्रतिस्पर्धा, खेलकुद र मनोरञ्जनसँग जोडिदिए।
अन्ततः उनले एउटा उत्पादनसँग एउटा पहिचान जोडिदिए।
यही कारण रेड बुलको विज्ञापनमा सधैं उत्पादनको स्वाद वा क्यानको क्लोजअप आवश्यक पर्दैन। कहिलेकाहीँ एउटा कार आकाशमा उडिरहेको दृश्य पर्याप्त हुन्छ। कहिलेकाहीँ स्काइडाइभरको जम्प। कहिलेकाहीँ फर्मुला वानको रेस। कहिलेकाहीँ फुटबलको गोल।
ब्रान्ड त्यही दृश्यमा हुन्छ, उत्पादन नदेखिए पनि। यही नै रेड बुलको मार्केटिङको सबैभन्दा ठूलो शक्ति हो।
एउटा साधारण अवलोकनबाट सुरु भएको असाधारण साम्राज्य
रेड बुलको सुरुवातमा ठूलो उद्योग थिएन। ठूलो कारखाना थिएन। विश्वव्यापी वितरण नेटवर्क थिएन। फर्मुला वान टोली थिएन। फुटबल क्लब थिएन। मिडिया हाउस थिएन।
थियो एउटा स्थानीय पेय। थिए दुई व्यवसायी। र थियो एउटा विचार। थाइल्यान्डमा लोकप्रिय पेयलाई पश्चिमी बजारमा फरक ढंगले बेच्न सकिन्छ।
त्यस विचारलाई उत्पादनमा बदल्न तीन वर्ष लाग्यो। उत्पादनलाई बजारमा स्वीकार गराउन अझै समय लाग्यो। त्यसपछि एउटा देशबाट अर्को देशमा विस्तार भयो। त्यसपछि खेलकुद आयो। फर्मुला वान आयो। फुटबल आयो। मिडिया आयो।
अन्ततः एउटा पेय कम्पनी जीवनशैली कम्पनीमा रूपान्तरण भयो।
सन् २०२५ को तथ्यांकले यसको आकार देखाउँछ। १३ अर्ब ९६ करोड ९० लाख क्यान बिक्री, १२ अर्ब १९ करोड ६० लाख युरो कारोबार, १७८ देशमा उपस्थिति र २१ हजार ९२४ कर्मचारी।
तर यी संख्याभन्दा ठूलो रेड बुलको अर्को सम्पत्ति छ। त्यो हो यसको पहिचान।
व्यवसायका लागि रेड बुलको पाठ
रेड बुलको कथा हेर्दा पहिलो पाठ उत्पादनको होइन, बजारको हो। कहिलेकाहीँ ठूलो व्यवसाय त्यस्तो उत्पादनबाट सुरु हुन्छ जुन बजारमा पहिल्यै लोकप्रिय हुँदैन।
दोस्रो पाठ पोजिसनिङको हो। एउटै उत्पादनलाई फरक तरिकाले प्रस्तुत गर्दा त्यसको बजार नै फरक हुन सक्छ। तेस्रो पाठ मूल्य निर्धारणको हो। सस्तो बनाएर सबैलाई बेच्नेभन्दा विशिष्ट समूहलाई प्रिमियम मूल्यमा बेच्ने रणनीतिले पनि ठूलो बजार बनाउन सक्छ।
चौथो पाठ ब्रान्डको हो। उत्पादनले ग्राहकलाई पहिलोपटक आकर्षित गर्न सक्छ, तर ब्रान्डले ग्राहकलाई दोहोर्याएर फर्काउन सक्छ।
पाँचौँ पाठ सामग्रीको हो। आजको डिजिटल अर्थतन्त्रमा विज्ञापन मात्र पर्याप्त नहुन सक्छ। उपभोक्ताले हेर्न, पढ्न र साझा गर्न चाहने सामग्री पनि आवश्यक हुन्छ।
रेड बुलले यो कुरा सामाजिक सञ्जालको विस्तार हुनुभन्दा धेरै अगाडि बुझ्यो। छैटौँ पाठ सम्पत्तिको हो। कम्पनीले अरूको खेलकुद कार्यक्रम प्रायोजन गर्न सक्छ। तर आफ्नै टोली बनाएपछि त्यो खर्च दीर्घकालीन सम्पत्तिमा बदलिन सक्छ।
कम्पनीले टेलिभिजनमा विज्ञापन गर्न सक्छ। तर आफ्नै मिडिया संरचना बनाएपछि सामग्री आफैं उत्पादन गर्न सक्छ। रेड बुलले यही रणनीति अपनायो।
अन्ततः क्यानभन्दा ठूलो कथा
रेड बुलको कथा कुनै जादुई सूत्रको कथा होइन। यो एउटा साधारण उत्पादनलाई असाधारण ढंगले प्रस्तुत गर्ने व्यवसायिक रणनीतिको कथा हो।
थाइल्यान्डको स्थानीय पेय थियो। माटेशिजले त्यसमा पश्चिमी बजार देखे। चालेओले उत्पादनको आधार दिए। दुवैले साझेदारी गरे। तीन वर्षसम्म सूत्र, प्याकेजिङ र ब्रान्डमा काम गरे। अस्ट्रियामा लन्च गरे।
बजारले तत्काल स्वागत गरेन। नियामकीय समस्या आए। वितरकहरू हिचकिचाए। स्थापित कम्पनीहरूले जोखिम देखे।
तर मूल्य घटाइएन। ब्रान्डको पहिचान कमजोर बनाइएन। बरु लक्षित समूह खोजियो। क्लब, विद्यार्थी, खेलकुद र युवा संस्कृतिमा प्रवेश गरियो।
त्यसपछि खेलाडी आए। इभेन्ट आए। फर्मुला वान आयो। फुटबल आयो। मिडिया आयो। र अन्ततः एउटा क्यानले आफ्नै संसार बनायो। डिट्रिच माटेशिजको सबैभन्दा ठूलो उपलब्धि सम्भवतः रेड बुलको स्वाद वा सूत्र थिएन। उनले एउटा उत्पादनलाई मानिसको जीवनशैलीसँग जोडिदिए।
त्यसपछि त्यो जीवनशैलीलाई खेलकुदसँग जोडे। खेलकुदलाई मिडियासँग जोडे। मिडियालाई ब्रान्डसँग जोडे। र ब्रान्डलाई विश्वव्यापी व्यवसायसँग जोडे।
यही जोडाइबाट रेड बुलको वास्तविक साम्राज्य बनेको हो। आज संसारभर १३ अर्बभन्दा बढी क्यान बिक्री हुनु यसको आर्थिक परिणाम हो। तर यसको वास्तविक व्यवसायिक कथा एउटा क्यानमा अट्दैन।
त्यो फर्मुला वानको ट्र्याकमा छ। फुटबल मैदानमा छ। आकाशमा उडिरहेको खेलाडीमा छ। स्नोबोर्डिङको ढलानमा छ। डिजिटल स्क्रिनमा छ। वृत्तचित्रमा छ।
र ती सबैको बीचमा एउटै नाम दोहोरिन्छ। रेड बुल।
माटेशिजले एउटा पेय पदार्थलाई ब्रान्ड बनाए। ब्रान्डलाई जीवनशैली बनाए। जीवनशैलीलाई सामग्री बनाए। सामग्रीलाई विश्वव्यापी सञ्चारमा बदले। त्यसबाट यस्तो व्यवसायिक संरचना तयार भयो, जहाँ एउटा क्यान बेच्दा पनि त्यसको पछाडि खेलकुद, मनोरञ्जन, मिडिया र संस्कृतिको विशाल संसार उभिएको हुन्छ।
रेड बुलको वास्तविक सफलता यही हो। उसले बजारमा अर्को पेय थपेन, उसले नयाँ बजार नै बनायो।
