पुस्तक परिचय
पुस्तक : द गोल : निरन्तर सुधारको प्रक्रिया
लेखक : इलियाहु एम. गोल्ड्राट र जेफ कक्स
प्रकाशन : सन् १९८४
प्रकाशक : नर्थ रिभर प्रेस
विधा : व्यवसाय व्यवस्थापन, उत्पादन प्रणाली र उपन्यास
मुख्य अवधारणा : अवरोधको सिद्धान्त
व्यवसाय सञ्चालनमा एउटा सामान्य मान्यता छ, उत्पादन बढाउनुपर्छ, कर्मचारीलाई बढी व्यस्त बनाउनुपर्छ, मेसिनलाई निरन्तर चलाउनुपर्छ र लागत घटाउनुपर्छ।
धेरै कम्पनीले यही मान्यताका आधारमा आफ्नो व्यवस्थापन प्रणाली बनाएका हुन्छन्।
प्रत्येक विभागलाई उत्पादन लक्ष्य दिइन्छ। कर्मचारीको कार्यक्षमता मापन गरिन्छ।
मेसिन कति समय चल्यो, कति वस्तु उत्पादन भयो र प्रतिएकाइ लागत कति घट्यो भन्ने तथ्यांकलाई सफलताको आधार मानिन्छ। तर यी सबै सूचक राम्रो हुँदा पनि कुनै कम्पनी घाटामा जान सक्छ।
गोदाममा सामान थुप्रिन सक्छ, ग्राहकको माग समयमा पूरा हुन नसक्न सक्छ र नगद प्रवाह कमजोर हुन सक्छ।
यही विरोधाभासलाई बुझाउने प्रयास गरेको छ ‘द गोल’ पुस्तकले।
सन् १९८४ मा प्रकाशित यो पुस्तकले एउटा संकटग्रस्त उत्पादन कारखानाको कथा सुनाउँदै व्यवस्थापनको परम्परागत सोचमाथि प्रश्न उठाउँछ।
यसको मूल तर्क सरल छ, व्यवसायको सफलता हरेक विभागलाई अलग-अलग रूपमा उत्कृष्ट बनाउनुमा होइन, सम्पूर्ण प्रणालीको परिणाम सुधार्नुमा निर्भर हुन्छ।
कुनै पनि उत्पादन प्रणालीमा एउटा यस्तो अवरोध हुन्छ, जसले समग्र उत्पादन र आम्दानीको गति निर्धारण गर्छ। त्यो अवरोध पहिचान नगरी अन्य क्षेत्रमा सुधार गर्दैमा कम्पनीको वास्तविक नतिजा बदलिँदैन।
लेखक इलियाहु एम. गोल्ड्राटले यस विचारलाई ‘अवरोधको सिद्धान्त’ का रूपमा विकास गरेका हुन्। जेफ कक्ससँग मिलेर लेखिएको पुस्तकले व्यवस्थापनका जटिल अवधारणालाई उपन्यासको शैलीमा प्रस्तुत गरेको छ।
यसमा कुनै विश्वविद्यालयको पाठ्यपुस्तकजस्तो परिभाषा र सूत्रको लामो व्याख्या छैन। बरु एउटा कारखाना, त्यसका पात्र, कर्मचारी, व्यवस्थापक, ग्राहक र संकटका घटनामार्फत पाठकलाई व्यवस्थापनको नयाँ दृष्टिकोण सिकाइन्छ।
पुस्तकको मुख्य पात्र एलेक्स रोगो एउटा उत्पादन कारखानाका व्यवस्थापक हुन्।
उनको कारखाना आर्थिक संकटमा छ। उत्पादन समयमा पूरा हुँदैन, ग्राहकको आदेश थुप्रिएको छ, गोदाममा मौज्दात बढिरहेको छ र कम्पनीको आर्थिक अवस्था कमजोर बन्दै गएको छ।
मुख्य कार्यालयले कारखाना सुधार्न ९० दिनको समय दिएको छ। त्यो अवधिमा सुधार गर्न नसके कारखाना बन्द हुने र सयौँ कर्मचारीको रोजगारी गुम्ने खतरा छ। यही संकटबाट सुरु हुन्छ एलेक्सको व्यवस्थापन यात्रा।
संकटग्रस्त कारखानाको कथा
एलेक्स रोगोका लागि कारखाना सुधार्नु केवल उत्पादन बढाउने विषय थिएन। उनको जिम्मेवारीमा कम्पनीको लगानी, कर्मचारीको भविष्य, ग्राहकसँगको सम्बन्ध र आफ्नो व्यक्तिगत जीवनसमेत जोडिएको थियो।
कारखानाको कमजोर कार्यसम्पादनले व्यवस्थापनको दबाब बढाएको थियो। उत्पादन विभागले आफ्नो लक्ष्य पूरा गरेको दाबी गर्थ्यो। मेसिनहरू सञ्चालनमा थिए।
कर्मचारी व्यस्त थिए। तर ग्राहकले मागेको सामान समयमा पाउँदैनथे। उत्पादन लागत बढिरहेको थियो र कम्पनीको आर्थिक अवस्था सुध्रिनुको सट्टा बिग्रँदै थियो।
यस्तो अवस्थामा एलेक्सले परम्परागत व्यवस्थापनका उपाय अपनाएका थिए।
उत्पादन क्षमता बढाउने, मेसिनलाई बढी समय चलाउने, कर्मचारीको कामको दक्षता सुधार्ने र लागत घटाउने प्रयास भइरहेका थिए। तर परिणाम अपेक्षाअनुसार आएन।
एउटा विभागले बढी उत्पादन गर्दा अर्को विभागमा कामको चाप बढ्थ्यो। तयार नभएका सामानको अर्धनिर्मित मौज्दात थुप्रिन्थ्यो। गोदाममा उत्पादन बढ्दै जान्थ्यो, तर बिक्रीबाट पैसा आउने गति बढ्दैनथ्यो।
यही समयमा एलेक्सको भेट जोनासँग हुन्छ। जोना भौतिकशास्त्री तथा उनका पुराना परिचित हुन्। उनले एलेक्सलाई सीधा समाधान दिँदैनन्। बरु प्रश्न सोध्छन्।
कारखानाको वास्तविक उद्देश्य के हो? मेसिन चलाउनु, कर्मचारीलाई व्यस्त राख्नु, उत्पादन बढाउनु वा नाफा कमाउनु? एलेक्सले सुरुमा विभिन्न उत्तर दिन्छन्। तर क्रमशः उनी एउटा निष्कर्षमा पुग्छन्, कम्पनीको मूल उद्देश्य पैसा कमाउनु हो।
उत्पादन, दक्षता, लागत नियन्त्रण र प्रविधि त्यस उद्देश्य प्राप्त गर्ने माध्यम मात्र हुन्।
यो निष्कर्ष सामान्य सुनिए पनि पुस्तकको सबैभन्दा महत्त्वपूर्ण मोड यही हो। व्यवस्थापनले धेरैपटक माध्यमलाई नै उद्देश्य ठान्छ। उत्पादन बढेको छ भने कम्पनी राम्रो चलिरहेको छ भन्ने मान्यता राखिन्छ।
कर्मचारी व्यस्त छन् भने काम प्रभावकारी भइरहेको छ भन्ने निष्कर्ष निकालिन्छ। तर उत्पादन भएको वस्तु बिक्री नै भएन भने त्यसले कम्पनीलाई आम्दानी दिँदैन। त्यसैले उत्पादन र बिक्रीबीचको सम्बन्ध बुझ्नु आवश्यक हुन्छ।
एलेक्सले कारखानाको समस्यालाई नयाँ दृष्टिकोणबाट हेर्न थाल्छन्।
उत्पादन प्रक्रियाका सबै चरणको गति समान हुँदैन। कतै मेसिन छिटो चल्छ, कतै ढिलो। कतै कच्चा पदार्थ समयमै पुग्दैन, कतै कर्मचारीको क्षमता सीमित हुन्छ।
उत्पादनको एउटा चरण कमजोर हुँदा त्यसपछिका सबै चरण प्रभावित हुन्छन्। यही कमजोर चरणलाई पुस्तकले अवरोधका रूपमा व्याख्या गरेको छ।
सफलताको मापन बदल्ने सोच
‘द गोल’ ले व्यवसायको सफलता मापन गर्न तीनवटा प्रमुख सूचक प्रस्तुत गर्छ।
बिक्रीबाट मूल्य सिर्जना हुने गति, मौज्दात र सञ्चालन खर्च। यी तीन अवधारणाले कम्पनीको उत्पादन, मौज्दात र सञ्चालन खर्चलाई एउटै व्यावसायिक उद्देश्यसँग जोड्छन्।
बिक्रीबाट मूल्य सिर्जना हुने गति भनेको बिक्रीमार्फत कम्पनीले पैसा सिर्जना गर्ने गति हो। उत्पादन भएको वस्तुको संख्या मात्र यसका लागि पर्याप्त हुँदैन।
बिक्री भएर आम्दानी सिर्जना नगरेसम्म उत्पादनले कम्पनीको वास्तविक आर्थिक लक्ष्य पूरा गर्दैन। यसले व्यवस्थापकलाई उत्पादन र बिक्रीबीचको भिन्नता बुझाउँछ।
मौज्दात भनेको कम्पनीले बिक्री गर्ने उद्देश्यले उत्पादन प्रणालीमा लगानी गरेको रकम हो। कच्चा पदार्थ, अर्धनिर्मित वस्तु र बिक्रीका लागि तयार सामान यसमा पर्छन्।
गोदाममा धेरै सामान थुप्रिनु सधैँ राम्रो संकेत होइन। त्यसमा कम्पनीको पैसा अड्किएको हुन्छ। सामान बिक्री नभएसम्म त्यो लगानीबाट अपेक्षित आम्दानी प्राप्त हुँदैन।
सञ्चालन खर्च भनेको मौज्दातलाई बिक्रीयोग्य वस्तुमा रूपान्तरण गर्न कम्पनीले खर्च गर्ने रकम हो। कर्मचारीको तलब, विद्युत्, भाडा, मर्मतसम्भार र उत्पादन सञ्चालनका अन्य खर्च यसमा पर्छन्।
गोल्ड्राटको तर्कअनुसार कम्पनीले बिक्रीबाट मूल्य सिर्जना हुने गति बढाउने, मौज्दात घटाउने र सञ्चालन खर्च नियन्त्रण गर्ने दिशामा काम गर्नुपर्छ। तर यी तीनवटै सूचकलाई अलग-अलग रूपमा हेर्नु पर्याप्त हुँदैन।
एउटा निर्णयले समग्र प्रणालीमा कस्तो प्रभाव पार्छ भन्ने बुझ्नुपर्छ।
उदाहरणका लागि, कुनै कारखानाले उत्पादन बढाउन महँगो मेसिन निरन्तर चलायो भने प्रतिएकाइ लागत घटेको देखिन सक्छ। तर बजारमा माग नभएको वस्तु उत्पादन भएको छ भने त्यसले गोदाममा मौज्दात बढाउँछ।
उत्पादनका लागि कच्चा पदार्थ, श्रम र ऊर्जा खर्च भएको हुन्छ। बिक्री नभएको वस्तुबाट पैसा फर्किँदैन। यसरी विभागीय दक्षता बढेको देखिए पनि कम्पनीको समग्र आर्थिक अवस्था कमजोर हुन सक्छ।
यस पुस्तकले यही समस्यालाई विभागीय दक्षता र समग्र कार्यसम्पादनबीचको भिन्नताका रूपमा व्याख्या गर्छ। कुनै विभागले आफ्नो लक्ष्य पूरा गर्नु र कम्पनीले आफ्नो लक्ष्य हासिल गर्नु एउटै कुरा होइन।
व्यवस्थापनको ध्यान विभागीय उपलब्धिभन्दा समग्र व्यावसायिक परिणाममा केन्द्रित हुनुपर्छ।
अवरोध पहिचान गर्ने पाँच चरण
‘अवरोधको सिद्धान्त’ को सबैभन्दा व्यावहारिक पक्ष यसको पाँच चरणको सुधार प्रक्रिया हो। यसले कम्पनीलाई समस्या पहिचान गर्ने, उपलब्ध स्रोतको अधिकतम उपयोग गर्ने र निरन्तर सुधार गर्दै जाने विधि दिन्छ।
पहिलो चरण हो, प्रणालीको मुख्य अवरोध पहिचान गर्नु। उत्पादन प्रक्रियामा कुन मेसिन, कर्मचारी, विभाग वा व्यवस्थापकीय प्रक्रियाले समग्र कामको गति सीमित गरिरहेको छ भन्ने पत्ता लगाउनुपर्छ।
समस्या सबै ठाउँमा छ भन्ने सोच राखेर एकैपटक सबै क्षेत्रमा सुधार गर्न खोज्दा स्रोत र समय दुवै खर्च हुन्छन्। व्यवस्थापनले सबैभन्दा प्रभावकारी सुधार गर्न सकिने निर्णायक बिन्दु पहिचान गर्नुपर्छ।
दोस्रो चरण हो, पहिचान गरिएको अवरोधको अधिकतम उपयोग गर्नु। अवरोध बनेको मेसिन वा प्रक्रियालाई अनावश्यक रूपमा रोक्नु हुँदैन। त्यसमा उपलब्ध समय र क्षमतालाई सबैभन्दा उपयोगी काममा लगाउनुपर्छ।
मर्मतसम्भार, कच्चा पदार्थको उपलब्धता र कामको प्राथमिकता व्यवस्थित गर्नुपर्छ। महँगो मेसिन प्रयोग भइरहेका बेला कच्चा पदार्थ नपुगेर वा कामको तयारी नहुँदा समय खेर जान दिनु हुँदैन।
तेस्रो चरण हो, अन्य सबै प्रक्रियालाई अवरोधको क्षमताअनुसार सञ्चालन गर्नु। अवरोध बनेको मेसिनले जति उत्पादन गर्न सक्छ, त्यसअनुसार अघिल्ला र पछिल्ला प्रक्रियाको काम मिलाउनुपर्छ।
अन्य मेसिनले आफ्नो अधिकतम क्षमतामा उत्पादन गरे पनि त्यसको अर्थ समग्र उत्पादन बढ्नु होइन। उल्टै आवश्यकताभन्दा बढी उत्पादन हुँदा अर्धनिर्मित वस्तु थुप्रिन्छ र खर्च बढ्छ।
चौथो चरण हो, अवरोधको क्षमता विस्तार गर्नु।
उपलब्ध स्रोतको अधिकतम उपयोग गर्दा पनि उत्पादनको गति पर्याप्त नभए थप मेसिन, कर्मचारी, प्रविधि वा बाह्य सेवामा लगानी गर्न सकिन्छ। यस चरणमा मात्रै ठूलो लगानी गरेर क्षमता विस्तार गर्ने निर्णय लिनुपर्ने पुस्तकको तर्क छ।
समस्या पहिचान नगरी नयाँ मेसिन खरिद गर्नु वा कर्मचारी थप्नुले अपेक्षित परिणाम नदिन सक्छ। पाँचौँ चरण हो, प्रक्रिया फेरि दोहोर्याउनु। एउटा अवरोध हटेपछि अर्को अवरोध मुख्य समस्या बन्न सक्छ।
त्यसैले व्यवस्थापनले सुधारलाई एकपटकको परियोजना नभई निरन्तर चल्ने प्रक्रिया बनाउनुपर्छ। एउटा समस्या समाधान भएपछि व्यवस्थापनको ध्यान अर्को निर्णायक अवरोधतर्फ जानुपर्छ।
यी पाँच चरणले व्यवस्थापनलाई समस्या समाधानको स्पष्ट क्रम दिन्छन्। सबै क्षेत्रमा एकैपटक सुधार गर्नेभन्दा सबैभन्दा ठूलो अवरोधमा ध्यान केन्द्रित गर्दा स्रोतको उपयोग प्रभावकारी हुन सक्छ।
यही कारणले यो सिद्धान्त उत्पादन उद्योगमा मात्र सीमित छैन। आपूर्ति शृङ्खला, आयोजना व्यवस्थापन, बिक्री, सेवा प्रवाह र संस्थागत निर्णयमा समेत प्रयोग गर्न सकिन्छ।
पहाड चढ्ने यात्राबाट सिकाइ
पुस्तकमा प्रस्तुत गरिएको एउटा उल्लेखनीय प्रसङ्ग एलेक्सले आफ्ना छोरा र उनका साथीहरूसँग गरेको पैदल यात्रासँग सम्बन्धित छ। यात्रामा सबै सहभागीको हिँड्ने गति समान हुँदैन।
समूहमा सबैभन्दा ढिलो हिँड्ने सदस्यका कारण समग्र समूहको गति प्रभावित हुन्छ। सबैभन्दा अगाडि हिँड्ने व्यक्तिले आफ्नो गति बढाउँदैमा समूह छिटो गन्तव्यमा पुग्दैन।
पछाडि परेको सदस्यलाई सहयोग गरेर समूहको गति सन्तुलित गर्नुपर्छ।
यात्राको क्रममा हर्बी नाम गरेका बालक सबैभन्दा ढिलो हिँडिरहेका हुन्छन्। उनको झोलामा बढी सामान भएकाले हिँड्न कठिन भइरहेको हुन्छ।
एलेक्सले उनको झोला हलुका बनाएपछि समूहको गति सुधारिन्छ। यो घटनाले उत्पादन प्रणालीको अवरोध बुझाउने सरल उदाहरण प्रस्तुत गरेको छ।
कारखानामा पनि एउटा मेसिन वा प्रक्रियाको क्षमता अरूभन्दा कम हुन सक्छ। अन्य मेसिनले आफ्नो गति बढाएर मात्र उत्पादन प्रणालीको समग्र क्षमता बढ्दैन।
कमजोर चरणको समस्या समाधान गर्नुपर्छ। पुस्तकले यसलाई व्यवस्थापनको मुख्य पाठका रूपमा प्रस्तुत गरेको छ।
यस उदाहरणले अर्को महत्त्वपूर्ण कुरा पनि सिकाउँछ। समस्या सधैँ कर्मचारीको क्षमता वा इच्छाशक्तिमा मात्र हुँदैन। काम गर्ने वातावरण, उपकरण, स्रोतको वितरण र प्रक्रियाको संरचनाले पनि कार्यसम्पादन प्रभावित गर्छ।
कमजोर परिणाम देखिएको कर्मचारीलाई दोष दिनुभन्दा उसले सामना गरिरहेको अवरोध पहिचान गर्नु व्यवस्थापनको जिम्मेवारी हो।
नेतृत्वको दृष्टिले यो उदाहरण निकै अर्थपूर्ण छ। संस्थाको सबैभन्दा कमजोर पक्षलाई बेवास्ता गरेर बलियो पक्षको प्रशंसा मात्र गर्दा समग्र संस्था अगाडि बढ्दैन।
कमजोर पक्षलाई सुधार्ने जिम्मेवारी व्यवस्थापनले लिनुपर्छ।
उत्पादनको गति र समय व्यवस्थापन
पुस्तकले उत्पादन प्रणालीलाई व्यवस्थित गर्न ‘ताल, सुरक्षा मौज्दात र नियन्त्रण डोरी’ को अवधारणा पनि प्रस्तुत गर्छ। यसलाई उत्पादन प्रक्रियामा अवरोधको क्षमताअनुसार कामको गति मिलाउने विधिका रूपमा बुझ्न सकिन्छ।
तालले उत्पादन प्रणालीको गति निर्धारण गर्छ। अर्थात्, मुख्य अवरोध बनेको प्रक्रियाले सम्पूर्ण उत्पादनको ताल तय गर्छ। अन्य प्रक्रियाले पनि त्यही गतिसँग तालमेल मिलाउनुपर्छ।
सुरक्षा मौज्दातले अवरोध बन्ने प्रक्रियालाई आवश्यक सामग्री र काम उपलब्ध गराइराख्न मद्दत गर्छ। कुनै मेसिनमा काम रोकिनु भनेको समग्र उत्पादनको गति प्रभावित हुनु हो।
त्यसैले अवरोधको अगाडि आवश्यक सामग्रीको सुरक्षित व्यवस्था गरिन्छ। यसले अन्य प्रक्रियामा आउने सामान्य ढिलाइका कारण मुख्य उत्पादन रोकिने जोखिम कम गर्छ।
नियन्त्रण डोरीले उत्पादनको सुरुवातलाई अवरोधको गतिसँग जोड्छ। मुख्य अवरोधले जति काम प्रशोधन गर्न सक्छ, त्यसअनुसार मात्र नयाँ सामग्री उत्पादन प्रक्रियामा पठाइन्छ।
यसले आवश्यकताभन्दा बढी उत्पादन भएर गोदाममा थुप्रिने समस्या घटाउन मद्दत गर्छ।
यी तीन अवधारणाले उत्पादन प्रणालीमा समय, सामग्री र क्षमताको सन्तुलन कायम गर्न सहयोग गर्छन्। सबै मेसिनलाई निरन्तर चलाउनु नै उत्पादन व्यवस्थापनको लक्ष्य होइन।
आवश्यक समयमा आवश्यक मात्रामा उत्पादन गर्नु र सम्पूर्ण प्रक्रियालाई एउटै गतिमा सञ्चालन गर्नु महत्त्वपूर्ण हुन्छ।
यसले उत्पादन लागत र कार्यक्षमता दुवैमा प्रभाव पार्छ। अनावश्यक मौज्दात घट्दा गोदामको खर्च कम हुन्छ। उत्पादन प्रक्रियामा काम थुप्रिने समस्या घट्छ।
ग्राहकको आदेश पूरा गर्ने समय पनि सुधारिन सक्छ। तर यसका लागि उत्पादन, बिक्री, खरिद र आपूर्ति व्यवस्थापनबीच प्रभावकारी समन्वय आवश्यक हुन्छ।
नेपाली व्यवसायका लागि उपयोगिता
‘द गोल’ को सान्दर्भिकता नेपालका उद्योग तथा व्यवसायमा पनि देखिन्छ।
नेपाली उत्पादनमूलक उद्योगले कच्चा पदार्थको उपलब्धता, ऊर्जा लागत, ढुवानी, बजारको आकार, वित्तीय स्रोत र जनशक्ति व्यवस्थापनजस्ता समस्या सामना गर्दै आएका छन्।
कतिपय उद्योगमा उत्पादन क्षमता पर्याप्त भए पनि बजारमा माग कमजोर हुन्छ। कतै माग हुँदाहुँदै पनि कच्चा पदार्थ वा कार्यशील पुँजीको अभावले उत्पादन प्रभावित हुन्छ। कतै उत्पादन भएको वस्तु बजारसम्म पुर्याउने वितरण प्रणाली कमजोर हुन्छ।
यस्ता समस्यालाई एउटै दृष्टिकोणबाट समाधान गर्न सकिँदैन। प्रत्येक व्यवसायले आफ्नो सञ्चालन प्रणालीको मुख्य अवरोध पहिचान गर्नुपर्छ भन्ने पुस्तकको सन्देश हो।
उदाहरणका लागि, कुनै खाद्य प्रशोधन उद्योगले उत्पादन क्षमता बढाउन नयाँ मेसिन खरिद गर्न सक्छ। तर त्यस उद्योगको मुख्य समस्या बजार विस्तार वा वितरण सञ्जालमा छ भने थप उत्पादन क्षमताले नाफा बढाउँदैन।
बिक्री नभएको उत्पादनले गोदाम र कार्यशील पुँजीमा दबाब सिर्जना गर्छ। त्यसैले उद्योगले पहिले बजारको माग, बिक्रीको गति र वितरण प्रणालीको अवस्था बुझ्नुपर्छ।
कुनै अर्को उद्योगमा पर्याप्त आदेश भए पनि कच्चा पदार्थ आयात गर्न लाग्ने समय, भन्सार प्रक्रिया वा ढुवानीमा हुने अवरोधका कारण उत्पादन रोकिन सक्छ।
यस्तो अवस्थामा उत्पादन मेसिनको क्षमता बढाउनु समाधान होइन। आपूर्ति व्यवस्थापन र कच्चा पदार्थको उपलब्धता मुख्य अवरोध हुन सक्छ।
निर्माण क्षेत्रमा पनि यही सिद्धान्त लागू हुन्छ।
कुनै आयोजनामा कामदार, उपकरण र बजेट उपलब्ध भए पनि स्वीकृति, जग्गा प्राप्ति, नक्सा परिवर्तन वा निर्माण सामग्रीको आपूर्तिमा ढिलाइ हुँदा आयोजना समयमै सम्पन्न हुँदैन।
सबै क्षेत्रमा थप बजेट खर्च गरेर मात्र आयोजना छिटो सम्पन्न हुँदैन। काम रोकिरहेको मुख्य अवरोध पहिचान गर्नु आवश्यक हुन्छ।
बैंक तथा वित्तीय संस्थामा समेत सेवा प्रवाहको गति एउटा प्रक्रियाले सीमित गर्न सक्छ। ऋण स्वीकृतिका लागि धेरै तहको निर्णय, कागजात परीक्षण वा जोखिम मूल्यांकनमा ढिलाइ हुँदा ग्राहकले समयमै सेवा पाउँदैनन्।
कर्मचारी थपेर मात्र समस्या समाधान नहुन सक्छ। निर्णय प्रक्रियाको अनावश्यक तह घटाउनु वा जिम्मेवारी स्पष्ट पार्नु बढी प्रभावकारी हुन सक्छ।
साना तथा मझौला व्यवसायका लागि यो पुस्तकको अर्को महत्त्वपूर्ण सन्देश छ। सीमित पुँजी भएको व्यवसायले सबै क्षेत्रमा एकैपटक लगानी गर्न सक्दैन। त्यसैले सबैभन्दा ठूलो समस्या कहाँ छ भन्ने पहिचान गर्नु आवश्यक हुन्छ।
व्यवसायको बिक्री कमजोर छ भने महँगो कार्यालय वा नयाँ उपकरणमा लगानी गर्नुभन्दा बजार र ग्राहकमा ध्यान दिनुपर्छ। उत्पादनमा समस्या छ भने बिक्री प्रवर्द्धन मात्र गरेर अपेक्षित परिणाम आउँदैन।
नगद प्रवाह कमजोर छ भने बिक्री बढेको देखिए पनि ग्राहकबाट रकम उठाउने प्रणाली सुधार गर्नुपर्ने हुन सक्छ।
व्यवसायको आकार सानो वा ठूलो हुनु मुख्य विषय होइन। व्यवस्थापनले आफ्नो प्रणालीको निर्णायक अवरोध पहिचान गर्न सक्छ कि सक्दैन भन्ने महत्त्वपूर्ण हो।
यही दृष्टिकोणले ‘द गोल’ लाई नेपालका उद्योगी, उद्यमी, व्यवस्थापक र व्यवसाय व्यवस्थापन अध्ययन गर्ने विद्यार्थीका लागि उपयोगी बनाउँछ।
पुस्तकका सीमा र आलोचनात्मक पक्ष
‘द गोल’ व्यवस्थापन साहित्यको प्रभावशाली पुस्तक भए पनि यसका सबै तर्कलाई प्रत्येक व्यवसायमा एउटै रूपमा लागू गर्न मिल्दैन। यसको मुख्य कथा उत्पादन कारखानामा केन्द्रित छ।
त्यसैले सेवा उद्योग, प्रविधि कम्पनी, वित्तीय संस्था वा अत्यधिक परिवर्तनशील बजारमा यसको सिद्धान्त लागू गर्दा व्यवसायको प्रकृति बुझ्नुपर्छ।
पुस्तकले कम्पनीको मूल उद्देश्य पैसा कमाउनु हो भन्ने तर्कलाई केन्द्रमा राखेको छ। व्यवसाय सञ्चालनमा नाफा आवश्यक भए पनि दीर्घकालीन सफलता नाफाको एकल सूचकबाट मात्र मापन गर्न सकिँदैन।
ग्राहकको विश्वास, उत्पादनको गुणस्तर, कर्मचारीको सुरक्षा, वातावरणीय प्रभाव, सामाजिक जिम्मेवारी र संस्थाको प्रतिष्ठा पनि महत्त्वपूर्ण हुन्छन्।
यी पक्षलाई बेवास्ता गरेर छोटो अवधिको आर्थिक नतिजा सुधार्ने प्रयासले भविष्यमा ठूलो जोखिम निम्त्याउन सक्छ।
त्यस्तै, कुनै संस्थामा सधैँ एउटा मात्र अवरोध हुन्छ भन्ने बुझाइ पनि व्यवहारमा सरल नहुन सक्छ। ठूलो संस्थामा धेरै प्रक्रिया एकअर्कासँग जोडिएका हुन्छन्।
एउटा समस्या समाधान हुँदा अर्को समस्या तत्कालै देखा पर्न सक्छ। कहिलेकाहीँ बजारको माग, आपूर्ति, प्रविधि र वित्तीय स्रोतका अवरोध एकै समयमा सक्रिय हुन सक्छन्।
त्यसैले व्यवस्थापनले तथ्यांक र परिस्थितिको निरन्तर विश्लेषण गर्नुपर्छ।
पुस्तकको अर्को सीमा यसको कथा शैलीसँग सम्बन्धित छ। व्यवस्थापनका सिद्धान्त बुझाउन उपन्यास शैली प्रभावकारी भए पनि केही प्रसङ्ग र समाधान सरल बनाइएका छन्।
वास्तविक उद्योगमा अवरोध पहिचान गर्नु, कर्मचारीलाई नयाँ प्रणालीअनुसार काम गराउनु र पुरानो व्यवस्थापन संस्कार परिवर्तन गर्नु सहज हुँदैन। त्यसका लागि समय, लगानी, नेतृत्वको प्रतिबद्धता र संस्थाभित्रको सहकार्य आवश्यक हुन्छ।
तर यी सीमाले पुस्तकको मूल सन्देशलाई कमजोर बनाउँदैनन्। यसको महत्त्व व्यवस्थापनलाई एउटा नयाँ प्रश्न सोध्न सिकाउनुमा छ। हामीले गरिरहेको कामले कम्पनीको समग्र लक्ष्यमा कति योगदान पुर्याइरहेको छ?
व्यस्तता र उत्पादकत्वबीचको भिन्नता के हो? उत्पादन बढेको छ तर आम्दानी किन बढेको छैन? कर्मचारी र मेसिनलाई अधिकतम व्यस्त राख्दा पनि कम्पनीको नतिजा किन सुध्रिएको छैन?
यस्ता प्रश्नले व्यवस्थापकलाई समस्याको जरोसम्म पुग्न प्रेरित गर्छन्।
निरन्तर सुधारको व्यवस्थापन दर्शन
‘द गोल’ को शीर्षकले नै यसको मूल दर्शन संकेत गर्छ। लक्ष्य हासिल गर्नु भनेको कुनै एकपटकको उपलब्धिमा रोकिनु होइन। व्यवसाय सञ्चालनमा समस्या निरन्तर परिवर्तन भइरहन्छन्।
एउटा अवरोध हटेपछि अर्को अवरोध देखापर्छ। त्यसैले सुधारको प्रक्रिया निरन्तर चलिरहनुपर्छ।
गोल्ड्राटले व्यवस्थापनलाई स्थिर संरचनाका रूपमा होइन, परिवर्तन भइरहने प्रणालीका रूपमा हेरेका छन्। कुनै कम्पनीले आज सामना गरिरहेको समस्या केही समयपछि मुख्य समस्या नहुन सक्छ।
बजारको माग, प्रविधि, प्रतिस्पर्धा र ग्राहकको व्यवहार परिवर्तन हुँदा व्यवसायका अवरोध पनि बदलिन्छन्। त्यसैले व्यवस्थापनले पुरानो सफलतालाई स्थायी सूत्र ठान्नु हुँदैन।
यो दृष्टिकोण नेतृत्वका लागि पनि महत्त्वपूर्ण छ। राम्रो व्यवस्थापक त्यो होइन, जसले हरेक विभागलाई व्यस्त राख्छ।
राम्रो व्यवस्थापक त्यो हो, जसले संस्थाको उद्देश्य स्पष्ट पार्छ, मुख्य समस्या पहिचान गर्छ र सीमित स्रोतलाई प्राथमिकताका आधारमा परिचालन गर्छ।
कर्मचारीलाई समस्या लुकाउन होइन, समस्या पहिचान गर्न प्रोत्साहित गर्ने वातावरण बनाउनु पनि नेतृत्वको जिम्मेवारी हो।
पुस्तकले व्यवस्थापनमा तथ्यांकको महत्त्वलाई समेत जोड दिएको छ।
निर्णय अनुमान वा व्यक्तिगत धारणाका आधारमा होइन, उत्पादनको वास्तविक अवस्था, मौज्दात, बिक्री र सञ्चालन खर्चको तथ्यांकका आधारमा लिनुपर्छ। तर तथ्यांक संकलन गर्नु मात्र पर्याप्त हुँदैन।
कुन तथ्यांकले समग्र लक्ष्यमा योगदान पुर्याउँछ भन्ने बुझ्नुपर्छ।
कम्पनीले उत्पादनको संख्या बढेको देखाएर सफलता दाबी गर्न सक्छ। तर बिक्री, नगद प्रवाह र नाफामा सुधार आएको छैन भने त्यो उपलब्धि अपूरो हुन्छ। त्यसैले व्यवस्थापनले आफ्नो मापन प्रणालीलाई संस्थाको वास्तविक उद्देश्यसँग जोड्नुपर्छ।
‘द गोल’ को सबैभन्दा बलियो पक्ष यही हो। यसले व्यवस्थापकलाई सबै काम एकैपटक सुधार्न खोज्ने प्रवृत्तिबाट बाहिर निकालेर सबैभन्दा निर्णायक समस्यामा ध्यान केन्द्रित गर्न सिकाउँछ।
सीमित स्रोत भएको व्यवसायका लागि यो अझ महत्त्वपूर्ण हुन्छ। कहाँ लगानी गर्ने, कुन प्रक्रिया सुधार्ने र कुन कामलाई प्राथमिकता दिने भन्ने निर्णयमा यसले स्पष्टता दिन्छ।
समग्रमा, ‘द गोल’ उत्पादन व्यवस्थापनको पुस्तक मात्र होइन, समस्या हेर्ने दृष्टिकोण बदल्ने पुस्तक हो। यसको कथा एउटा कारखानाबाट सुरु हुन्छ, तर यसले प्रस्तुत गरेको सिद्धान्त उद्योग, सेवा, व्यापार र संस्थागत व्यवस्थापनका धेरै क्षेत्रमा उपयोगी हुन सक्छ।
व्यवसायको सफलता कर्मचारी कति व्यस्त छन्, मेसिन कति चलेका छन् वा उत्पादन कति भएको छ भन्नेमा मात्र निर्भर हुँदैन।
ती सबै गतिविधिले बिक्री, नगद प्रवाह र संस्थाको दीर्घकालीन उद्देश्यमा कस्तो योगदान पुर्याएका छन् भन्ने निर्णायक हुन्छ।
व्यवसायमा समस्या देखिनु असामान्य होइन। समस्या पहिचान नगरी गलत ठाउँमा स्रोत खर्च गर्नु भने जोखिमपूर्ण हो। ‘द गोल’ ले यही भिन्नता बुझाउँछ।
सबै ठाउँमा सुधार खोज्नुभन्दा पहिले सबैभन्दा ठूलो अवरोध कहाँ छ भनेर पत्ता लगाउनुपर्छ। त्यसलाई सुधार्नुपर्छ र त्यसपछि अर्को अवरोध पहिचान गर्नुपर्छ।
यही निरन्तर प्रक्रियाबाट व्यवसायको वास्तविक क्षमता विस्तार हुन सक्छ।
