गौतम अडानीको कथा केवल असाधारण सम्पत्ति निर्माणको कथा होइन। यो भारतको आर्थिक रूपान्तरणसँगै अवसर पहिचान गर्ने, पूर्वाधारमा अगाडि लगानी गर्ने र एउटै व्यवसायको शक्ति अर्को व्यवसायमा विस्तार गर्ने उद्यमशील रणनीतिको कथा हो।

२६ नोभेम्बर २००८ को रात। भारतको आर्थिक राजधानी मुम्बईमा रहेको ताज महल होटलमा गौतम अडानी डिनर गरिरहेका थिए। उनी त्यतिबेला भारतका धनी व्यवसायीमध्ये एक बनिसकेका थिए। व्यापारिक छलफलका लागि होटल पुगेका अडानीले केही क्षणमै गोली चलेको आवाज सुने। सशस्त्र आतंकवादी होटलभित्र प्रवेश गरिसकेका थिए।

त्यसपछि सुरु भयो ६० घण्टासम्म चलेको मुम्बई आतंकवादी हमला। अडानीसहित सयभन्दा बढी पाहुनालाई होटलका कर्मचारीले सुरक्षित स्थानमा सार्ने प्रयास गरे। पहिले बेसमेन्टमा लुकाइयो। केही घण्टापछि त्यहाँको वातावरण असह्य भएपछि माथिल्लो तलाको हलमा सारियो।

बाहिर गोली चलिरहेको थियो, होटलका विभिन्न भागमा आगलागी भइरहेको थियो र सुरक्षा बल आतंकवादीसँग भिडिरहेको थियो। बिहान करिब ३ः३० बजे पछाडिको ढोकाबाट पाहुनालाई निकाल्ने प्रयास भयो। तर गोलीबारीका कारण योजना असफल भयो। अन्ततः सुरक्षा बलले होटल नियन्त्रणमा लिएपछि बिहान करिब ८ः४५ बजे अडानीलाई सुरक्षित रूपमा बाहिर निकालियो।

अहमदाबाद फर्किएपछि उनले आफूले मृत्यु निकै नजिकबाट देखेको बताए। त्यसपछि उनको व्यापारिक जीवनमा पनि संकटहरू आए। कहिले बजारको तीव्र उतारचढाव, कहिले ऋण र पूँजी संरचनामाथि प्रश्न, कहिले वातावरणीय विवाद, कहिले राजनीतिक निकटतामाथिको बहस र २०२३ मा अमेरिकी अनुसन्धान संस्था हिन्डेनबर्गको प्रतिवेदनपछि विश्वव्यापी वित्तीय बजारमा आएको ठूलो धक्का।

अडानी समूहले हिन्डेनबर्गका आरोप अस्वीकार गरेको छ। त्यसका बाबजुद एउटा तथ्य भने अस्वीकार गर्न कठिन छ–गौतम अडानीले भारतको पूर्वाधार अर्थतन्त्रमा आफ्नो उपस्थिति यति गहिरो बनाइसकेका छन् कि उनको समूहलाई बन्दरगाह, ऊर्जा, ढुवानी, विमानस्थल, सिमेन्ट, खानी, रक्षा, नवीकरणीय ऊर्जा र अब कृत्रिम बुद्धिमत्तासँग जोडिएको ऊर्जा तथा तथ्यांक पूर्वाधारबाट अलग गरेर हेर्न कठिन छ।

यही कारण अडानीको कथा केवल एउटा अर्बपतिको जीवनी होइन। यो भारत कसरी बदलियो र त्यस परिवर्तनभित्र एउटा व्यापारीले कहाँ अवसर देख्यो भन्ने कथा हो।

हिरा छान्ने युवादेखि व्यापारको संसारसम्म

गौतम अडानीको जन्म २४ जुन १९६२ मा गुजरातको अहमदाबादमा भएको हो। उनी मध्यमवर्गीय जैन परिवारमा हुर्किए। उनका पिता शान्तिलाल अडानी कपडाको व्यापार गर्थे। सात दाजुभाइ–दिदीबहिनी भएको परिवारमा हुर्किएका अडानीले प्रारम्भिक जीवनमै सीमित स्रोतभित्र अवसर खोज्नुपर्ने वातावरण पाए।

उनले गुजरात विश्वविद्यालयमा वाणिज्य अध्ययन सुरु गरे। तर विश्वविद्यालयको पढाइ पूरा गरेनन्। उनको रुचि कक्षाकोठाभन्दा बजारमा थियो।

युवावस्थामै उनी मुम्बई पुगे र हिरा छान्ने कामबाट व्यावसायिक जीवन सुरु गरे। त्यसपछि उनले प्लास्टिक र विभिन्न वस्तुको व्यापारमा प्रवेश गरे।

व्यापारले उनलाई एउटा महत्वपूर्ण पाठ सिकायो–नाफा केवल वस्तु बेचेर हुँदैन; वस्तु कहाँबाट आउँछ, कसरी ढुवानी हुन्छ र बजारसम्म कसरी पुग्छ भन्ने कुरामा पनि ठूलो शक्ति हुन्छ।

यही सोच पछि उनको साम्राज्यको आधार बन्यो। १९८८ मा उनले अहमदाबादमा अडानी एक्सपोर्ट्स स्थापना गरे। प्रारम्भिक व्यापार बहुविध वस्तुको आयात–निर्यातमा केन्द्रित थियो। कम्पनीको इतिहासअनुसार यही व्यापारिक उद्यम क्रमशः अडानी इन्टरप्राइजेजमा विकसित भयो।

त्यतिबेला कसैले कल्पना गरेको थिएन-सामान्य व्यापारिक कम्पनी एक दिन भारतको सबैभन्दा ठूलो निजी पूर्वाधार समूहमा परिणत हुनेछ।

व्यापारबाट पूर्वाधारतर्फको निर्णायक मोड

अडानीको जीवनमा सबैभन्दा महत्वपूर्ण मोड भनेको उनले व्यापारबाट पूर्वाधारतर्फ कदम सारेको समय हो। भारत आर्थिक उदारीकरणको बाटोमा अघि बढ्दै थियो। औद्योगिक उत्पादन बढ्दै थियो। अन्तर्राष्ट्रिय व्यापार बढ्दै थियो। तर एउटा समस्या स्पष्ट थियो–पूर्वाधार कमजोर थियो।

विशेष गरी बन्दरगाह। भारतसँग लामो समुद्री तट थियो, तर विश्व व्यापारको तीव्र विस्तारसँग मेल खाने आधुनिक बन्दरगाह क्षमता सीमित थियो। अडानीले यही खाली ठाउँ देखे।

१९९४ मा गुजरात सामुद्रिक बोर्डबाट मुन्द्रामा निजी प्रयोजनको जेट्टी स्थापना गर्ने अनुमति पाए। त्यही वर्ष अडानी एक्सपोर्ट्स भारतीय शेयर बजारमा सूचीकृत भयो। कम्पनीको प्रारम्भिक सार्वजनिक निष्कासन २५ गुणासम्म बढी आवेदन परेको थियो।

मुन्द्रा त्यतिबेला आजको विशाल औद्योगिक केन्द्र थिएन। तर अडानीले त्यहाँ भविष्य देखे। उनले समुद्रको किनारमा केवल एउटा जेट्टी बनाउन खोजेका थिएनन्। उनी व्यापार, बन्दरगाह, रेल, सडक, गोदाम, ऊर्जा र उद्योगलाई एउटै प्रणालीमा जोड्न चाहन्थे।

यहीँबाट उनको व्यवसायिक दर्शन स्पष्ट भयो–सम्पत्ति किन्ने होइन, सम्पत्तिहरूलाई एउटै आर्थिक प्रणालीमा जोड्ने।

मुन्द्रा : एउटा बन्दरगाहभन्दा धेरै ठूलो प्रयोग

मुन्द्रा अडानी समूहको वास्तविक प्रयोगशाला बन्यो। पहिले जेट्टी बन्यो। त्यसपछि बन्दरगाह विस्तार भयो। त्यसपछि कन्टेनर सञ्चालन, रेलमार्ग, विशेष आर्थिक क्षेत्र, भण्डारण र ढुवानी पूर्वाधार जोडिँदै गए।

२००१ मा मुन्द्रा बन्दरगाहको व्यावसायिक सञ्चालन सुरु भयो। २००२ मा ठूलो जहाजका लागि एकबिन्दु मुरिङ प्रणाली सञ्चालनमा आयो। २००३ मा कन्टेनर टर्मिनल सञ्चालनमा आयो।

एउटा जेट्टी क्रमशः एउटा विशाल औद्योगिक प्रणालीमा बदलियो। अडानीले यहीं एउटा असाधारण व्यापारिक सूत्र विकास गरे। यदि बन्दरगाह आफ्नै हो भने आयात–निर्यातको लागत नियन्त्रण गर्न सकिन्छ। यदि रेल आफ्नै प्रणालीसँग जोडिएको छ भने ढुवानी नियन्त्रण गर्न सकिन्छ। यदि ऊर्जा आफ्नै छ भने उद्योगको लागत नियन्त्रण गर्न सकिन्छ। यदि खानी आफ्नै छ भने इन्धनको आपूर्ति नियन्त्रण गर्न सकिन्छ।

यसरी एउटा व्यवसाय अर्को व्यवसायको आधार बन्न थाल्यो। अडानी समूहको यही रणनीतिलाई सरल भाषामा भन्नुपर्दा–सम्बद्ध व्यवसाय विस्तार। एउटा व्यवसायको वरिपरि अर्को व्यवसाय खडा गर्ने।

अडानीको असली सूत्र : एउटा सम्पत्तिबाट अर्को साम्राज्य

अडानीको व्यापारिक शैलीलाई बुझ्न एउटा उदाहरण पर्याप्त छ। बन्दरगाहले ढुवानी जन्मायो। ढुवानीले रेल र सडकको आवश्यकता बढायो। उद्योग बढेपछि बिजुलीको माग बढ्यो। बिजुलीका लागि ऊर्जा उत्पादन आवश्यक भयो। ऊर्जाका लागि कोइला र अन्य प्राकृतिक स्रोत आवश्यक भयो। त्यसपछि खानी र प्राकृतिक स्रोतको व्यवसाय आयो।

ऊर्जाको माग परिवर्तन भएपछि नवीकरणीय ऊर्जामा प्रवेश भयो। शहरीकरण बढेपछि विमानस्थलमा अवसर देखियो। निर्माण बढेपछि सिमेन्टमा प्रवेश भयो। डिजिटल अर्थतन्त्र बढेपछि तथ्यांक केन्द्र र डिजिटल पूर्वाधारतर्फ ध्यान गयो।

यसरी अडानीले असम्बन्धित क्षेत्रमा जथाभावी लगानी गरेनन्। उनले आर्थिक शृंखलाका छेउछाउका व्यवसायलाई क्रमशः आफ्नो नियन्त्रणमा ल्याए। अडानी समूहको आफ्नै इतिहासले पनि मुन्द्राको जेट्टीबाट बन्दरगाह र त्यसपछि ऊर्जा व्यवसायतर्फ भएको विस्तारलाई यसै सम्बद्ध विस्तार रणनीतिको उदाहरणका रूपमा प्रस्तुत गर्छ।

यही कारण अडानी समूहलाई केवल कम्पनीहरूको समूहभन्दा पूर्वाधारको एकीकृत जालो भन्न बढी उपयुक्त हुन्छ।

शक्तिको अर्को स्तम्भ : ऊर्जा

बन्दरगाहपछि अडानीको अर्को ठूलो दाउ ऊर्जा थियो। भारतको औद्योगिकीकरणसँगै बिजुलीको माग बढिरहेको थियो। अडानी समूहले तापीय ऊर्जा उत्पादनमा ठूलो लगानी गर्‍यो। २००९ मा अडानी पावर शेयर बजारमा सूचीकृत भयो।

त्यसपछि समूह भारतको ठूलो निजी तापीय ऊर्जा उत्पादकमध्ये एक बन्यो। तर ऊर्जा बजारमा अडानीको यात्रा यहीं रोकिएन।

विश्वको ऊर्जा प्रणाली नै परिवर्तन हुँदै थियो। जलवायु परिवर्तनको दबाब बढ्दै थियो। सरकारहरू नवीकरणीय ऊर्जातर्फ अघि बढिरहेका थिए। सौर्य प्यानलको मूल्य घटिरहेको थियो। हावाबाट विद्युत् उत्पादनको क्षमता बढिरहेको थियो।

अडानीले अर्को ठूलो अवसर देखे। हरित ऊर्जा, २०१५ मा अडानी हरित ऊर्जा स्थापना भयो। २०१६ मा तमिलनाडुको कमुथीमा ६४८ मेगावाट क्षमताको विशाल सौर्य परियोजना सञ्चालनमा आयो। २०१७ मा अडानी हरित ऊर्जा शेयर बजारमा सूचीकृत भयो।

त्यसपछि अडानी समूहको ऊर्जा रणनीति नै बदलियो। कोइलाबाट सुरु भएको ऊर्जा व्यवसाय अब सूर्य, हावा, प्रसारण, भण्डारण र हरित हाइड्रोजनतर्फ फैलिन थाल्यो।

कोइलादेखि हरित ऊर्जासम्म : विरोधाभास कि संक्रमण?

अडानीको व्यवसायमा एउटा ठूलो विरोधाभास पनि छ। एकातिर समूहको इतिहास कोइला, खानी र तापीय ऊर्जासँग गहिरो रूपमा जोडिएको छ। अर्कोतिर त्यही समूह विश्वकै ठूलो नवीकरणीय ऊर्जा विकासकर्तामध्ये एक बन्न खोजिरहेको छ।

तर अडानीको दृष्टिमा यो विरोधाभास होइन। भारतजस्तो ठूलो र तीव्र गतिमा बढिरहेको अर्थतन्त्रलाई ऊर्जा चाहिन्छ। एकैपटक पुरानो ऊर्जा प्रणाली हटाएर नयाँ प्रणाली निर्माण गर्न सकिँदैन। त्यसैले संक्रमणकालमा परम्परागत ऊर्जा र नयाँ ऊर्जा दुवैको भूमिका रहन्छ।

अडानीको दाउ भने पुरानो ऊर्जा प्रणालीबाट प्राप्त औद्योगिक क्षमता, पूँजी र पूर्वाधारलाई भविष्यको हरित ऊर्जा प्रणाली निर्माणमा प्रयोग गर्नु हो। यही कारण गुजरातको खावडा क्षेत्र अहिले अडानीको भविष्यको सबैभन्दा महत्वाकांक्षी परियोजनामध्ये एक बनेको छ।

त्यहाँ विशाल सौर्य र हावा ऊर्जा उत्पादनको संरचना निर्माण भइरहेको छ। यो केवल बिजुली उत्पादन परियोजना होइन। यससँग सौर्य उपकरण उत्पादन, ऊर्जा भण्डारण, हरित हाइड्रोजन, औद्योगिक उत्पादन र भविष्यका तथ्यांक केन्द्र जोडिने सम्भावना छ।

विमानस्थल, सिमेन्ट र रक्षा : साम्राज्यको नयाँ विस्तार

अडानीले एकपछि अर्को नयाँ क्षेत्रमा प्रवेश गरे। भारतमा विमानस्थल सञ्चालनको ठूलो अवसर देखिएपछि समूहले विमानस्थल व्यवसायमा प्रवेश गर्‍यो। अहमदाबाद, लखनऊ र तिरुवनन्तपुरमलगायत विमानस्थल सञ्चालनमा आए। पछि मुम्बई विमानस्थलमा हिस्सेदारी र नवी मुम्बई अन्तर्राष्ट्रिय विमानस्थल परियोजनासमेत समूहको विस्तारमा जोडियो।

त्यसपछि सिमेन्ट। २०२२ मा अडानी समूहले अम्बुजा सिमेन्ट र एसीसीको अधिग्रहण गर्‍यो। यसले समूहलाई भारतको पूर्वाधार र निर्माण सामग्री क्षेत्रमा ठूलो खेलाडी बनायो।

किन सिमेन्ट? किनभने बन्दरगाह, सडक, विमानस्थल, ऊर्जा परियोजना र सहर निर्माण सबैलाई सिमेन्ट चाहिन्छ। अर्थात् फेरि उही सूत्र।

पूर्वाधार बनाउने कम्पनीले पूर्वाधार निर्माणको सामग्री पनि नियन्त्रण गर्ने। रक्षा तथा एयरोस्पेसमा प्रवेश पनि यही दीर्घकालीन सोचको अर्को उदाहरण हो।

भारतले रक्षा सामग्रीमा आयात निर्भरता घटाउँदै स्वदेशी उत्पादन बढाउने नीति लिइरहेको छ। अडानी समूहले यही नीतिमा अवसर देख्यो। मानवरहित विमान, गोलाबारुद, क्षेप्यास्त्र तथा रक्षा उपकरण उत्पादनमा लगानी अघि बढ्यो।

यसरी समूहको व्यवसाय अब केवल व्यापार वा पूर्वाधारमा सीमित रहेन। यो भारतको औद्योगिक आत्मनिर्भरता अभियानसँग पनि जोडिन थाल्यो।

विदेशमा विस्तार : भारतबाट विश्वतर्फ

अडानीको महत्वाकांक्षा भारतमा मात्र सीमित रहेन। इन्डोनेसियाको प्राकृतिक स्रोत व्यवसायदेखि अष्ट्रेलियाको कार्माइकल खानी र रेल परियोजनासम्म समूहले विदेशमा विस्तार गर्‍यो। अष्ट्रेलियाको परियोजना निकै विवादास्पद पनि बन्यो। वातावरणीय प्रभावका कारण आलोचना भयो। तर अडानी समूहले यसलाई भारतको ऊर्जा आवश्यकतासँग जोडेर अघि बढायो।

पछि श्रीलंकामा पनि ठूलो समुद्री पूर्वाधार परियोजनामा समूह प्रवेश गर्‍यो। कोलम्बो पश्चिम अन्तर्राष्ट्रिय बन्दरगाहको सञ्चालनले अडानी समूहलाई दक्षिण एसियाको समुद्री व्यापारमा थप महत्वपूर्ण बनाएको छ।

भारतको केरला राज्यमा रहेको विझिन्जम अन्तर्राष्ट्रिय बन्दरगाहले त अझ ठूलो सम्भावना बोकेको छ। भारत लामो समयदेखि आफ्नो अन्तर्राष्ट्रिय मालसामानको पुनःढुवानीका लागि विदेशी बन्दरगाहमा निर्भर रहँदै आएको थियो। विझिन्जमले भारतलाई त्यस्तो निर्भरता घटाउने अवसर दिन सक्छ।

यसको अर्थ एउटा बन्दरगाह सञ्चालन गर्नु मात्र होइन। भारतलाई विश्व समुद्री व्यापारको नक्सामा थप बलियो बनाउनु हो।

२०२२ : शिखर र त्यसपछि आएको आँधी

अडानी समूहको तीव्र विस्तारको सबैभन्दा चम्किलो चरण २०२२ थियो। समूहको बजार मूल्य २०० अर्ब अमेरिकी डलर पार गर्‍यो। गौतम अडानी विश्वकै धनी व्यक्तिको सूचीमा तीव्र गतिले माथि चढे।

तर अत्यन्त तीव्र वृद्धि सधैं जोखिमरहित हुँदैन। ठूलो ऋण। उच्च मूल्यांकन। ठूला अधिग्रहण। तीव्र पुँजीगत लगानी। यी सबैले समूहलाई वित्तीय बजारको निगरानीमा राखेका थिए।

त्यसपछि आयो २०२३। अमेरिकी अनुसन्धान संस्था हिन्डेनबर्गले अडानी समूहसँग सम्बन्धित कम्पनीहरूबारे गम्भीर आरोप लगाउँदै प्रतिवेदन सार्वजनिक गर्‍यो। समूहले ती आरोपलाई आधारहीन र दुर्भावनापूर्ण भन्दै अस्वीकार गर्‍यो।

प्रतिवेदनपछि अडानी समूहका कम्पनीहरूको शेयर मूल्यमा ठूलो गिरावट आयो। अडानीको व्यक्तिगत सम्पत्तिमा पनि ठूलो कमी आयो। यो अडानीको यात्राको सबैभन्दा ठूलो सार्वजनिक परीक्षा थियो। तर उनी पछि हटेनन्। समूहले वित्तीय अनुशासन, ऋण व्यवस्थापन र पूँजी संरचनामा सुधारलाई प्राथमिकता दिन थाल्यो।

यसको परिणाम पनि देखियो। समूहका अनुसार आर्थिक वर्ष २०२५ मा अडानी समूहको ब्याज, कर, ह्रासकट्टी तथा परिशोधनअघिको सञ्चालन नाफा ८९ हजार ८०६ करोड भारतीय रुपैयाँ पुगेको थियो। करपछिको नाफा ४० हजार ५६५ करोड रुपैयाँ थियो।

समूहले सो वर्ष १.२६ लाख करोड रुपैयाँ बराबरको पुँजीगत लगानी गरेको जनाएको छ। अर्थात् संकटले विस्तार रोकेन। बरु विस्तारको ढाँचा परिवर्तन गर्‍यो। २००८ को आतंकबाट २०२३ को वित्तीय आँधीसम्म

गौतम अडानीको जीवनमा दुईवटा संकटलाई सँगै हेर्न सकिन्छ। पहिलो–मुम्बईको ताज होटलमा मृत्युको सामना गरेको रात। दोस्रो–हिन्डेनबर्ग प्रतिवेदनपछि वित्तीय बजारमा आएको अभूतपूर्व संकट।

दुवै संकट फरक थिए। पहिलोमा जीवन जोखिममा थियो। दोस्रोमा साम्राज्यको विश्वसनीयता र बजार मूल्य जोखिममा थियो। तर दुवै अवस्थामा अडानीको प्रतिक्रियामा एउटा समानता देखियो–संकटबाट भाग्नेभन्दा त्यसपछि कसरी अघि बढ्ने भन्नेमा ध्यान।

२००८ मा उनी होटलबाट बाहिरिए। २०२३ मा समूहले वित्तीय बजारको आँधी पार गर्ने प्रयास गर्‍यो। यही कारण अडानीको जीवनीमा ‘लचकता’ अर्थात् कठिन परिस्थितिपछि पुनः उभिन सक्ने क्षमता एउटा प्रमुख विशेषता बनेको छ।

अबको युद्ध : बिजुली, तथ्यांक र कृत्रिम बुद्धिमत्ता

अडानीको अर्को ठूलो अवसर कहाँ छ? सायद उत्तर परम्परागत बन्दरगाह वा कोइलामा छैन। उत्तर छ–ऊर्जा र तथ्यांकको संगममा। कृत्रिम बुद्धिमत्ताको विस्तारले विश्वभर तथ्यांक केन्द्रको माग तीव्र बनाउँदै छ। तथ्यांक केन्द्रलाई ठूलो मात्रामा निरन्तर बिजुली चाहिन्छ।

त्यसका लागि सौर्य ऊर्जा चाहिन्छ। हावा ऊर्जा चाहिन्छ। प्रसारण लाइन चाहिन्छ। ऊर्जा भण्डारण चाहिन्छ। र भविष्यमा हरित हाइड्रोजन पनि महत्वपूर्ण हुन सक्छ। अर्थात् कृत्रिम बुद्धिमत्ताको अर्थतन्त्रमा पनि अडानीले आफ्नो पुरानो सूत्र प्रयोग गर्न सक्छन्–एउटा व्यवसायको आवश्यकता अर्को व्यवसायको बजार बनाउने।

यदि अडानी समूहले ठूलो परिमाणमा सस्तो हरित बिजुली उत्पादन गर्न सक्छ भने त्यही बिजुली तथ्यांक केन्द्रलाई उपलब्ध गराउन सकिन्छ। तथ्यांक केन्द्रले कृत्रिम बुद्धिमत्तालाई शक्ति दिन्छ। कृत्रिम बुद्धिमत्ताले नयाँ उद्योग जन्माउँछ। नयाँ उद्योगले फेरि ऊर्जा र पूर्वाधारको माग बढाउँछ।

यसरी अडानीको पुरानो बन्दरगाह–ऊर्जा–लजिस्टिक्स चक्र अब हरित ऊर्जा–तथ्यांक–कृत्रिम बुद्धिमत्ता चक्रमा रूपान्तरण हुन सक्छ।

२०२५ : विशाल समूहको नयाँ चरण

आर्थिक वर्ष २०२५ अडानी समूहका लागि पुनःबलियो प्रदर्शनको वर्ष बन्यो। समूहले सञ्चालन नाफामा नयाँ कीर्तिमान कायम गरेको दाबी गरेको छ। पुँजीगत लगानी उच्च रह्यो। बन्दरगाहको मालसामान कारोबार पनि तीव्र रह्यो।

मुन्द्रा बन्दरगाहले भारतको समुद्री अर्थतन्त्रमा आफ्नो स्थान अझ बलियो बनायो। नवीकरणीय ऊर्जामा खावडा परियोजना विस्तार हुँदै गयो। विझिन्जमले ठूला अन्तर्राष्ट्रिय जहाजलाई आकर्षित गर्न थाल्यो। कोलम्बोको नयाँ बन्दरगाहले क्षेत्रीय व्यापारमा अडानीको भूमिका विस्तार गर्‍यो।

हरित ऊर्जा, सिमेन्ट, विमानस्थल र रक्षा व्यवसायले समूहलाई अझ विविध बनायो। तर यसको अर्थ एउटा नयाँ चुनौती पनि हो।  जति ठूलो समूह हुन्छ, त्यति नै जटिल व्यवस्थापन आवश्यक हुन्छ। एउटा गल्तीले एउटा कम्पनी मात्र होइन, पूरै समूहमा प्रभाव पार्न सक्छ। त्यसैले अब अडानीको चुनौती वृद्धि मात्र होइन। संस्थागत क्षमता हो।

परिवारबाट संस्थासम्म

गौतम अडानीको अर्को महत्वपूर्ण परीक्षा उत्तराधिकार हो। उनका दुई छोरा–करण अडानी र जीत अडानी–समूहका विभिन्न व्यवसायमा सक्रिय छन्। करण अडानी बन्दरगाह र ढुवानी व्यवसायको नेतृत्वमा महत्वपूर्ण भूमिकामा छन्। जीत अडानी वित्तीय तथा रणनीतिक विस्तारसँग सम्बन्धित काममा सक्रिय छन्।

पहिलो पुस्ताका उद्यमीले बनाएको विशाल व्यवसायलाई दोस्रो पुस्ताले कसरी संस्थागत बनाउँछ भन्ने प्रश्न अब महत्वपूर्ण हुँदै गएको छ। किनभने कुनै पनि ठूलो व्यापारिक साम्राज्य अन्ततः एउटा व्यक्तिको क्षमता मात्र होइन, संस्थाको क्षमता बन्नुपर्छ।

गौतम अडानीले आफ्नो जीवनमा जुन गति देखाए, त्यो अर्को पुस्ताले कायम राख्न सक्ला? त्यो प्रश्नको उत्तर भविष्यले दिनेछ।

धनभन्दा ठूलो विरासत

अडानीको कथा सम्पत्तिमा मात्र सीमित छैन। अडानी फाउन्डेसनमार्फत शिक्षा, स्वास्थ्य, ग्रामीण विकास, सीप विकास र सामाजिक पूर्वाधारमा काम हुँदै आएको छ। समूहको परोपकारी गतिविधि प्रारम्भिक चरणमै सुरु भएको थियो र पछि संस्थागत रूपमा विस्तार भयो।

अडानी परिवारले शिक्षा र सामाजिक सेवामा ठूलो लगानी गर्दै आएको छ। तर विशाल सम्पत्ति भएका व्यवसायीका लागि सामाजिक उत्तरदायित्व पनि त्यत्तिकै ठूलो अपेक्षा हो। त्यसैले अडानीको विरासत दुई भागमा मूल्यांकन हुनेछ।

पहिलो–उनले कति सम्पत्ति बनाए? दोस्रो–उनले बनाएको सम्पत्तिले समाज र अर्थतन्त्रमा कति दीर्घकालीन मूल्य सिर्जना गर्‍यो? पहिलो प्रश्नको उत्तर आज स्पष्ट छ। दोस्रो प्रश्नको उत्तर भने अझै इतिहासले लेख्न बाँकी छ।

अडानीको कथा भारतको कथा पनि हो

गौतम अडानीको उदयलाई भारतको आर्थिक परिवर्तनबाट अलग गरेर हेर्न सकिँदैन। १९९० को दशकको उदारीकरण। औद्योगिक विस्तार। विश्व व्यापारमा भारतको बढ्दो सहभागिता। ऊर्जा मागको विस्फोट। राजमार्ग र बन्दरगाहमा निजी लगानी। विमानस्थलको आधुनिकीकरण। नवीकरणीय ऊर्जाको विस्तार। र अहिले कृत्रिम बुद्धिमत्ता तथा डिजिटल अर्थतन्त्र।

हरेक चरणमा अडानीले आफूलाई नयाँ बजारसँग जोड्ने प्रयास गरे। यही कारण उनको व्यवसायको आकार समयसँगै बदलियो। हिजोका अडानी व्यापारी थिए। त्यसपछि उनी बन्दरगाह व्यवसायी बने। त्यसपछि ऊर्जा व्यवसायी। त्यसपछि पूर्वाधार लगानीकर्ता।

आज उनी ऊर्जा, बन्दरगाह, विमानस्थल, सिमेन्ट, रक्षा, नवीकरणीय ऊर्जा र डिजिटल पूर्वाधार जोड्ने औद्योगिक समूहका प्रमुख हुन्।

सफलताको रहस्य

गौतम अडानीको सफलताको सबैभन्दा ठूलो रहस्य के हो? सम्भवतः ठूलो पूँजी होइन। ठूलो राजनीतिक पहुँच होइन। ठूलो बजार पनि होइन। सबैभन्दा ठूलो शक्ति हो–अवसर आउनुअघि त्यसका लागि आवश्यक पूर्वाधार देख्ने क्षमता।

मुन्द्रा बनाउँदा भारतको समुद्री व्यापार आजजस्तो ठूलो थिएन। नवीकरणीय ऊर्जामा लगानी गर्दा यसको बजार आजजस्तो विशाल थिएन। विमानस्थलमा प्रवेश गर्दा निजी क्षेत्रको भूमिका अझै विस्तार हुँदै थियो। सिमेन्टमा प्रवेश गर्दा समूहले आफ्नो पूर्वाधार व्यवसायसँग नयाँ सम्बन्ध खोजिरहेको थियो।

अब तथ्यांक केन्द्र र कृत्रिम बुद्धिमत्तातर्फ बढ्दा पनि उनी फेरि त्यही रणनीति दोहोर्‍याउँदै छन्। भविष्यको उद्योगलाई के चाहिन्छ? ऊर्जा। विश्वसनीय ऊर्जा। सस्तो ऊर्जा। हरित ऊर्जा। तथ्यांक। तथ्यांक केन्द्र। प्रसारण। भण्डारण।

यही आवश्यकताको शृंखलाभित्र अडानी आफ्नो अर्को साम्राज्य निर्माण गर्न खोजिरहेका छन्।

हिराबाट हरित ऊर्जासम्म

गौतम अडानीको यात्रा असाधारण छ। अहमदाबादको सामान्य परिवार। मुम्बईमा हिरा छान्ने युवा। प्लास्टिकको व्यापार। कमोडिटी व्यापार। १९८८ मा सानो व्यापारिक कम्पनी। १९९० को दशकमा मुन्द्राको जोखिमपूर्ण जेट्टी।

त्यसपछि भारतको सबैभन्दा ठूलो निजी बन्दरगाहमध्ये एक ऊर्जा, खानी, रेल, लजिस्टिक्स, विमानस्थल, सिमेन्ट, रक्षा, नवीकरणीय ऊर्जा, हरित हाइड्रोजन, तथ्यांक केन्द्र, कृत्रिम बुद्धिमत्ता।

यो केवल व्यवसाय विस्तारको सूची होइन। यो एउटा व्यापारीले समयसँगै आफ्नो व्यवसायको परिभाषा कसरी बदल्दै गयो भन्ने यात्रा हो। २००८ को ताज होटलमा उनले मृत्यु नजिकबाट देखे। २०२३ मा उनको व्यावसायिक साम्राज्यले वित्तीय बजारको ठूलो आँधी सामना गर्‍यो।

दुवैपटक एउटा कुरा समान रह्यो–पछाडि नहट्ने प्रवृत्ति। तर अडानीको वास्तविक परीक्षा अब सुरु भएको छ। किनकि कम्पनी ठूलो बनाउनु र त्यसलाई दीर्घकालीन रूपमा बलियो बनाउनु दुई फरक कुरा हुन्।

अब उनलाई वृद्धि मात्र होइन, संस्थागत सुशासन पनि चाहिन्छ। पूँजी मात्र होइन, पूँजीको अनुशासित प्रयोग पनि चाहिन्छ। अधिग्रहण मात्र होइन, त्यसबाट वास्तविक प्रतिफल पनि चाहिन्छ। हरित ऊर्जा मात्र होइन, त्यसको लागत प्रतिस्पर्धी बनाउने क्षमता पनि चाहिन्छ। र सबैभन्दा महत्वपूर्ण–विश्वास।

किनकि विशाल पूर्वाधार साम्राज्यको सबैभन्दा ठूलो पुँजी पैसा होइन। विश्वास हो। अडानीले भारतको आर्थिक रूपान्तरणमा आफ्नो स्थान बनाइसकेका छन्। अब उनको विरासतको वास्तविक मूल्यांकन उनले कति ठूलो साम्राज्य बनाए भन्नेबाट मात्र हुनेछैन।

प्रश्न अझ ठूलो हुनेछ–के उनले यस्तो संस्था बनाउन सक्छन्, जसले उनीपछि पनि त्यही दृष्टि, गति, अनुशासन र सिर्जनशीलता कायम राख्न सकोस्? यदि उत्तर हो भने, हिरा छान्ने अहमदाबादका एक युवाको कथा केवल भारतका धनी व्यक्ति बन्ने कथा हुनेछैन। त्यो कथा हुनेछ–कसरी एक व्यापारीले भारतको पूर्वाधार निर्माणसँगै आफ्नो भाग्य निर्माण गरे, र कसरी बदलिँदो विश्व अर्थतन्त्रसँगै आफ्नो साम्राज्यको अर्को पुस्ता तयार गरे।

अडानीको यात्रा अझै समाप्त भएको छैन। सम्भवतः यसको सबैभन्दा ठूलो अध्याय अब सुरु हुँदैछ–जहाँ बन्दरगाहले मात्र होइन, बिजुली, हरित ऊर्जा, तथ्यांक र कृत्रिम बुद्धिमत्ताले भविष्यको आर्थिक शक्ति निर्धारण गर्नेछन्। र त्यो भविष्यको दौडमा गौतम अडानी फेरि पनि अगाडिबाट दौडिन खोजिरहेका छन्।

किनकि उनको व्यापारिक दर्शन सधैं एउटै रह्यो–जहाँ अरूले समस्या देख्छन्, त्यहाँ उनले पूर्वाधारको अवसर देख्छन्।