अमेरिकी बहुराष्ट्रिय प्रविधि कम्पनी एनभिडिया भन्नासाथ आज दिमागमा कृत्रिम बौद्धिकता (एआई) आउँछ।
विशाल डेटा सेन्टर, हजारौँ जीपीयू, अत्याधुनिक एआई मोडल र अर्बौँ डलरको कम्प्युटिङ पूर्वाधार।
एनभिडिया कर्प विश्वमै पहिलो पटक ४० खर्ब (४ ट्रिलियन) अमेरिकी डलर बजार पुँजीकरण भएको सबैभन्दा महँगो कम्पनी बनेको छ।
यो कम्पनीको बजार पुँजीकरण अहिले कुल गार्हस्थ्य उत्पादन (जीडीपी) का आधारमा विश्वको पाँचौँ ठूलो अर्थतन्त्र बेलायत (युके)को सेयर बजारको कुल पुँजीकरणभन्दा धेरै छ।
तर एनभिडियाको कथा यहाँबाट सुरु भएको थिएन। यो कथा सुरु भएको थियो सन् १९९३ अप्रिल ५ मा ।
एनभिडिया स्थापना हुँदा अमेरिकामा भर्खरै व्यक्तिगत कम्प्युटर घरघरमा पुग्दै थिए, कम्प्युटर गेमलाई गम्भीर व्यवसाय मानिँदैनथ्यो र तीन जना इन्जिनियरले बजार नै नबनेको क्षेत्रमा चिप बनाउने निर्णय गर्दै कम्पनी खोलेका थिए।
त्यो निर्णयमा न एआई थियो, न विशाल डेटा सेन्टर। थियो-घरमा प्रयोग हुने कम्प्युटरमा अझ राम्रो खेल चलाउने सपना।
त्यसपछि कम्पनीले एउटा यस्तो चिप बनायो, जुन प्राविधिक रूपमा महत्वाकांक्षी थियो तर बजारका लागि गलत। पहिलो उत्पादन नै असफल भयो। अर्को उत्पादन पूरा गरे पनि कम्पनी बाँच्ने अवस्था थिएन। रोकिए पनि पैसा सकिन्थ्यो।
एनभिडिया त्यतिबेला सफल कम्पनी थिएन। ऊ बाँच्न संघर्ष गरिरहेको एउटा सानो चिप कम्पनी थियो।
तर यहीँबाट यसको सबैभन्दा ठूलो विशेषता देखियो। एनभिडियाले असफलतालाई केवल घाटा मानेन। उसले असफलताबाट उत्पादन बनाउने तरिका नै परिवर्तन गर्यो।
सन् १९९६ मा एनभिडिया लगभग टाट पल्टने अवस्थामा पुग्न लाग्यो। कम्पनीसँग नगद सकिएर टाट पल्टन करिब ३० दिन मात्र बाँकी थियो।
कम्पनीसँग नयाँ अर्धचालक बनाउँदा गल्ती सच्याउने दोस्रो अवसर थिएन। एउटा चिपको डिजाइन कारखानामा पठाएर वास्तविक नमुना उत्पादन गर्ने चरणलाई अर्धचालक उद्योगमा ‘टेपआउट’ भनिन्छ।
सामान्य अवस्थामा पहिलो नमुना तयार हुन्छ, चलाइन्छ, कमजोरी भेटिन्छ, डिजाइन सुधारिन्छ र फेरि उत्पादनमा पठाइन्छ। तर एनभिडियासँग त्यति पैसा थिएन।
पहिलो नमुना असफल भयो भने अर्को नमुना बनाउने पैसा सकिन्थ्यो। अर्को उत्पादन नआउँदै कम्पनी बन्द हुने खतरा थियो।
यही संकटका बीच कम्पनीले असाधारण आकारको परीक्षण उपकरण किन्यो। त्यो उपकरणले वास्तविक चिप तयार हुनुअघि नै चिपले गर्ने कामको अनुकरण गर्न सक्थ्यो।
यसको अर्थ थियो-चिप नबन्दै त्यसका लागि आवश्यक सफ्टवेयर तयार गर्न सकिन्थ्यो। त्रुटि पहिल्यै खोज्न सकिन्थ्यो। डिजाइनलाई वास्तविक उत्पादनअघि नै परीक्षण गर्न सकिन्थ्यो।
एनभिडियाले यही विधिबाट आफ्नो अर्को चिप तयार गर्यो। नाम थियो-रिभा १२८।
यसपटक कम्पनीले एउटा मात्र मौका लियो। चिप पहिलोपटकमै चल्यो। बजारमा आएको केही महिनामै करिब १० लाख प्रति बिक्री भयो।
तर त्यो सफल चिपभन्दा पनि महत्वपूर्ण कुरा अर्को थियो।
एनभिडियाले असफलतालाई उत्पादनको समस्या मात्र मानेन। उसले असफलतालाई उत्पादन बनाउने तरिका बदल्ने अवसर बनायो।
त्यो परिवर्तन नै पछि कम्पनीको सबैभन्दा ठूलो शक्ति बन्यो।
गेमिङले कम्पनीलाई ठूलो बनायो। त्यसपछि सीयूडीएले जीपीयूलाई गेमिङभन्दा बाहिर पुर्यायो। विश्वविद्यालयका अनुसन्धानकर्ताले त्यसैलाई नयाँ काममा प्रयोग गरे। गहिरो सिकाइको क्रान्ति आयो।
र जब विश्वले जेनेरेटिभ एआई देख्यो, एनभिडिया त्यसका लागि आवश्यक चिप मात्र होइन, पूरा कम्प्युटिङ प्रणाली लिएर तयार थियो।
त्यसैले एनभिडियाको वास्तविक कथा अचानक आएको एआई बूम होइन। यो तीन दशकसम्म गरिएको तयारीको कथा हो।
डिशवाशरदेखि सिलिकन भ्यालीसम्म
एनभिडियाका सहसंस्थापक तथा प्रमुख कार्यकारी अधिकृत जेन्सेन ह्वाङ सन् १९६३ मा ताइवानको ताइनानमा जन्मिएका थिए। नौ वर्षको उमेरमा उनी अमेरिका पुगे।
केन्टकीको वनाइडिया ब्याप्टिस्ट इन्स्टिच्युटमा उनले भाइसँगै अध्ययन गरे। त्यसपछि ओरेगन पुगेका ह्वाङले १५ वर्षको उमेरमै डेनिज नामक रेस्टुरेन्टमा भाँडा माझ्ने काम सुरु गरे। बसब्वाय र वेटरका रूपमा पनि काम गरे।
पछि उनले ओरेगन स्टेट युनिभर्सिटीबाट विद्युतीय इन्जिनियरिङ पढे र स्ट्यानफोर्ड विश्वविद्यालयबाट स्नातकोत्तर गरे।
सन् १९८३ मा एएमडीमा प्रवेश गरे। माइक्रोप्रोसेसर डिजाइनमा काम गरेपछि एलएसआई लजिक पुगे। त्यहीँ उनको भेट क्रिस मालाखोस्की र कर्टिस प्रिमसँग भयो।
तीनै जना फरक पृष्ठभूमिका इन्जिनियर थिए। तर उनीहरूबीच एउटा साझा विश्वास थियो-कम्प्युटरको ग्राफिक्स भविष्यमा अझ महत्वपूर्ण हुनेछ।
त्यतिबेला व्यक्तिगत कम्प्युटरको बजार विस्तार हुँदै थियो। तर तीनै जनाले व्यक्तिगत कम्प्युटरलाई खासै प्रयोग गरेका थिएनन्।
उनीहरूले एउटा गेटवे कम्प्युटर किनेर त्यसलाई खोलेर हेरे, विन्डोज र डस सिके र सोच्न थाले-यदि कम्प्युटर कार्यालयमा मात्र होइन, घरमा पनि प्रयोग हुन थाल्यो भने त्यसमा के नयाँ चाहिन्छ?
उत्तर थियो- भिडियो खेल।
थ्रीडी गेम जटिल हुँदै जाँदा केन्द्रीय प्रोसेसरले मात्र सबै ग्राफिक्स गणना गर्न सक्दैनथ्यो। छुट्टै ग्राफिक्स प्रोसेसर आवश्यक पर्ने उनीहरूको निष्कर्ष थियो।
समस्या एउटै थियो-बजार लगभग थिएन।
सन् १९९३ मा बजार अनुसन्धान गर्दा व्यक्तिगत कम्प्युटरको थ्रीडी ग्राफिक्स बजारको आकार प्रभावकारी रूपमा शून्य देखिन्थ्यो। गेमलाई अझै किशोरको मनोरञ्जनका रूपमा हेरिन्थ्यो।
तर ह्वाङ र उनका सहसंस्थापकले अर्को प्रश्न सोधे।
बजार आज कति ठूलो छ भन्ने होइन, कम्प्युटर घरमा पुग्दै जाँदा भोलि के आवश्यक पर्छ?
फेब्रुअरी १७, १९९३ मा ह्वाङ नयाँ कम्पनीमा काम गर्न थाले। अप्रिलमा तीनै जनाले एनभिडिया स्थापना गरे।
कम्पनी जन्मियो। तर बजार अझै जन्मिएको थिएन।
पहिलो उत्पादन : प्रविधि सही बजार गलत
एनभिडियाको पहिलो व्यावसायिक चिप थियो-एनभी१।
यसमा थ्रीडी ग्राफिक्स मात्र थिएन। भिडियो, ध्वनि, इनपुट–आउटपुट र गेमका लागि आवश्यक पोर्टसमेत एउटै चिपमा राख्ने प्रयास गरिएको थियो।
इन्जिनियरका लागि यो निकै आकर्षक थियो। ग्राहकका लागि भने समस्या थियो।
एनभिडियाले सबै कुरा गर्न सक्ने चिप बनायो, जबकि ग्राहकलाई एउटा कुरा चाहिएको थियो-सस्तो र छिटो थ्रीडी ग्राफिक्स।
त्यसैले एनभी१ प्राविधिक रूपमा महत्वाकांक्षी भए पनि उत्पादन–बजार मिलानमा असफल भयो।
त्यसमाथि अर्को ठूलो समस्या थियो। एनभी१ ले थ्रीडी वस्तु निर्माणमा आफ्नै क्वाड्रिल्याटरल आधारित विधि प्रयोग गरेको थियो। तर उद्योग माइक्रोसफ्टको डाइरेक्टएक्ससहित त्रिभुजमा आधारित विधितर्फ अघि बढिरहेको थियो।
प्रविधि राम्रो हुनु मात्र पर्याप्त हुँदैन। उद्योग जुन दिशामा गइरहेको छ, त्यही दिशामा उत्पादन चल्नुपर्छ।
एनभी१ को बजार प्रतिक्रिया कमजोर भयो। ह्वाङको पछिल्लो सम्झनाअनुसार डायमन्ड मल्टिमिडियालाई पठाइएका करिब २ लाख ५० हजारमध्ये झन्डै सबै फिर्ता आएका थिए।
संख्या उनको व्यक्तिगत सम्झनामा आधारित भए पनि एउटा तथ्यमा तत्कालीन व्यवस्थापन र लगानीकर्ता सहमत थिए—एनभी१ को असफलताले एनभिडियालाई दिवालियापनको किनारमा पुर्यायो।
तर त्यो असफलताले कम्पनीलाई एउटा कठोर पाठ सिकायो।
इन्जिनियरलाई राम्रो लाग्ने उत्पादन र ग्राहकले किन्न चाहने उत्पादन एउटै कुरा होइन।
पूरा गरे पनि मर्ने रोके पनि मर्ने
एनभी१ बनाउँदै गर्दा एनभिडियाले सेगाका लागि अर्को चिप पनि विकास गरिरहेको थियो-एनभी२।
सेगाको नयाँ पुस्ताको गेम कन्सोलका लागि त्यो ठूलो अवसर थियो। तर एनभी२ ले पनि एनभी१ कै मूल वास्तुकला पछ्याइरहेको थियो।
समस्या के थियो भने बजार अर्कै दिशामा गइसकेको थियो।
विन्डोज ९५ र डाइरेक्टएक्स विस्तार हुँदै थिए। प्रतिस्पर्धी कम्पनीहरू त्रिभुजमा आधारित ग्राफिक्सतर्फ गइरहेका थिए। एनभिडिया भने पुरानै बाटोमा थियो।
अब विकल्प दुईवटा थिए।
एनभी२ पूरा गर्ने हो भने सेगाको सम्झौता पूरा हुन्थ्यो, तर त्यसका लागि वर्षौँ लाग्थ्यो। त्यतिन्जेल पीसी बजारमा कम्पनी पछाडि परिसक्थ्यो।
एनभी२ रोक्ने हो भने सेगाबाट आउने पैसा रोकिन्थ्यो र कम्पनीसँग तत्कालै बाँच्ने पैसा पनि रहँदैनथ्यो।
ह्वाङले पछि यो अवस्थालाई सरल भाषामा सम्झाए-पूरा गरे पनि मरिने, पूरा नगरे पनि तत्काल मरिने।
अन्ततः उनीहरूले एनभी२ त्यागे। ह्वाङ सेगाका तत्कालीन अध्यक्ष सोइचिरो इरिमाजिरीकहाँ पुगे। उनले सम्झौताबाट मुक्त गरिदिन अनुरोध गरे।
अझ असाधारण कुरा-उत्पादन नदिए पनि निर्धारित भुक्तानी जारी राख्न आग्रह गरे।
सामान्य व्यापारिक हिसाबले यस्तो प्रस्ताव स्वीकार गर्नुपर्ने कारण थिएन। तर इरिमाजिरीले स्वीकार गरे।
ह्वाङको सम्झनाअनुसार रकम करिब ५० लाख अमेरिकी डलर थियो। त्यो एनभिडियासँग बाँकी रहेको जीवनरेखा जस्तै थियो।
यो घटना केवल ह्वाङको वार्ता कौशलको कथा होइन। त्यसमा सेगाको निर्णय र विश्वासको पनि ठूलो भूमिका थियो।
यदि त्यो पैसा नआएको भए एनभिडिया आफ्नो अर्को पुस्ताको उत्पादनसम्म पुग्नै नसक्ने सम्भावना थियो।
कहिलेकाहीँ कम्पनीलाई सही निर्णयभन्दा पहिले सही निर्णय कार्यान्वयन गर्न पाउने समय चाहिन्छ।
एनभिडियाले त्यही समय पायो।
आरआईभीए १२८ : असफलताबाट जन्मिएको प्रणाली
अब कम्पनीसँग दोस्रो मौका थिएन।
त्यसैले एनभिडियाले चिप बनाउने प्रक्रियामै परिवर्तन गर्यो।
सामान्यतया सेमिकन्डक्टर कम्पनीले डिजाइन तयार गर्छ, कारखानामा पठाउँछ, चिप बनाउँछ, परीक्षण गर्छ र समस्या भेटिए फेरि डिजाइन परिवर्तन गरेर नयाँ चिप बनाउँछ। यस प्रक्रियामा फेरि उत्पादन गर्नुपर्ने हुन्छ।
एनभिडियासँग त्यो पैसा थिएन।
त्यसैले कम्पनीले दिवालिया भएको आइकोस नामक कम्पनीबाट फ्रिजजत्रो आकारको एउटा इमुलेटर किन्यो।
अपूर्ण चिपले कसरी काम गर्नेछ भन्ने व्यवहार त्यसमा अनुकरण गर्न सकिन्थ्यो। चिप बनेको थिएन, तर त्यसको सफ्टवेयर पहिले नै बनाउन सकिन्थ्यो।
डिजाइन परीक्षण गर्न सकिन्थ्यो। कमजोरी खोज्न सकिन्थ्यो।
हार्डवेयर, सफ्टवेयर र परीक्षणलाई छुट्टाछुट्टै चरणमा होइन, समानान्तर रूपमा अघि बढाइयो।
र अन्ततः एउटा मात्र टेप–आउट गरियो।
उत्पादन थियो—आरआईभीए १२८।
चिप पहिलो प्रयासमै चल्यो।
सन् १९९७ मा आएको आरआईभीए १२८ ले केही महिनामै करिब १० लाख युनिट बिक्री गर्यो।
यसले एनभिडियालाई पैसा मात्र दिएन। यसले एउटा नयाँ विकास प्रणाली दियो।
अब कम्पनीले प्रतिस्पर्धीभन्दा तीव्र गतिमा नयाँ पुस्ताका उत्पादन निकाल्न सक्थ्यो।
यहीँबाट एनभिडियाको वास्तविक प्रतिस्पर्धात्मक क्षमता निर्माण हुन थाल्यो।
गेमिङले नाम दियो वास्तुकलाले भविष्य बनायो
आरआईभीएपछि आरआईभीए टीएनटी र टीएनटी२ आए।
एनभिडियाको आम्दानी सन् १९९७ को करिब २ करोड ७३ लाख डलरबाट सन् १९९९ मा १५ करोड १४ लाख र सन् २००० मा ३७ करोड ४५ लाख डलर पुग्यो।
जनवरी १९९९ मा कम्पनी सार्वजनिक भयो।
त्यही वर्ष एनभिडियाले जिफोर्स २५६ ल्यायो। यसलाई कम्पनीले पहिलो ‘जीपीयू’ भनेर प्रस्तुत गर्यो।
यसको महत्व केवल नामकरणमा थिएन। एनभिडियाले कम्प्युटरमा केन्द्रीय प्रोसेसरबाहेक अर्को विशेषीकृत प्रोसेसरले पनि ठूलो मात्रामा गणना गर्न सक्छ भन्ने अवधारणालाई बजारमा स्थापित गर्यो।
सन् २००० मा माइक्रोसफ्टले आफ्नो नयाँ गेम कन्सोलका लागि एनभिडियासँग ठूलो सम्झौता गर्यो।
करिब २० करोड डलरको अग्रिम भुक्तानीले एनभिडियाको वित्तीय स्थिति अझ बलियो बनायो।
केही वर्षअघि सेगाको उत्पादन पूरा गर्न नसकेको कम्पनी अब माइक्रोसफ्टको कन्सोलको प्रविधि साझेदार बनिसकेको थियो।
तर एनभिडियाले एउटा अर्को महत्वपूर्ण निर्णय पनि गरिरहेको थियो।
उसले आफ्नै विशाल सेमिकन्डक्टर कारखाना बनाएन। उसले डिजाइनमा ध्यान दियो र उत्पादन बाह्य फाउन्ड्रीलाई दियो।
सन् १९९७ मा ह्वाङले टीएसएमसीका संस्थापक मोरिस चाङसँग नयाँ जीपीयू उत्पादनका लागि सहकार्य सुरु गरे।
यसले एनभिडियालाई ठूलो पूँजी कारखानामा बाँधेर राख्नुपरेन। कम्पनीले वास्तुकला, डिजाइन, ड्राइभर र विकास उपकरणमा पैसा लगाउन सक्यो।
कारखाना नभएको कम्पनीले चिप उद्योगमा गति आफ्नो सबैभन्दा ठूलो हतियार बनायो।
तर गेमिङ बजार पनि सधैँ पर्याप्त हुने थिएन।
एनभिडियाले अब अर्को प्रश्न सोध्नुपर्ने थियो-जीपीयू गेमका लागि मात्र किन?
सीयूडीए : आम्दानी नभएको बजारमा अर्बौँको लगानी
जीपीयूको मूल शक्ति थियो-एकै प्रकारका ठूलो संख्याका गणना समानान्तर रूपमा गर्न सक्नु।
खेलको दृश्य बनाउन हजारौँ पिक्सेल र ज्यामितीय गणना एकैपटक गर्नुपर्छ। यही संरचना वैज्ञानिक गणना र पछि एआईका लागि पनि उपयुक्त देखियो।
तर जीपीयूलाई सामान्य गणनामा प्रयोग गर्न सजिलो थिएन। वैज्ञानिकहरूले ग्राफिक्सका लागि बनेका प्रोग्रामिङ विधिलाई जबर्जस्ती प्रयोग गर्नुपर्थ्यो।
स्ट्यानफोर्डका अनुसन्धानकर्ता इयान बकले यही समस्या समाधान गर्न काम गरे। पछि उनी एनभिडियामा आए।
सन् २००६ मा एनभिडियाले सीयूडीए सार्वजनिक गर्यो। यसले विकासकर्तालाई ग्राफिक्स सफ्टवेयरको बाटो नअपनाई जीपीयूको समानान्तर गणना शक्ति प्रयोग गर्न दियो।
तर सीयूडीए बनाउनु मात्र पर्याप्त थिएन। कम्पाइलर चाहिन्थ्यो। ड्राइभर चाहिन्थ्यो। गणितीय पुस्तकालय चाहिन्थ्यो। विकास उपकरण चाहिन्थ्यो। विश्वविद्यालयसँग सहकार्य चाहिन्थ्यो। अनुसन्धानकर्तालाई तालिम चाहिन्थ्यो।
अर्थात् एनभिडियाले यस्तो बजारमा लगानी गरिरहेको थियो, जसको आकार त्यतिबेला लगभग शून्य थियो।
यसलाई ह्वाङले मन पराउने एउटा अवधारणाले बुझाउँछ—शून्य अर्ब डलरको बजारमा लगानी।
एनभिडियाले गेमिङ छोडेर एआईमा गएको होइन। उसले गेमिङबाट बनेको जीपीयूको उपयोगिता विस्तार गर्यो।
गेमिङबाट आएको आम्दानीले सीयूडीए जस्तो तत्काल स्पष्ट आम्दानी नदिने प्रविधिमा लगानी गर्न पैसा दियो।
त्यसपछि अनपेक्षित कुरा भयो।
ग्राहकहरूले एनभिडियाको उत्पादनलाई कम्पनीले सोचेकैभन्दा फरक तरिकाले प्रयोग गर्न थाले।
अनुसन्धानकर्ताले गेमिङ कार्डलाई सुपरकम्प्युटर बनाए
विश्वविद्यालयका अनुसन्धानकर्ताले बजारमा पाइने जिफोर्स कार्ड किनेर वैज्ञानिक गणना गर्न थाले।
ताइवानको नेसनल ताइवान युनिभर्सिटीका अनुसन्धानकर्ताले जिफोर्स कार्डहरूलाई एकै ठाउँमा राखेर घरेलु पंखाले चिस्याउँदै आफ्नै सानो सुपरकम्प्युटर बनाएको ह्वाङले सुनाएका छन्।
स्ट्यानफोर्डमा एन्ड्र्यु एनजी र उनका सहकर्मीहरूले पनि न्युरल नेटवर्क तालिममा जीपीयू प्रयोग गर्न थाले।
कहिलेकाहीँ जीपीयू प्रयोग गर्दा न्युरल नेटवर्क तालिम १० गुणादेखि १०० गुणासम्म छिटो भएको अनुभव भयो। एनभिडियाले यहाँ एउटा महत्वपूर्ण काम गर्यो।
उसले अनुसन्धानकर्तालाई ‘गलत प्रयोग’ गरिरहेका ग्राहक मानेन। बरु उनीहरूले उत्पादनलाई कसरी प्रयोग गरिरहेका छन् भनेर हेर्यो।
ग्राहकले आज अनपेक्षित रूपमा गरेको प्रयोग नै भोलिको ठूलो बजारको संकेत हुन सक्छ।
सन् २०१२ मा यो सम्भावना अचानक विश्वसामु देखियो।
टोरन्टो विश्वविद्यालयका एलेक्स क्रिजेभ्स्की, इलिया सुत्स्केभर र जेफ्री हिन्टनले विकास गरेको एलेक्सनेटले इमेजनेट प्रतियोगितामा असाधारण सफलता हासिल गर्यो।
करिब १२ लाख तस्बिर र ६ करोड प्यारामिटर भएको मोडललाई दुईवटा एनभिडिया जीटीएक्स ५८० जीपीयू प्रयोग गरेर पाँचदेखि छ दिनमा तालिम दिइएको थियो।
यसले अघिल्ला विधिभन्दा ठूलो अन्तरले राम्रो परिणाम दियो।
एनभिडियाले गहिरो सिकाइ आविष्कार गरेको थिएन। तर उसले एउटा यस्तो आधार बनाएको थियो, जसमा विशाल गणना व्यावहारिक समय र लागतमा सम्भव भयो।
अब एउटा शक्तिशाली चक्र सुरु भयो। ठूला मोडललाई बढी गणना चाहिन्थ्यो। बढी गणना उपलब्ध भएपछि अझ ठूला मोडल बनाउन सकिन्थ्यो। ठूला मोडल राम्रो भएपछि एआईमा लगानी बढ्थ्यो। लगानी बढेपछि फेरि बढी गणनाको माग हुन्थ्यो।
एनभिडियाले एआईको आविष्कार गरेको थिएन। उसले एआईको गणनात्मक इन्जिन बनाएको थियो।
चिप बेच्न छोडेर विकासकर्ताको समय बेच्न थाले
सीयूडीएपछि अर्को समस्या आयो। हरेक विकासकर्ताले जीपीयूको जटिलता बुझेर आफैँ उच्चस्तरीय गणना लेख्न सक्दैनथे।
त्यसैले एनभिडियाले सफ्टवेयरको अर्को तह निर्माण गर्यो। सन् २०१४ मा उसले सीयूडीएनएन ल्यायो। यसले न्युरल नेटवर्कमा बारम्बार प्रयोग हुने गणनालाई जीपीयूका लागि अनुकूल बनायो।
त्यसपछि गणितीय पुस्तकालय, विकास उपकरण, कम्पाइलर, ड्राइभर र अन्य सफ्टवेयरको विशाल तह बन्यो।
अब एनभिडियाको प्रतिस्पर्धात्मक शक्ति चिपको गतिमा मात्र सीमित रहेन।
यदि अर्को कम्पनीले केही हिसाबले छिटो चिप बनायो भने पनि विकासकर्ताले आफ्नो कोड परिवर्तन गर्नुपर्थ्यो, पुस्तकालय बदल्नुपर्थ्यो, परीक्षण गर्नुपर्थ्यो र इन्जिनियरलाई पुनः तालिम दिनुपर्थ्यो।
एनभिडियाको प्लेटफर्ममा भने नयाँ जीपीयूमा पुरानै सफ्टवेयर चलाएर अझ राम्रो प्रदर्शन पाउन सकिन्थ्यो।
यहीँबाट सीयूडीए एउटा सफ्टवेयरभन्दा ठूलो बन्यो।
हार्डवेयर, सफ्टवेयर र विकासकर्ताको ज्ञान एकअर्कालाई बल दिने पारिस्थितिकी बने।
एउटा जीपीयूबाट पूरै एआई कम्प्युटर
एआई मोडल ठूलो हुँदै गएपछि एउटा जीपीयू पर्याप्त रहेन।
धेरै जीपीयू जोड्नुपर्यो। तीबीच तीव्र गतिमा डेटा पठाउनुपर्यो। गणना विभाजन गर्नुपर्यो।
सन् २०१६ मा एनभिडियाले डीजीएक्स–१ ल्यायो। यसमा आठ जीपीयू, उच्चगति इन्टरकनेक्ट, भण्डारण, नेटवर्किङ र आवश्यक सफ्टवेयर एउटै प्रणालीमा जोडिएको थियो।
यसको अर्थ एनभिडियाले अब केवल चिप बेचिरहेको थिएन। उसले ग्राहकलाई एआई विकास सुरु गर्न लाग्ने समय घटाउने उत्पादन बेचिरहेको थियो।
तर ठूलो एआईका लागि अझ ठूलो समस्या आयो, नेटवर्क।
हजारौँ जीपीयू जोड्दा तिनबीचको सञ्चार सुस्त भयो भने शक्तिशाली जीपीयू पनि निष्क्रिय बस्न सक्छ।
यही समस्याका लागि एनभिडियाले सन् २०२० मा मेलानक्स करिब ७ अर्ब डलरमा किनेको थियो।
मेलानक्ससँग उच्चगतिको नेटवर्किङ र इन्फिनिब्यान्ड प्रविधि थियो।
यसपछि एनभिडियाको दायरा जीपीयूबाट नेटवर्क कार्ड, स्विच, केबल, डीपीयू र सञ्चार सफ्टवेयरसम्म फैलियो।
प्रतिस्पर्धाको एकाइ पनि बदलियो। पहिले एउटा चिप। त्यसपछि एउटा सर्भर। त्यसपछि एउटा र्याक। अब पूरै डेटा सेन्टर।
एनभिडियाले ग्राहकले किन्न थालेको ठूलो एकाइसँगै आफ्नो उत्पादनको दायरा विस्तार गर्यो।
एआईको बूम आउनुअघि नै तयारी पूरा भइसकेको थियो
सन् २०२२ पछि जेनेरेटिभ एआई तीव्र गतिमा फैलियो। बाहिरबाट हेर्दा एनभिडिया अचानक एआईको केन्द्रमा आएको जस्तो देखियो। तर त्यसबेलासम्म कम्पनीले एक दशकभन्दा बढी समय लगाएर तयारी गरिसकेको थियो।
सीयूडीए। गहिरो सिकाइ। वैज्ञानिक गणना। एआई पुस्तकालय। डीजीएक्स। जीपीयू–जीपीयू इन्टरकनेक्ट। डेटा सेन्टर नेटवर्किङ।
यी सबै पहिले नै तयार थिए। त्यसैले बजार खुलेपछि एनभिडियाले चिप मात्र बेचेन। उसले पूरै समाधान बेच्यो। यसको परिणाम आम्दानीमा विस्फोटक रूपमा देखियो।
कम्पनीको वार्षिक आम्दानी आर्थिक वर्ष २०२४ को करिब ६०.९ अर्ब डलरबाट २०२५ मा १३०.५ अर्ब र २०२६ मा २१५.९ अर्ब डलर पुग्यो।
आर्थिक वर्ष २०२६ मा डेटा सेन्टरबाट मात्रै करिब १९३.७ अर्ब डलर आम्दानी भयो—कुल आम्दानीको करिब ९० प्रतिशत।
एक समय गेमिङका लागि जीपीयू बनाउने कम्पनीको आर्थिक केन्द्र अब डेटा सेन्टर बनेको थियो।
त्यही आर्थिक वर्षमा खुद नाफा करिब १२०.१ अर्ब डलर थियो र अनुसन्धान तथा विकासमा करिब १८.५ अर्ब डलर खर्च गरिएको थियो।
एक समय करिब २० कर्मचारी भएको कम्पनी आर्थिक वर्ष २०२६ को अन्त्यमा करिब ४२ हजार कर्मचारी भएको विश्वव्यापी कम्पनी बनिसकेको थियो।
तर एनभिडिया सधैँ सही थिएन
यहीँ एनभिडियाको कथा अझ रोचक हुन्छ। उसको इतिहास लगातार सही निर्णयहरूको सूची होइन।
सन् २००८ मा केही ल्यापटप जीपीयू र चिपसेटमा समस्या देखियो। त्यसका कारण मर्मत, प्रतिस्थापन र वारेन्टीका लागि आर्थिक वर्ष २००९ देखि २०११ बीच कुल करिब ४७ करोड ५९ लाख डलर बराबरको खर्च भयो।
सन् २०१८–१९ मा क्रिप्टोकरन्सीको मागले अर्को समस्या ल्यायो। क्रिप्टो बजार कमजोर भएपछि वितरण च्यानलमा जीपीयूको अतिरिक्त मौज्दात रह्यो। त्यसले आम्दानी र नाफामा ठूलो असर गर्यो।
सन् २०२० मा एनभिडियाले सफ्टबैंकबाट एआरएम करिब ४० अर्ब डलरमा किन्न खोज्यो। तर विभिन्न देशका नियामकले प्रतिस्पर्धासम्बन्धी प्रश्न उठाए। अन्ततः सन् २०२२ मा सम्झौता रद्द भयो।
अर्थात् एनभिडियाले दीर्घकालीन बाजी जितेको छ। तर हरेक दीर्घकालीन बाजी सफल भएको छैन।
कहिले उत्पादनको विश्वसनीयता गलत अनुमान भयो। कहिले माग गलत बुझियो। कहिले नियामकीय वातावरण पार गर्न सकिएन।
फरक यति थियो, एउटा गल्तीले कम्पनीको पूरै अस्तित्व समाप्त हुने अवस्था थिएन।
अहिलेको सबैभन्दा ठूलो शक्ति नै जोखिम पनि हो
एनभिडियाको आकार जति ठूलो भएको छ, जोखिम पनि त्यति नै ठूलो भएको छ। आर्थिक वर्ष २०२६ मा दुई प्रत्यक्ष ग्राहकले मात्रै कुल आम्दानीको करिब ३६ प्रतिशत हिस्सा ओगटेका थिए।
अर्कोतर्फ, उसका ठूला ग्राहकहरू आफैँ आफ्ना एआई चिप बनाउन थालेका छन्।
गुगल, अमेजन, माइक्रोसफ्ट, अलिबाबा, हुवावे लगायतका कम्पनी आफ्ना विशेषीकृत एआई एक्सेलेरेटर, केन्द्रीय प्रोसेसर र नेटवर्किङ प्रविधिमा लगानी गरिरहेका छन्।
अर्को जोखिम आपूर्ति शृंखला हो। एनभिडियासँग आफ्नै विशाल चिप कारखाना छैन। उन्नत उत्पादनका लागि टीएसएमसी र अन्य फाउन्ड्रीमा निर्भरता छ।
उच्चस्तरीय एचबीएम मेमोरी र उन्नत प्याकेजिङमा पनि सीमित आपूर्ति शृंखला छ।
अमेरिकी निर्यात नियन्त्रणले चीनको बजारमा पनि ठूलो असर पारेको छ।
अर्थात् एनभिडियाको प्रारम्भिक समस्या थियो, बजार नै थिएन।
आजको समस्या उल्टो छ। बजार यति ठूलो भइसकेको छ कि ग्राहक, प्रतिस्पर्धी, सरकार र आपूर्तिकर्ता सबै त्यसको मूल्यमा हिस्सेदारी खोजिरहेका छन्।
असफलता अन्त्य होइन अर्को बाजीको समय हो
एनभिडियाको सबैभन्दा महत्वपूर्ण कथा जिफोर्स, सीयूडीए, एच१०० वा ब्ल्याकवेलमध्ये कुनै एउटा उत्पादन होइन।
सबैभन्दा महत्वपूर्ण कुरा हो—असफलतापछि कम्पनीले आफूलाई कसरी पुनःनिर्माण गर्यो।
एनभी१ असफल भयो। कम्पनीले त्यसलाई राम्रो उत्पादन भनेर जिद्दी गरेन। एनभी२ गलत दिशामा थियो। कम्पनीले केवल पहिले खर्च भएको पैसा जोगाउन त्यसलाई पूरा गरेन।
आरआईभीए १२८ बनाउन पैसा थिएन। कम्पनीले विकास प्रक्रिया नै बदल्यो। सीयूडीएको तत्काल बजार थिएन। कम्पनीले दशकौँसम्म लगानी गर्यो।
अनुसन्धानकर्ताले जीपीयूलाई अनपेक्षित रूपमा प्रयोग गरे। कम्पनीले त्यसलाई बेवास्ता गरेन।
एआईका लागि एउटा जीपीयू पर्याप्त भएन। कम्पनीले नेटवर्किङ किन्यो। डेटा सेन्टर अझ ठूलो भयो। कम्पनीले पूरा प्रणाली बेच्न थाल्यो।
यही क्रमले एनभिडियालाई एउटा गेमिङ चिप कम्पनीबाट एआई पूर्वाधार कम्पनी बनायो।
आज ब्ल्याकवेलजस्ता प्लेटफर्ममा जीपीयू मात्र छैन। केन्द्रीय प्रोसेसर, नेटवर्किङ, इन्टरकनेक्ट, स्विच, डेटा सेन्टर प्रणाली र सफ्टवेयरसम्म एउटै संरचनामा जोडिन्छ।
एक समय एनभिडियाको चुनौती थियो, पहिलो चिप कसरी बचाउने?
आज चुनौती छ, विश्वको बढ्दो एआई गणनालाई कसरी चलाइरहने?
तर एउटा कुरा बदलिएन। कम्पनीले सधैँ अर्को उत्पादनका लागि तयारी गरिरहनुपर्छ। यही नै एनभिडियाको सबैभन्दा ठूलो पाठ हो।
यो भविष्य सही रूपमा अनुमान गर्ने कम्पनीको कथा होइन। यो गलत अनुमानपछि पनि बाँच्ने कम्पनीको कथा हो। यो एकैपटक ठूलो बाजी जितेको कथा होइन।
यो साना–ठूला असफलताबीच पर्याप्त समय किनेको, सही संकेत देखेपछि दिशा बदलेको र सफल भएको प्रविधिलाई अर्को बजारमा लैजाँदै गएको कथा हो।
तीन दशकअघि एनभिडियाको पहिलो उत्पादन लगभग बजारबाट फर्किएको थियो।
आज त्यही कम्पनीको प्रविधिले विश्वभरका एआई मोडललाई गणना शक्ति दिइरहेको छ।
एनभिडियाले भविष्य देखेको थिएन। उसले भविष्य बन्न थालेका साना-साना संकेतहरू देख्यो। ती संकेतमा विश्वास गर्न पर्याप्त समयसम्म बाँचिरह्यो।
