लिबियाको राजधानी त्रिपोलीमा कुनै समय खाना मगाउन, किराना सामान घरसम्म ल्याउन वा दैनिक उपभोगका वस्तु सहजै प्राप्त गर्न डिजिटल माध्यमको प्रयोग व्यापक थिएन। ग्राहक र पसलबीच सम्पर्क जोड्ने आधुनिक प्रणाली सीमित थियो।
ढुवानी सेवा पनि व्यवस्थित बजारको स्वरूपमा विकास भइसकेको थिएन। त्यसमाथि राजनीतिक अस्थिरता, कमजोर लगानी वातावरण र बैंकिङ प्रणालीप्रतिको अविश्वासले नयाँ व्यवसाय सुरु गर्नु सहज थिएन।
यही कठिन परिस्थितिमा एक युवा उद्यमीले बजारको समस्या नै व्यवसायको अवसर हुन सक्ने देखे। विदेशमा अध्ययन गरेर स्वदेश फर्किएका अम्मार हमिदले सन् २०२० मा प्रेस्टो नामको डिजिटल सेवा कम्पनी सुरु गरे।
सुरुमा खाना तथा किराना सामान घरसम्म पुर्याउने सेवामा केन्द्रित कम्पनीले क्रमशः ग्राहक, व्यवसायी र ढुवानीकर्मीलाई एउटै डिजिटल प्रणालीमा जोड्दै लग्यो।
प्रेस्टोको कथा केवल एउटा वितरण सेवाको विस्तार होइन।
यो परम्परागत बजारमा प्रविधिको प्रयोग गरेर नयाँ उपभोक्ता व्यवहार विकास गर्ने, सीमित पुँजीमा व्यवसाय सञ्चालन गर्ने र कठिन आर्थिक वातावरणमा पनि कम्पनीलाई विस्तार गर्न सकिने सम्भावनाको कथा हो।
लिबियाको तेलमा निर्भर अर्थतन्त्रमा निजी क्षेत्रका नयाँ व्यवसायले आफ्नो स्थान खोजिरहेका बेला प्रेस्टोले डिजिटल सेवामार्फत बजार निर्माणको उदाहरण प्रस्तुत गरेको छ।
कम्पनीले स्थानीय ग्राहकको आवश्यकताअनुसार आफ्नो सेवा ढाल्यो, भुक्तानीका विद्यमान समस्यासँग जुध्यो र क्रमशः ठूलो व्यावसायिक सञ्जाल निर्माण गर्यो।
विदेशबाट फर्किएर स्वदेशमै अवसर
अम्मार हमिद लिबियाली उद्यमी हुन्। उनले बेलायतमा आठ वर्षभन्दा बढी समय बिताएर व्यवस्थापन तथा व्यावसायिक रणनीतिसम्बन्धी अध्ययन र अनुभव हासिल गरेका थिए।
सन् २०१७ मा उनी आफ्नो जन्मथलो त्रिपोली फर्किए। विदेशमा देखेका व्यवसायका नमुना लिबियामा प्रयोग गर्ने उनको चाहना थियो, तर स्वदेशको आर्थिक तथा राजनीतिक वातावरणले त्यसलाई सहज बनाएको थिएन।
लिबियामा व्यवसाय सुरु गर्नु सामान्य बजारमा कम्पनी खोल्नुभन्दा फरक थियो। लगानीकर्ताको विश्वास जित्न कठिन थियो। प्रविधिमा आधारित कम्पनीका लागि आवश्यक जनशक्ति सीमित थियो।
अनलाइन भुक्तानीको अभ्यास पनि पर्याप्त विकसित भएको थिएन। यस्तो अवस्थामा विदेशमा सफल भएका व्यवसायका नमुना जस्ताको तस्तै उतारेर अघि बढ्न सम्भव थिएन।
हमिदले सुरुमा परामर्श सेवा र उपभोग्य वस्तुको बजारसँग सम्बन्धित क्षेत्रमा काम गरे। यसले उनलाई स्थानीय ग्राहकको व्यवहार, व्यवसाय सञ्चालनको अवस्था र बजारमा रहेका समस्याबारे बुझ्ने अवसर दियो।
व्यवसाय सुरु गर्नुअघि बजारलाई बुझ्ने यही अनुभव पछि प्रेस्टोको विकासमा उपयोगी बन्यो।
सन् २०२० मा कोरोना महामारी फैलिएपछि उपभोक्ताको व्यवहारमा परिवर्तन आयो। मानिसहरू घरमै बसेर आवश्यक सामान प्राप्त गर्न चाहन्थे।
रेस्टुरेन्ट, किराना पसल तथा अन्य व्यवसायलाई पनि ग्राहकसम्म पुग्ने वैकल्पिक माध्यम आवश्यक भयो। हमिदले यही परिवर्तनलाई व्यवसाय विस्तारको अवसरका रूपमा लिए।
प्रेस्टोले खाना तथा किराना सामानको मागलाई डिजिटल माध्यमबाट संकलन गर्ने र ढुवानी सञ्जालमार्फत ग्राहकसम्म पुर्याउने सेवा सुरु गर्यो।
ग्राहकले मोबाइल अनुप्रयोगबाट सामान छान्न र अर्डर गर्न सक्ने भए। व्यवसायीले नयाँ ग्राहकसम्म पुग्ने माध्यम पाए भने ढुवानीकर्मीका लागि पनि कामको अवसर सिर्जना भयो।
यसरी प्रेस्टोले नयाँ प्रविधि मात्र प्रस्तुत गरेन, बजारका विभिन्न पक्षलाई जोड्ने प्रणाली विकास गर्न थाल्यो। कम्पनीको सुरुआती सफलताको आधार यही बन्यो।
समस्यालाई व्यवसायमा बदल्ने रणनीति
डिजिटल वितरण व्यवसायको अवधारणा नयाँ थिएन। विश्वका विभिन्न देशमा खाना तथा सामान घरसम्म पुर्याउने सेवा विस्तार भइरहेका थिए। तर लिबियामा त्यस्तो व्यवसाय सञ्चालन गर्न आवश्यक सबै पूर्वाधार उपलब्ध थिएनन्।
विशेषगरी बैंकिङ प्रणाली र डिजिटल भुक्तानीको सीमितताले कम्पनीलाई फरक ढङ्गले काम गर्न बाध्य बनाएको थियो।
सामान्यतया डिजिटल अनुप्रयोगमा ग्राहकले अर्डर गरेपछि विद्युतीय माध्यमबाट भुक्तानी गर्छन् र ढुवानीकर्मीले सामान पुर्याउँछन्। तर लिबियामा नगद कारोबारको प्रभाव बलियो थियो।
बैंकिङ प्रणालीप्रतिको अविश्वास र विद्युतीय भुक्तानीको सीमित पहुँचका कारण सबै ग्राहकलाई अनलाइन भुक्तानीमा निर्भर गराउन सम्भव थिएन।
प्रेस्टोले यसलाई आफ्नो व्यवसायको बाधाका रूपमा मात्र लिएन। कम्पनीले नगद भुक्तानीलाई पनि प्रणालीभित्र समेट्यो।
ढुवानीकर्मीले ग्राहकबाट संकलन गरेको रकम व्यवस्थापन गर्न विभिन्न स्थानमा नगद बुझाउने केन्द्रको व्यवस्था गरियो। यसले डिजिटल प्रणाली प्रयोग गरे पनि नगदमै कारोबार गर्न चाहने ग्राहकलाई सेवा लिन सहज बनायो।
यो रणनीति व्यवसायको एउटा महत्त्वपूर्ण पक्ष थियो। प्रविधि प्रयोग गर्ने नाममा ग्राहकको विद्यमान व्यवहारलाई जबर्जस्ती परिवर्तन गराउनुको सट्टा कम्पनीले ग्राहकको व्यवहारअनुसार सेवा सञ्चालन गर्यो।
डिजिटल माध्यमले अर्डर र ढुवानी व्यवस्थापन गर्यो, तर भुक्तानीमा स्थानीय बजारको वास्तविकतालाई स्वीकार गरियो।
यसबाट प्रेस्टोले बजारमा आफ्नो पहुँच विस्तार गर्न सक्यो। ग्राहकले मोबाइलबाट सामान मगाउन थाले भने व्यवसायीले पनि डिजिटल माध्यमबाट नयाँ ग्राहक प्राप्त गर्न थाले।
एउटै प्रणालीमा धेरै ग्राहक, पसल र ढुवानीकर्मी जोडिँदै गएपछि कम्पनीको सेवा सञ्जाल थप उपयोगी बन्दै गयो।
प्रेस्टोको अनुभवले देखाउँछ, कुनै व्यवसाय सफल हुन प्रविधि आधुनिक हुनु मात्रै पर्याप्त हुँदैन। प्रविधि प्रयोग गर्ने समाजको अवस्था, ग्राहकको क्रय व्यवहार र बजारमा उपलब्ध पूर्वाधारसँग त्यसको मेल हुनुपर्छ।
स्थानीय आवश्यकता बुझेर व्यवसाय सञ्चालन गर्नु नै प्रेस्टोको विस्तारको महत्त्वपूर्ण आधार बन्यो।
सीमित लगानीमा ठूलो सञ्जाल
प्रेस्टोको विकासको अर्को महत्त्वपूर्ण पक्ष लगानी जुटाउने चुनौती थियो। लिबियामा प्रविधिमा आधारित नयाँ व्यवसायमा लगानी गर्न इच्छुक संस्थागत लगानीकर्ता पर्याप्त थिएनन्।
राजनीतिक तथा आर्थिक जोखिमका कारण बाह्य लगानीकर्तालाई आकर्षित गर्न पनि कठिन थियो।
हमिदले प्रारम्भिक चरणमा परम्परागत लगानी कोषबाट अपेक्षित सहयोग पाउन सकेनन्। कम्पनीको विस्तारका लागि आवश्यक पुँजी जुटाउन उनले साथीभाइ र निजी क्षेत्रका व्यवसायीको सहयोग लिए।
सन् २०२३ मा प्रकाशित विवरणअनुसार प्रेस्टोले साथीभाइ तथा केही निजी लगानीकर्ताबाट तीन मिलियन अमेरिकी डलरभन्दा बढी रकम जुटाएको थियो।
यसले कम्पनीलाई सेवा विस्तार गर्न, ढुवानी सञ्जाल विकास गर्न र प्रविधिमा लगानी गर्न सहयोग पुर्यायो। तर पुँजी जुटाउनु मात्रै पर्याप्त थिएन। वितरण व्यवसायमा ग्राहकको माग बढेसँगै सञ्चालन खर्च पनि बढ्छ।
ढुवानीकर्मीको व्यवस्थापन, सामान समयमै पुर्याउने व्यवस्था, ग्राहक सेवा र प्रविधि प्रणालीलाई निरन्तर सञ्चालन गर्नुपर्छ।
त्यसैले प्रेस्टोको चुनौती ग्राहकको संख्या बढाउनु मात्रै थिएन, बढ्दो कारोबारलाई व्यवस्थित र आर्थिक रूपमा टिकाउ बनाउनु पनि थियो। कम्पनीले ग्राहकको मागअनुसार ढुवानी सञ्जाल विस्तार गर्यो र व्यवसायको सञ्चालन प्रणाली सुधार्दै लग्यो।
सन् २०२२ मा कम्पनीको कुल कारोबार मूल्य करिब ६ करोड १० लाख लिबियाली दिनार पुगेको विवरण सार्वजनिक भएको थियो, जुन अघिल्लो वर्षको तुलनामा उल्लेख्य वृद्धि थियो।
सोही वर्ष कम्पनीको आम्दानी करिब तीन करोड १७ लाख लिबियाली दिनार पुगेको विवरण पनि प्रकाशित भएको थियो। यी तथ्याङ्कले कम्पनीले प्रारम्भिक चरणमै बजारमा आफ्नो उपस्थिति विस्तार गर्न थालेको देखाउँछन्।
तर कुल कारोबार मूल्य, कम्पनीको आम्दानी र नाफा फरक सूचक हुन्। ग्राहकले अर्डर गरेको सामानको कुल मूल्यलाई कम्पनीको आम्दानी वा नाफाका रूपमा बुझ्नु हुँदैन।
प्रेस्टोको व्यावसायिक विस्तार मूल्याङ्कन गर्दा यी सूचकलाई छुट्टाछुट्टै हेर्न आवश्यक छ।
सन् २०२४ मा प्रकाशित विवरणअनुसार कम्पनीले एकै दिन २३ हजारभन्दा बढी अर्डर प्राप्त गरेको थियो। त्यतिबेलासम्म प्रेस्टोमा दुई हजारभन्दा बढी व्यवसायी आबद्ध भएका थिए भने २४ हजार ढुवानीकर्मी दर्ता भएका थिए।
कम्पनीको अनुप्रयोग करिब १० लाख पटक डाउनलोड भएको विवरण पनि सार्वजनिक भएको थियो।
यी तथ्याङ्कले प्रेस्टो एउटा सानो वितरण सेवाबाट ठूलो उपभोक्ता सञ्जाल भएको डिजिटल व्यवसायमा रूपान्तरण हुँदै गएको देखाउँछन्। यद्यपि दर्ता भएका सबै ढुवानीकर्मी नियमित रूपमा सक्रिय थिए भन्ने अर्थ लाग्दैन।
डाउनलोड संख्या पनि सक्रिय ग्राहकको संख्याबराबर हुँदैन। तर कारोबार र आबद्ध व्यवसायीको विस्तारले कम्पनीको बजार पहुँचबारे महत्त्वपूर्ण संकेत दिन्छ।
खाना वितरणबाट बहुसेवातर्फ
प्रेस्टोले सुरुआतमा रेस्टुरेन्टबाट खाना मगाउने सेवालाई प्राथमिकता दिएको थियो। पछि किराना सामानको वितरण थपियो। ग्राहकले एउटै अनुप्रयोगबाट फरक प्रकृतिका सामान मगाउन थालेपछि कम्पनीको व्यवसायको दायरा पनि विस्तार हुँदै गयो।
यो विस्तारको पछाडि व्यावसायिक कारण थियो। खाना मगाउन प्रयोग गर्ने ग्राहकलाई किराना सामान, दैनिक उपभोग्य वस्तु तथा अन्य सेवासँग जोड्न सकिएमा एउटै ग्राहकबाट विभिन्न प्रकारको कारोबार प्राप्त गर्न सकिन्छ।
त्यसका लागि कम्पनीले हरेक सेवाका लागि छुट्टै ग्राहक सञ्जाल निर्माण गर्नुपर्दैन। पहिले नै स्थापित ग्राहक, व्यवसायी र ढुवानीकर्मीको सञ्जाललाई नयाँ सेवामा उपयोग गर्न सकिन्छ।
यही सोचले प्रेस्टोलाई खाना वितरणमा सीमित नरहने दिशातर्फ लग्यो। कम्पनीले किराना सामान तथा अन्य वस्तुको वितरण विस्तार गर्दै डिजिटल उपभोक्ता सेवाको फराकिलो प्रणाली निर्माण गर्ने लक्ष्य अघि सार्यो।
हमिदले सन् २०२३ मै प्रेस्टोलाई लिबियाली उपभोक्ताका लागि धेरै प्रकारका सेवा उपलब्ध गराउने एउटै अनुप्रयोग बनाउने योजना सार्वजनिक गरेका थिए।
त्यसमा औषधि वितरण, भुक्तानी तथा अन्य दैनिक आवश्यकतासँग सम्बन्धित सेवा समावेश गर्ने सम्भावना पनि उल्लेख गरिएको थियो।
बहुसेवामुखी अनुप्रयोगको अवधारणा केवल सेवाको सूची बढाउनु होइन।
ग्राहकले नियमित रूपमा प्रयोग गर्ने प्रणाली निर्माण गर्नु यसको मुख्य उद्देश्य हो।
ग्राहकले खाना मगाउन, किराना किन्न र अन्य सेवा लिन एउटै अनुप्रयोग प्रयोग गर्न थालेपछि कम्पनीसँग ग्राहकसँगको सम्बन्ध बलियो बनाउने अवसर हुन्छ।
तर यस रणनीतिमा जोखिम पनि छ। प्रत्येक नयाँ सेवा सञ्चालन गर्न थप लगानी, व्यवस्थापन र गुणस्तर नियन्त्रण आवश्यक हुन्छ।
कम्पनीले सेवा विस्तार गरे पनि ग्राहकको अनुभव कमजोर भयो वा सञ्चालन खर्च आम्दानीभन्दा तीव्र रूपमा बढ्यो भने विस्तार टिकाउ नहुन सक्छ।
प्रेस्टोका लागि अबको चुनौती नयाँ सेवा थप्नु मात्र नभई प्रत्येक सेवाको आर्थिक सम्भाव्यता प्रमाणित गर्नु हो।
ग्राहकको माग, प्रतिस्पर्धा, ढुवानी खर्च र भुक्तानी प्रणालीलाई ध्यानमा राखेर सेवा विस्तार गर्न सके मात्रै बहुसेवामुखी व्यवसायको अवधारणा दीर्घकालीन रूपमा सफल हुन सक्छ।
नाफा र विस्तारको परीक्षा
वितरण व्यवसायमा ठूलो कारोबार हुनु र नाफा कमाउनु एउटै कुरा होइन। ग्राहकलाई सामान पुर्याउन लाग्ने खर्च, ढुवानीकर्मीको पारिश्रमिक, प्रविधि विकास, गोदाम तथा वितरण केन्द्रको सञ्चालन र ग्राहक सेवा जस्ता पक्षले नाफामा प्रत्यक्ष प्रभाव पार्छन्।
विश्वका धेरै ठूला वितरण कम्पनीले पनि लामो समयसम्म नाफा कमाउन संघर्ष गरेका छन्। त्यसैले प्रेस्टोको सफलता मूल्याङ्कन गर्दा प्रयोगकर्ताको संख्या र अर्डरको वृद्धि मात्रै हेरेर पुग्दैन।
कम्पनीले कति आम्दानी गर्छ, प्रत्येक अर्डरबाट कति बचत हुन्छ र सञ्चालन खर्च धान्न कति कारोबार आवश्यक पर्छ भन्ने प्रश्न पनि महत्त्वपूर्ण हुन्छन्।
सन् २०२४ मा प्रकाशित एक अन्तर्राष्ट्रिय समाचार विवरणमा हमिद र कम्पनीका वित्तीय कागजातलाई उद्धृत गर्दै प्रेस्टोले त्यस वर्ष एक मिलियन अमेरिकी डलरभन्दा बढी खुद नाफा कमाउने दिशामा रहेको उल्लेख गरिएको थियो।
यो त्यसबेलाको अनुमान तथा कम्पनीसम्बन्धी विवरण थियो; यसलाई पछिल्ला वर्षको लेखापरीक्षित नाफाको प्रमाण मान्न मिल्दैन।
तर सीमित संस्थागत लगानी भएको बजारमा सञ्चालन खर्च धान्ने र नाफा कमाउने क्षमता विकास गर्नु कम्पनीका लागि महत्त्वपूर्ण उपलब्धि हो।
बाह्य लगानी निरन्तर प्राप्त हुने निश्चितता नहुँदा आफ्नै कारोबारबाट व्यवसाय चलाउन सक्ने क्षमताले कम्पनीलाई थप स्वतन्त्रता दिन्छ।
प्रेस्टोको अर्को परीक्षा प्रतिस्पर्धा हो। कम्पनीले लिबियाका प्रमुख सहरमा सेवा विस्तार गरे पनि अन्य देशमा प्रवेश गर्दा बजारको अवस्था फरक हुन्छ।
ग्राहकको व्यवहार, प्रतिस्पर्धी कम्पनी, नियामकीय व्यवस्था, ढुवानी खर्च र भुक्तानी प्रणाली नयाँ बजारअनुसार बदलिन सक्छन्।
त्यसैले एउटा देशमा सफल भएको व्यवसायिक नमुना अर्को देशमा स्वतः सफल हुन्छ भन्ने हुँदैन। प्रेस्टोले आफ्नो अनुभव र प्रविधि उपयोग गर्दै स्थानीय बजारअनुसार सेवा ढाल्न सकेमा मात्रै क्षेत्रीय विस्तारलाई दिगो बनाउन सक्छ।
लिबियाबाट बाहिरिने महत्त्वाकांक्षा
प्रेस्टोको विकासको कथा लिबियाभित्रको बजारमा मात्र सीमित छैन। कम्पनीले घरेलु बजारमा ग्राहक र व्यवसायीको सञ्जाल विस्तार गरेपछि अन्य देशमा पनि आफ्नो सेवा परीक्षण गर्न थालेको छ।
सन् २०२४ मा प्रकाशित विवरणमा कम्पनीले ट्युनिसिया, मोरक्को र मौरिटानियातर्फ विस्तार गर्ने योजना बनाएको उल्लेख थियो।
पछिल्ला वर्षमा कम्पनीसम्बन्धी प्रकाशित विवरणले ट्युनिसियामा सेवा विस्तार भएको र अन्य बजारमा पनि प्रवेशको तयारी अघि बढेको देखाउँछन्। तर हरेक बजारमा कम्पनीको वर्तमान कारोबार, नाफा र बजार हिस्सा छुट्टाछुट्टै पुष्टि गर्न आवश्यक छ।
क्षेत्रीय विस्तारले प्रेस्टोलाई ठूलो बजार उपलब्ध गराउन सक्छ।
नयाँ देशमा प्रवेश गर्दा कम्पनीले आफ्नो प्रविधि, व्यवस्थापन अनुभव र व्यवसाय सञ्चालनको ज्ञान उपयोग गर्न सक्छ। तर विस्तारका लागि स्थानीय साझेदार, कर्मचारी, ढुवानी सञ्जाल र नियामकीय आवश्यकतामा थप लगानी पनि गर्नुपर्छ।
प्रेस्टोको अनुभवबाट अर्को महत्त्वपूर्ण कुरा के देखिन्छ भने, व्यवसाय विस्तार गर्न सधैँ विकसित अर्थतन्त्रबाट सुरु गर्नुपर्छ भन्ने छैन।
बजारमा समस्या भए पनि ग्राहकको आवश्यकता स्पष्ट छ, सेवा उपलब्ध गराउने व्यावहारिक उपाय छ र व्यवसायको सञ्चालन आर्थिक रूपमा टिकाउ बनाउन सकिन्छ भने नयाँ कम्पनीका लागि अवसर रहन्छ।
लिबियामा प्रेस्टोले डिजिटल अर्डर प्रणालीलाई नगद कारोबारसँग मिलायो। स्थानीय व्यवसायीलाई ग्राहकसम्म पुग्ने नयाँ माध्यम दियो। ढुवानीकर्मीलाई कामका अवसरसँग जोड्यो र विस्तार हुँदै गएको सञ्जालमा नयाँ सेवा थप्ने बाटो खोज्यो।
यही क्रमले कम्पनीलाई सामान्य वितरण सेवाबाट व्यापक डिजिटल व्यवसाय बन्ने दिशातर्फ अघि बढायो।
अम्मार हमिदको उद्यमशीलताको मुख्य पक्ष पनि यही हो। उनले कठिन बजारलाई अवसरविहीन ठानेनन्। विदेशमा देखेको व्यावसायिक नमुनालाई स्वदेशको वास्तविकताअनुसार ढाले।
लगानीको अभावबीच निजी स्रोतबाट पुँजी जुटाए र ग्राहकको आवश्यकतासँगै व्यवसायको स्वरूप विस्तार गरे।
प्रेस्टो अझै क्षेत्रीय प्रतिस्पर्धा, नाफाको निरन्तरता र नयाँ बजारमा आफ्नो स्थान स्थापित गर्ने चुनौतीको सामना गरिरहेको कम्पनी हो। यसको दीर्घकालीन सफलता कति ठूलो अनुप्रयोग बन्यो भन्ने कुराले मात्र निर्धारण गर्नेछैन।
ग्राहकलाई कति उपयोगी सेवा दिन सक्छ, व्यवसायीलाई कति मूल्य सिर्जना गर्छ र प्रत्येक बजारमा कति टिकाउ आम्दानी गर्न सक्छ भन्ने कुराले निर्धारण गर्नेछ।
तर एउटा कुरा स्पष्ट छ, लिबियाको कठिन व्यावसायिक वातावरणमा प्रेस्टोले स्थानीय समस्याबाट व्यवसाय निर्माण गर्न सकिने सम्भावना देखाएको छ। तेलमा निर्भर अर्थतन्त्रमा प्रविधि र निजी उद्यमको भूमिका बढाउन चाहने देशका लागि यस्तो उदाहरण महत्त्वपूर्ण छ।
