सन् १९८१।

२६ वर्षका डो वन चाङ आफ्नी पत्नी जिन सुकको साथमा दक्षिण कोरियाको राजधानी सियोलबाट अमेरिकी शहर लस एन्जलस ओर्लिए।

उनीहरू हलिउडको चमक हेर्न आएका पर्यटक थिएनन्। उनीहरू कठोर मेहनतका साथ विदेशमा नयाँ भविष्य खोज्न आएका जोडी थिए।

खल्तीमा थोरै बचत, अंग्रेजी भाषामा सीमित पकड र रहेका उनीहरुसंग अमेरिकामा आफ्नो नाम बनाउने कुनै व्यावसायिक अनुभव थिएन।

नयाँ सहरमा उनीसँग देखाउने सीप केही थिएन- थियो त केवल काम गर्न सक्ने दुई हात, जोखिम मोल्ने साहस र आफूले चाहेको जीवन आफैं बनाउने जिद्दी स्वभाव।

अमेरिका पुगेको पहिलो तीन वर्ष उनीहरुको जीवन उद्यमीको भन्दा मजदुरको थियो। बिहान कार्यालय सफा गर्थे, दिनमा पेट्रोल पम्पमा काम गर्थे र साँझ कफी पसलमा खटिन्थे।

कतिपय दिन उनको कामको समय १९ घण्टासम्म पुग्थ्यो। जिन सुक पनि हेयरड्रेसरका रूपमा काम गर्थिन्। दुवैले खर्च घटाए, जीवनलाई सकेसम्म सानो बनाए र हरेक डलर जोगाए।

कुनैपनि व्यक्तिको सफलता–असफलताको कहानी ठूलो भवनबाट सुरु हुँदैन। कहिलेकाहीँ त्यसका पछाडि ठूलो पूँजी हुँदैन, प्रतिष्ठित विश्वविद्यालयको डिग्री हुँदैन, प्रभावशाली लगानीकर्ता हुँदैनन्।

हुन्छ त केवल एउटा विश्वास-अवसर भेटिए त्यसलाई समात्न सक्ने आँट। दक्षिण कोरियाबाट पत्नी जिन सुकसँग अमेरिका पुगेका चाङसँग ठूलो पूँजी थिएन। विश्वविद्यालयको डिग्री थिएन।

अंग्रेजी भाषामा सहजता पनि थिएन। जीवन धान्न उनले बिहान कफी पसलमा, दिउँसो पेट्रोल पम्पमा र रातिसम्म सरसफाइको काम गरे। जिन सुकले हेयरड्रेसरका रूपमा काम गरिन्।

लस एन्जलस मा काम गर्ने क्रममा डो वन चाङले एउटा कुरा बारम्बार देख्थे। महँगा गाडीमा आउने केही ग्राहकहरू कपडा व्यवसायसँग जोडिएका थिए। उनी जिज्ञासु बने। यिनीहरू के गर्छन्?

पैसा कहाँबाट आउँछ? कपडा कसरी बिक्छ? उनले सोध्न थाले। बुझ्न थाले। लस एन्जलसको गार्मेन्ट उद्योग नजिकबाट हेर्न थाले। अरूले ग्राहक देखिरहेका बेला उनले व्यवसाय देखिरहेका थिए।

चाङका लागि त्यो एउटा सामान्य अवलोकन थिएन। त्यही अवलोकन अवसरमा बदलियो। त्यसले उनको भविष्यतर्फको बाटो देखायो। उनले कपडा पसलमा काम गर्न थाले। त्यहाँ जागिरेका रूपमा होइन, व्यवसाय सिक्ने मानिसका रूपमा।

ग्राहक के खोज्छन्, कुन सामान बिक्छ, कसरी सामान खरिद गरिन्छ र पसल कसरी चलाइन्छ भन्ने कुरा उनले काम गर्दै सिके। उनले पछि सम्झिएका थिए, “मैले त्यसलाई आफ्नै व्यवसायजस्तै गरेर काम गरेँ।”

तीन वर्षको श्रीमान श्रीमतीको कडा मेहनतपछि उनीहरूको हातमा जम्मा भएको थियो-११ हजार डलर। त्यो रकम ठूलो थिएन। तर चाङका लागि त्यो पूँजीभन्दा बढी थियो। त्यो तीन वर्षको थकान, त्याग र एउटा आफ्नै व्यवसाय गर्ने विश्वासको परिणाम थियो। त्यसपछि एउटा साधारण अवलोकनले उनको जीवनको दिशा बदल्यो।

यही बानी उनको उद्यमशीलताको आधार बन्यो। अवसर बाहिरबाट आएर ढोका ढकढक्याउँदैन भन्ने उनले सुरुदेखि बुझेका थिए। वरिपरि भएका घटनाबाटै अवसर खोज्नुपर्छ। चाङ दम्पतीले एउटा कुरा बुझेका थिए-फेसन महँगो हुनुपर्दैन। ग्राहकलाई नयाँ शैली चाहिन्छ, तर सस्तो मूल्यमा।

उनीहरूले थोक बजारका बाँकी तथा छुटमा पाइने कपडा किने, छिटो बदलिँदै गरेका शैली पछ्याए र कम नाफामा धेरै बिक्री गर्ने रणनीति अपनाए। जिन सुकको फेसन बुझाइ र चाङको व्यवसायिक अनुशासनले पसललाई गति दियो।

९०० वर्गफिटको पहिलो पसल

सन् १९८४ मा लस एन्जलसको हाइल्यान्ड पार्कमा चाङ दम्पतीले ९०० वर्गफिटको एउटा सानो कपडा पसल खोले। नाम राखियो, फेसन २१।

न त पसल ठूलो थियो, न स्थान असाधारण। चाङले पछि भनेका थिए कि उनले आफ्नो बजेटले धान्न सक्ने सानो पसल रोजेका थिए। त्यसअघि पनि धेरै मालिकले त्यो पसल चलाउन खोजेका थिए, तर टिक्न सकेनन्। ग्राहक कम आउने भएकाले चाङले त्यसलाई चुनौतीसँगै अवसरका रूपमा हेरे। प्रत्येक ग्राहकलाई राम्रो सेवा दिने र उनीहरूलाई फर्केर आउने कारण दिने काममा उनले ध्यान दिए।

यो निर्णयले चाङको एउटा व्यवसायिक विशेषता देखाउँछ। उनले सुरुआतलाई आकारले होइन, नियन्त्रणले मापन गरे।

फेसन २१ ले उत्पादक र थोक बजारबाट छुटमा उपलब्ध कपडा किन्न थाल्यो। कम मूल्यमा सामान ल्याउने र आकर्षक मूल्यमा ग्राहकलाई बेच्ने मोडलले सुरुमै राम्रो परिणाम दियो। पहिलो वर्षमै कम्पनीको आम्दानी करिब ७ लाख डलर पुगेको थियो।

९०० वर्गफिटको पसलका लागि त्यो असाधारण नतिजा थियो। तर चाङका लागि त्योभन्दा महत्त्वपूर्ण कुरा थियो, ग्राहकले प्रस्ताव स्वीकार गरेका थिए। उनीहरूले एउटा बजार भेट्टाएका थिए जहाँ मानिसलाई फेसन चाहिएको थियो, तर महँगा डिजाइनर ब्राण्ड किन्नुपर्ने अवस्था थिएन।

फेसन २१बाट फोरएभर २१

सुरुमा फेसन २१ मुख्यतः कोरियाली अमेरिकी समुदायमा लोकप्रिय भयो। तर दम्पतीले छिट्टै बुझे कि आफ्नो ग्राहक बजार त्योभन्दा धेरै ठूलो छ। ब्राण्डको नाम फेरियो। फेसन २१ बन्यो फोरएभर २१। नाममा नै लक्ष्य ग्राहकको संकेत थियो। चाङले पछि भनेका थिए, “वृद्धहरू फेरि २१ वर्षको हुन चाहन्थे, र युवाहरू सधैँ २१ वर्षकै रहन चाहन्थे।”

त्यसैले फोरएभर २१ले कपडा मात्र बेचेन। उसले युवापनको अनुभूति बेच्यो। कम मूल्यमा नयाँ फेसन पाइने, बारम्बार नयाँ डिजाइन हेर्न सकिने र धेरै पैसा खर्च नगरी ट्रेन्डमा रहन सकिने कुरा यसको आकर्षण बन्यो। ब्राण्डले यही भावनालाई आफ्नो व्यवसायिक मोडलसँग जोड्न सफल भयो।

गति नै मुख्य हतियार

फोरएभर २१को सबैभन्दा बलियो पक्ष यसको गति थियो। फेसनमा ट्रेन्ड छिटो बदलिन्छ। फोरएभर २१ले यही परिवर्तनलाई व्यवसायको केन्द्रमा राख्यो। नयाँ डिजाइन छिटो ल्याउने, मूल्य कम राख्ने र ग्राहकलाई फेरि पसलमा फर्काउने रणनीति काम गर्‍यो।

पहिलो पसल सफल भएपछि नयाँ पसल खोल्ने गति बढ्यो। केही समयसम्म करिब हरेक छ महिनामा नयाँ पसल थपिन्थ्यो। लस एन्जलसबाट सुरु भएको व्यवसाय विस्तार हुँदै अमेरिकी बजारभर पुग्यो। त्यसपछि अन्तर्राष्ट्रिय बजारतर्फ लाग्यो।

२०१० सम्म फोरएभर २१का ४५७ पसल १५ देशमा पुगेका थिए। केही वर्षपछि विश्वचर्चित अमेरिकी आर्थिक पत्रिका फोब्र्स म्याग्जीनले कम्पनीसँग ७९० पसल र ४८ देशमा उपस्थिति रहेको उल्लेख गर्‍यो। कर्मचारी संख्या पनि करिब ४३ हजार पुगेको बताइएको थियो।

सन् २०१५ मा कम्पनीको आम्दानी करिब ४.४ अर्ब डलर पुग्यो। त्यही समय चाङ दम्पतीको सम्पत्ति पनि अभूतपूर्व उचाइमा पुगेको थियो। कहिल्यै ९०० वर्गफिटको पसलमा ग्राहक पर्खिरहेका दम्पती अब विश्वका ठूला खुद्रा बजारमा चिनिन थालेका थिए।

फोरएभर २१को सफलता बजारमा कपडा राखेर मात्र आएको थिएन। युवा उपभोक्ताले ब्राण्डलाई आफ्नो जीवनशैलीसँग जोड्न थाले। नयाँ सामान किनेपछि सामाजिक सञ्जालमा देखाउने चलनले ब्राण्डको पहुँच अझ बढायो।

चाङले यो प्रतिस्पर्धाको गतिलाई स्पष्टसँग बुझेका थिए। “सबैलाई केही फरक चाहिन्छ, र उनीहरूलाई त्यो तुरुन्त चाहिन्छ,” उनले भनेका थिए। “तपाईं धेरै छिटो हुनुपर्छ, किनकि अरू खुद्रा विक्रेता तपाईंको ठीक पछाडि छन्।” फोरएभर २१को प्रारम्भिक सफलताको आधार यही सोच थियो।

परिवारले चलाएको विशाल व्यवसाय

विश्वव्यापी ब्राण्ड बनेपछि पनि फोरएभर २१ लामो समयसम्म पारिवारिक व्यवसाय रह्यो। जिन सुक चाङ व्यवसायको खरिद र उत्पादन छनोटमा सक्रिय थिइन्। उनीसँग उत्पादन र बजारको सूक्ष्म ज्ञान थियो। छोरीहरू लिण्डा र एस्तर पनि कम्पनीमा जोडिए। लिण्डा बजार व्यवस्थापनतर्फ र एस्तर दृश्य प्रस्तुति तथा डिजाइनमा सक्रिय रहिन्।

चाङका लागि परिवार कम्पनीको स्वामित्वभन्दा पनि धेरै कुरा थियो। “मेरो लागि परिवार सबैभन्दा महत्त्वपूर्ण हो,” उनले बताएका थिए। “व्यवसाय राम्रो चलिरहेको भए पनि परिवार टुटेको छ भने त्यो मेरो लागि सफलता होइन।” उनको यो धारणा उनको सम्पूर्ण यात्रामा देखिन्छ। सम्पत्ति बढ्दै जाँदा पनि उनले परिवार, विश्वास र परोपकारलाई आफ्नो सार्वजनिक जीवनको महत्त्वपूर्ण हिस्सा बनाइराखे।

फोरएभर २१का झोलामा राखिएको जोन ३:१६ पनि उनको धार्मिक विश्वासकै प्रतीक थियो। चाङ दम्पतीले धार्मिक तथा सामाजिक संस्थालाई सहयोग गर्दै आएका थिए।

अमेरिकी सपनाको आफ्नै कथा

चाङले अमेरिका जाने सपना किशोरावस्थादेखि देखेका थिए। “मैले छैटौँ कक्षादेखि अमेरिकामा आउने सपना देखेको थिएँ,” उनले भनेका थिए। तर अमेरिका पुगेपछि सपना तत्काल सफलतामा बदलिएको थिएन। त्यसका लागि उनले तीनवटा काम गर्नुपर्‍यो। पसलमा काम गर्नुपर्‍यो। पैसा बचाउनुपर्‍यो। जोखिम लिनुपर्‍यो। त्यसैले उनले आफ्नो सफलतालाई अवसरसँग जोड्थे।

“म यहाँ लगभग केही नभएर आएको थिएँ,” उनले भनेका थिए, “र अमेरिकाले दिएको अवसरका लागि म सधैँ कृतज्ञ रहनेछु।” फोरएभर २१ उनका लागि त्यस अवसरको सबैभन्दा ठोस परिणाम थियो।

उनले अर्को प्रसंगमा फोरएभर २१लाई आफूजस्तै आप्रवासीका लागि आशा र प्रेरणाको प्रतीकका रूपमा व्याख्या गरेका थिए। त्यसैले उनको कथा आर्थिक सफलताभन्दा ठूलो बन्यो। यो आप्रवासी उद्यमशीलताको एउटा चर्चित अमेरिकी कथा बन्यो।

शिखरमा पुगेपछि जोखिम सुरु भयो

व्यवसायमा सबैभन्दा खतरनाक कुरा सधैँ असफलता हुँदैन। कहिलेकाहीँ सफलता नै सबैभन्दा ठूलो जोखिम हुन्छ। फोरएभर २१को तीव्र विस्तार उसको शक्तिको प्रमाण थियो। तर त्यही गति पछि कमजोरी बन्न थाल्यो। जिन सुकले पछि तीव्र विस्तारबारे स्वीकारेकी थिइन्—केही वर्षमै पसल संख्या सातबाट ४७ पुर्याउनु नै अत्यधिक तीव्र थियो।

व्यवसायमा वृद्धि र स्वास्थ्य एउटै कुरा होइन। फोरएभर २१को विस्तारले बिक्री बढायो, तर त्यससँगै लागत पनि बढ्यो। कम्पनीले ठूला डिपार्टमेन्ट स्टोरहरू बन्द हुँदा उपलब्ध भएका विशाल खुद्रा स्थानमा आक्रामक रूपमा प्रवेश गर्‍यो।

उद्योग विशेषज्ञहरूका अनुसार समस्या पछि देखियो। कम्पनीसँग ती ठूला स्थानलाई धान्ने पर्याप्त कारोबार थिएन। ठूलो पसल भनेको ठूलो कारोबारको सम्भावना हो। त्यसको अर्थ ठूलो भाडा, बढी कर्मचारी, बढी स्टक र बढी सञ्चालन खर्च पनि हो। बिक्रीको गति सुस्त भएपछि यही संरचना समस्या बन्न थाल्यो।

कम्पनीका केही विक्रेतालाई भुक्तानी ढिला भएको रिपोर्ट आयो। केही ठूला पसल बन्द वा सानो बनाइए। ऋण र नगद प्रवाहको दबाब बढ्न थाल्यो। फोरएभर २१का लागि सबैभन्दा ठूलो समस्या भने अझै बाँकी थियो। ग्राहकको स्थान बदलिँदै थियो।

मलबाट मोबाइलमा

फोरएभर २१को उदय मल संस्कृतिसँग जोडिएको थियो। तर नयाँ पुस्ताको किनमेल बानी बदलियो। ग्राहक अब मलमा गएर मात्र फेसन खोज्न चाहँदैनथे। उनीहरूको हातमा मोबाइल थियो। हजारौँ विकल्प केही सेकेन्डमै उपलब्ध हुन थाले।

किनमेलको तरिका बदलियो। अनलाइन पसल घरभित्र पस्यो। नयाँ पुस्ताले मलमा घण्टौँ बिताउनुभन्दा स्क्रिनमा औँला चलाएर कपडा छान्न थाल्यो। जारा र एच एन्ड एमजस्ता प्रतिस्पर्धीहरू तीव्र फेसनमा अघि बढिरहेका थिए।

अनलाइन खुद्रा व्यवसायले मूल्य, छनोट र सुविधा तीनै क्षेत्रमा चुनौती थप्यो। अर्कोतर्फ, विशाल स्टोर, महँगो भाडा र विश्वभर फैलिएको जटिल सञ्चालन संरचना फोरएभर २१का लागि बोझ बन्दै गए।

चाङले जुन संसारमा सफलता पाएका थिए, त्यो संसार विस्तारै बदलिइरहेको थियो। अनलाइन फेसन प्लेटफर्महरूले यही परिवर्तनलाई आफ्नो शक्तिमा बदले।

शेइन, टेमु, फेशन नोभा जस्ता ब्राण्डले कम मूल्य, विशाल विकल्प र डिजिटल पहुँचका कारण फोरएभर २१जस्ता परम्परागत खुद्रा व्यवसायमाथि दबाब बढाए। उद्योग विज्ञहरूले पनि फोरएभर २१को भौतिक लागत संरचना अनलाइन प्रतिस्पर्धीको तुलनामा ठूलो कमजोरी बनेको बताएका छन्।

इल्स मेट्चेकले एउटा सरल समस्या औँल्याएकी छन्। फोरएभर २१ले भाडा र पसल सञ्चालनको लागत तिर्नुपर्थ्यो, जबकि अनलाइन प्रतिस्पर्धी त्यही मूल्यमा कारोबार गर्न तुलनात्मक रूपमा स्वतन्त्र थिए।

यसलाई अर्को तरिकाले बुझ्न सकिन्छ। फोरएभर २१ले ग्राहकलाई पसलसम्म ल्याउने व्यवसाय बनाएको थियो। नयाँ प्रतिस्पर्धीले ग्राहक भएकै ठाउँमा पुग्ने व्यवसाय बनाए। त्यो परिवर्तन केवल प्रविधिको थिएन। व्यवसायको संरचना नै बदलिएको थियो।

डिजिटल परिवर्तनसँगै ब्राण्ड पनि बदलिनुपर्थ्यो, तर कम्पनीले समयको चापलाई चिन्न सकेन। फोरएभर २१ले अनलाइन उपस्थिती विस्तार गर्ने प्रयास गर्‍यो। तर उद्योग विज्ञका अनुसार कम्पनीको डिजिटल लगानी र सामाजिक सञ्जाल रणनीति नयाँ पुस्ताको गतिसँग मेल खान सकेन। प्रभावशाली व्यक्तिमार्फत नयाँ ग्राहकसँग सम्बन्ध बनाउने काममा पनि पर्याप्त गति देखिएन।

अर्को समस्या ब्राण्ड पहिचान थियो। फोरएभर २१ युवा महिलाको ब्राण्डका रूपमा असाधारण रूपमा बलियो बनेको थियो। यही विशिष्टता पछि सीमामा बदलियो।

ग्राहक विस्तारका लागि पुरुष र बालबालिकाका उत्पादन थपिए। तर बजार फराकिलो बनाउने प्रयासले ब्राण्ड केका लागि हो भन्ने मूल प्रश्नलाई कमजोर पार्न सक्थ्यो।

रोजर बेह्मका अनुसार उपभोक्ताको मनमा ब्राण्डको स्थान सबैभन्दा निर्णायक कुरा हो। उनका शब्दमा, “युद्ध उपभोक्ताको मनमा जितिन्छ वा हारिन्छ।”

यो फोरएभर २१का लागि गम्भीर समस्या थियो। नयाँ पुस्ताले नयाँ ब्राण्ड खोजिरहेको थियो। पुरानो ब्राण्डले नयाँ पुस्तालाई आफूतिर फर्काउन पुरानो पहिचान मात्र पर्याप्त थिएन।

२०१९ : पहिलो अध्याय ११

२०१५ मा ४.४ अर्ब डलरको आम्दानी पुगेको कम्पनी चार वर्षपछि गम्भीर संकटमा पुग्यो। २०१९ मा फोरएभर २१ले अध्याय ११ अन्तर्गत पुनर्गठन प्रक्रिया सुरु गर्‍यो। कम्पनीले कमजोर बजारबाट हट्ने र सयौँ पसल बन्द गर्ने योजना अघि बढायो। चाङ दम्पतीको सम्पत्तिमा पनि तीव्र गिरावट आयो। एउटा समय अर्बौं डलरको सम्पत्ति भएका संस्थापक जोडीको व्यक्तिगत सम्पत्ति घटेर धेरै तल आयो।

यो दृश्य प्रतीकात्मक थियो।

एक समय ४.४ अर्ब डलरको कारोबार गर्ने ब्रान्डको कथा अब पसल बन्द गर्ने, ऋण पुनर्संरचना गर्ने र व्यवसाय सानो बनाउने चरणमा पुगेको थियो। २०२० मा कम्पनी करिब ८१ करोड होइन, ८१ मिलियन डलरमा बिक्री भयो-यसको विगतको आकारसँग तुलना गर्दा असाधारण गिरावट।

यो चाङको व्यक्तिगत असफलताको सरल कथा होइन। यो अझ असहज प्रश्नको कथा हो। जुन सूत्रले तपाईंलाई सफल बनायो, के त्यही सूत्रले अर्को युगमा तपाईंलाई असफल पनि बनाउन सक्छ?

चाङले बजार पढेर सफलता पाए। उनले ग्राहकको व्यवहारबाट अवसर देखे। उनले सानो पूँजीलाई ठूलो व्यवसायमा बदले। तर बजार फेरि बदलिँदा त्यही स्तरको परिवर्तन व्यवसायमा ल्याउन कठिन भयो। उनको यात्रा त्यसैले केवल र्याग्स टु रिचेस कथा होइन।

यो एउटा उद्यमीले अवसर कसरी देख्छ, सफलता कसरी निर्माण गर्छ र सफलता बनेपछि त्यसलाई पुनः कसरी चुनौती दिनुपर्छ भन्ने कथा हो।

फोरएभर २१ ठूलो थियो। तर ठूलो हुनु र सुरक्षित हुनु एउटै रहेन। कम्पनीको स्वामित्व संरचना पनि परिवर्तन भयो। अथेन्टीक ब्राण्ड्स ग्रुप, साइमन प्रपर्टी ग्रुप र ब्रुकफिल्डसँग सम्बन्धित समूहले फोरएभर २१को बौद्धिक सम्पत्ति र सम्बन्धित अधिकार अधिग्रहण गरे।

त्यसपछि डो वन चाङको पुरानो पारिवारिक कम्पनी र अहिलेको फोरएभर २१बीच स्पष्ट भिन्नता आयो। ब्राण्ड रह्यो। तर संस्थापक परिवारको पुरानो स्वामित्व संरचना रहेन।

२०२५ : दोस्रो झट्का

पुनर्गठनपछि फोरएभर २१ केही वर्ष टिक्यो। तर अमेरिकी बजारमा पुरानो भौतिक पसलको मोडल पुनः बलियो हुन सकेन। २०२५ मा अमेरिकी सञ्चालन कम्पनी फेरि अध्याय ११मा पुग्यो। त्यसपछि अमेरिकामा रहेका सयौँ पसल बन्द गर्ने प्रक्रिया सुरु भयो। करिब ३५४ अमेरिकी भौतिक पसल बन्द भएको रिपोर्ट भयो।

लस एन्जलसको पुरानो मुख्यालय पनि बन्द हुने चरणमा पुग्यो। तर यस घटनालाई फोरएभर २१को पूर्ण अन्त्य भन्नु गलत हुनेछ। अथेन्टीक ब्राण्ड्स ग्रुपसँग ब्राण्डको बौद्धिक सम्पत्ति अझै रह्यो।

अमेरिकी सञ्चालन कम्पनीको संकट र फोरएभर २१ ब्राण्डको अन्त्य एउटै कुरा थिएन। त्यसैले दोस्रो अध्याय ११लाई पुरानो खुद्रा मोडलको अर्को ठूलो असफलताका रूपमा बुझ्नु बढी सही हुन्छ।

२०२६ : नयाँ संरचनामा पुरानो नाम

२०२६ सम्म आइपुग्दा फोरएभर २१को अमेरिकी व्यवसाय पुरानो स्वरूपमा छैन। विशाल मल पसलको सञ्जाल समाप्त भएको छ। तर ब्राण्ड भने डिजिटल माध्यममा सक्रिय छ र विभिन्न बजारमा साझेदारी तथा लाइसेन्सिङमार्फत आफ्नो उपस्थिति कायम राख्ने प्रयासमा छ।

अथेन्टीक ब्राण्ड्स ग्रुपले फोरएभर २१लाई ठूलो भौतिक सञ्जालबाट भन्दा साझेदारी, लाइसेन्स, डिजिटल व्यापार र विभिन्न बजारका स्थानीय साझेदारमार्फत अगाडि बढाउने रणनीति अपनाएको छ।

चीनमा पनि नयाँ साझेदारमार्फत पुनः प्रवेश गर्ने प्रयास गरिएको छ। यसको अर्थ पहिलेको जस्तो संसारभर एउटै ढाँचामा आफ्नै पसल खोल्ने मोडलभन्दा फरक प्रकारको विस्तार हो।

यहीँ फोरएभर २१को अर्को अध्यायको रोचकता छ। डो वन चाङले पसल बनाएर ब्राण्ड विस्तार गरेका थिए।

अहिले ब्राण्डलाई पसलको ठूलो सञ्जालभन्दा साझेदारी र डिजिटल पहुँचमार्फत जीवित राख्ने प्रयास भइरहेको छ।

चाङका शब्दमा व्यवसाय

चाङले व्यवसायलाई म्याराथनसँग तुलना गरेका थिए। “खुद्रा व्यापार १०० मिटरको दौड होइन, म्याराथन हो,” उनको धारणा थियो। सफलता तुरुन्त आउने अपेक्षा गर्नु हुँदैन भन्ने उनले बताएका थिए।

उनले मानिसमाथिको विश्वासबारे पनि आफ्नै अनुभवबाट पाठ सिकेका थिए। “मानिसमाथि विश्वास गर्नु र आँखा चिम्लेर विश्वास गर्नु फरक कुरा हो,” उनको भनाइको सार यही थियो। परिवारका बारेमा उनको दृष्टिकोण अझ स्पष्ट थियो। “मेरो लागि परिवार सबैभन्दा महत्त्वपूर्ण हो।” अमेरिकाका बारेमा उनको शब्द थिए, “म यहाँ लगभग केही नभएर आएको थिएँ र अमेरिकाले दिएको अवसरका लागि म सधैँ कृतज्ञ रहनेछु।”

यी भनाइहरूले चाङको व्यक्तिगत दर्शन देखाउँछन्। तर फोरएभर २१को व्यावसायिक इतिहासले ती भनाइमा अर्को अर्थ पनि थपिदिन्छ। म्याराथनमा गति महत्त्वपूर्ण हुन्छ, तर गति नियन्त्रण अझ महत्त्वपूर्ण हुन्छ।

फोरएभर २१बाट व्यवसायले के सिक्छ?

फोरएभर २१को पहिलो पाठ अवसरबारे हो। चाङले ठूलो पूँजी पर्खेनन्। ११ हजार डलरमा सुरु गरे। बजेटले धान्ने ठाउँ रोजे। सुरुमा सानो ग्राहक समूहमा केन्द्रित भए। त्यसपछि बजार विस्तार गरे।

दोस्रो पाठ ग्राहकबारे हो। उनले ग्राहकको आयभन्दा ग्राहकको चाहना बुझ्ने प्रयास गरे। युवा पुस्तालाई ट्रेन्डी कपडा चाहिएको थियो, तर उनीहरू सस्तो मूल्य पनि खोजिरहेका थिए।

तेस्रो पाठ गति हो। फोरएभर २१ले परिवर्तनको गतिलाई व्यवसायको प्रतिस्पर्धात्मक लाभ बनायो।

चौथो पाठ विस्तार हो। व्यापारमा विस्तार आफैँ सफलता होइन। सही लागतमा सही ठाउँमा गरिएको विस्तार मात्र टिकाउ हुन्छ।

पाँचौँ पाठ ब्राण्डको पहिचान हो। नयाँ ग्राहक खोज्दा मूल ग्राहकको सम्बन्ध कमजोर भयो भने विस्तार उल्टो पनि पर्न सक्छ।

छैटौँ पाठ डिजिटल रूपान्तरण हो। अनलाइन व्यापारको अर्थ वेबसाइट बनाउनु मात्र होइन। ग्राहकको व्यवहार, लागत संरचना, विज्ञापन, उत्पादन वितरण र ब्राण्ड संवाद सबै बदलिनुपर्छ।

सबैभन्दा ठूलो पाठ भनेको अनुकूलन हो। हिजो काम गरेको रणनीति भोलि पनि काम गर्छ भन्ने कुनै ग्यारेन्टी हुँदैन। फोरएभर २१ले १९८० र १९९० को बजार जितेको थियो। त्यसले २००० को दशकको खुद्रा बजारमा पनि ठूलो प्रभाव राख्यो। तर डिजिटल युगले बजारको नियम बदलिदिँदा पुरानो संरचनाको लागत भारी बन्न पुग्यो।

सफलताको अर्को अर्थ

डो वन चाङको कथा केवल ११ हजार डलरबाट अर्बौं डलरसम्म पुगेको कथा होइन। यो एउटा आप्रवासी दम्पतीको कथा हो, जसले जीविकाका लागि धेरै काम गरे। यो ९०० वर्गफिटको पसलबाट सुरु भएको व्यवसाय हो।

यो ग्राहकको मनोविज्ञान बुझेर बनेको ब्राण्ड हो।यो तीव्र विस्तारको उदाहरण हो। र यो बजार बदलिँदा पुरानो सफलताको सूत्रलाई बदल्न नसक्दा आउने जोखिमको पाठ पनि हो। चाङले फोरएभर २१लाई आफ्नो अमेरिकी सपनाको नाम दिएका थिए।

आज त्यसको इतिहासले एउटा थप प्रश्न उठाउँछ। सपना पूरा भएपछि त्यसलाई कसरी टिकाउने? किनकि अवसर पहिचान गर्नु उद्यमशीलता हो। त्यस अवसरलाई ठूलो व्यवसायमा बदल्नु सफलता हो। तर सफलता पाइसकेपछि बजार बदलिँदा आफ्नै व्यवसायलाई फेरि बनाउनु दीर्घकालीन उद्यमशीलताको असली परीक्षा हो।

फोरएभर २१ले संसारलाई सस्तो र छिटो फेसनको भाषा सिकायो। पछि संसारले त्यसलाई अर्को भाषा सिकायो। गति पर्याप्त छैन। सही समयमा दिशा बदल्नु पनि आवश्यक छ। डो वन चाङको सबैभन्दा ठूलो विरासत शायद यही हो।

११ हजार डलरबाट सुरु भएको त्यो सानो पसल आज पहिलेको जस्तो छैन। तर त्यसको कथा अझै जीवित छ, किनकि व्यवसायमा सबैभन्दा मूल्यवान कुरा कहिलेकाहीँ कम्पनी कति ठूलो भयो भन्ने होइन। त्यो कम्पनीले समय बदलिँदा आफूलाई कति छिटो बदल्न सक्यो भन्ने हो।

व्यवसायमा हिजोको सफलता आजको ग्यारेन्टी होइन। बजार बदलिँदा आफू नबदलिने व्यवसाय अन्ततः आफ्नै सफलताको कैदी बन्न सक्छ।