जनवरी १९६१
सात वर्षीय हावर्ड शुल्ट्ज साथीहरूसँग हिउँ खेलिरहेका थिए। सातौँ तलाको घरबाट आमाको आवाज आयो, ‘हावर्ड, भित्र आऊ। बुबालाई दुर्घटना भएको छ।’
खेल्न छाडी हतारमा न्युयोर्कको ब्रुकलिनस्थित आफू बस्ने साँघुरो घरमा पुग्दा हावर्ड शुल्ट्जले आफ्ना बुबालाई चोट लागेको अवस्थामा देखे।
डेलिभरी ड्राइभरका रूपमा काम गर्ने उनका बुबा फ्रेड शुल्ट्ज कामका क्रममा हिउँमा चिप्लिएर खुट्टा भाँचिएपछि काममा जान सकेनन्। तलब रोकियो। स्वास्थ्य बीमा थिएन। कामदार क्षतिपूर्ति थिएन। परिवारसँग बचत पनि थिएन।
गर्भवती आमा काम गर्न सक्ने अवस्थामा थिइनन्। ऋण र बिलको चिन्ताले परिवार थिचिएको थियो। आमाबुबाको आर्थिक अवस्था पहिले नै कमजोर थियो। तीन सन्तानको परिवारका लागि त्यो एउटा दुर्घटना मात्र थिएन, आम्दानीको सम्पूर्ण स्रोत एकैपटक बन्द हुनु थियो।
त्यही अनुभवले शुल्ट्जको जीवनको सबैभन्दा ठूलो प्रश्न जन्मायो, कर्मचारीले जागिर गुमाउँदा उसको परिवार किन असुरक्षित हुनुपर्छ?
शुल्ट्जले बाल्यकालमै त्यो दृश्य देखे, काम गर्ने मानिससँग काम गुमेपछि के बाँकी रहन्छ?
पछि उनले लेखे, ‘यदि कहिल्यै यस्तो अवस्थामा पुगेँ जहाँ मैले फरक पार्न सक्छु भने, म मानिसलाई पछाडि छाड्ने छैन भन्ने कुरा मनमनै जानेको थिएँ।’
उनले सपना देखे, ‘बुबाले गर्वका साथ काम गर्न सक्ने कम्पनी बनाउने।’
यही सपना पछि स्टारबक्सको व्यावसायिक दर्शन बन्यो।
त्यो बाल्यकालीन अनुभवले उनको व्यवसायिक दर्शनको आधार बन्यो। दशकौँपछि जब उनी स्टारबक्सको नेतृत्वमा पुगे, उनले कर्मचारीका लागि स्वास्थ्य बीमा र स्टक स्वामित्वजस्ता सुविधा लागू गरे।
सन् १९८८ मा योग्य पूर्णकालीन र अंशकालीन कर्मचारीलाई स्वास्थ्य सुविधा दिन सुरु भयो। सन् १९९१ मा ‘बिन स्टक’मार्फत कर्मचारीलाई कम्पनीको स्वामित्वमा सहभागी गराइयो।
कफीको कपमा देखिने स्टारबक्सको कथा वास्तवमा यहीँबाट सुरु भएको थियो, कफीबाट होइन, काम गर्ने मानिसप्रतिको दृष्टिकोणबाट।
ब्रुकलिनको गरिबीबाट सुरु भएको यात्रा
हावर्ड शुल्ट्जको जन्म १९ जुलाई १९५३ मा ब्रुकलिन, न्युयोर्कमा भएको थियो। उनको परिवारले अमेरिकी मध्यमवर्गीय जीवनको सपना देखेको थियो। तर वास्तविकता फरक थियो।
बुबा फ्रेडले माध्यमिक शिक्षा पूरा गरेका थिएनन्। उनी ट्रक चालक, ट्याक्सी चालक र कारखानाका कामदारजस्ता विभिन्न काम गर्थे। परिवार पाल्न कहिलेकाहीँ एकभन्दा बढी काम गर्नुपर्थ्यो।
शुल्ट्ज परिवार सरकारी सहयोगमा बनेको आवासीय परियोजनाको साँघुरो दुई बेडरुमको अपार्टमेन्टमा बस्थ्यो।
‘मसँग दुखी बाल्यकाल थिएन,’ शुल्ट्जले पछि भनेका छन्, ‘तर हामी हरेक दिन आर्थिक समस्याको निरन्तर तनावसँग बाँच्थ्यौँ।’
सानैदेखि उनले काम गर्न थाले। कागज बाँड्ने कामदेखि रेस्टुरेन्टको काउन्टरसम्म। किशोर अवस्थामा म्यानहटनको कपडा उद्योगमा पनि काम गरे।
उनका लागि काम केवल आम्दानीको स्रोत थिएन। त्यो परिवारको आर्थिक अवस्थाबाट बाहिर निस्कने बाटो पनि थियो।
गरिबीबाट बाहिर निस्कने उनको पहिलो बाटो खेलकुद थियो। हाईस्कुलका स्टार क्वार्टरब्याक उनले फुटबल छात्रवृत्तिको सपना देखे। छात्रवृत्ति नपाएपछि ऋण र पार्टटाइम काम गर्दै कलेज पूरा गरे।
बिक्रीको जागिरबाट सुरु भएको करियरले उनलाई अन्ततः आफ्नै बाटो खोज्न प्रेरित गर्यो।
हाई स्कुलमा उनी फुटबल खेल्थे। झन्डै ६ हजार विद्यार्थी भएको विद्यालयमा ‘क्वार्टरब्याक’ बन्नु ठूलो उपलब्धि थियो। त्यसै प्रदर्शनले उनलाई ‘नर्दन मिसिगन युनिभर्सिटी’मा फुटबल छात्रवृत्ति दिलायो।
उनी आफ्नो परिवारबाट कलेज पूरा गर्ने पहिलो व्यक्ति बने।
उनले पछि भने, ‘ठूलो सपना देख। अरूले व्यावहारिक ठान्नेभन्दा ठूलो सपना देख। अरूले सम्भव ठान्नेभन्दा बढी अपेक्षा गर। अरूले बुद्धिमानी ठान्नेभन्दा बढी ख्याल गर।’
शिक्षाले उनलाई गरिबीबाट बाहिर निकाल्ने ढोका खोल्यो। तर व्यवसायले उनलाई अर्को पाठ सिकाउने थियो, अवसर देख्ने क्षमता आफैंमा पूँजी हो।
जेरोक्सबाट स्टारबक्ससम्म
कलेजपछि शुल्ट्ज न्युयोर्क फर्किए। उनले जेरोक्समा बिक्रीको काम गरे। तीन वर्षमा बिक्री, प्रस्तुति र मार्केटिङका सीप सिके।
पछि स्विडिस कम्पनी ह्यामरप्लास्टको अमेरिकी व्यवसायमा पुगे। केही वर्षमै उनी अमेरिकी सञ्चालनका उपाध्यक्ष तथा महाप्रबन्धक बने।
यहीँबाट स्टारबक्स उनको जीवनमा प्रवेश गर्यो।
सन् १९८१ मा उनले सियाटलको एउटा सानो कम्पनीले ह्यामरप्लास्टका कफी उपकरण असामान्य रूपमा धेरै खरिद गरिरहेको देखे। उत्सुक भएर उनी सियाटल पुगे।
त्यो कम्पनी थियो, स्टारबक्स।
त्यतिबेला स्टारबक्स आजको विश्वव्यापी कफी कम्पनी थिएन। सन् १९७१ मा सियाटलको पाइक प्लेस मार्केटबाट सुरु भएको कम्पनी मुख्यतः उच्च गुणस्तरको कफीका दाना बेच्थ्यो।
शुल्ट्ज त्यहाँ पुगेपछि कफीभन्दा बढी एउटा संस्कृतिबाट प्रभावित भए। त्यसको केन्द्रमा थियो, कफीप्रतिको असाधारण ज्ञान र गहिरो लगाव।
सन् १९८२ मा उनी स्टारबक्समा सञ्चालन तथा ‘मार्केटिङ’ निर्देशकका रूपमा प्रवेश गरे। त्यतिबेला कम्पनीसँग थोरै स्टोर मात्र थिए।
तर शुल्ट्जले स्टारबक्समा अरूले नदेखेको सम्भावना देखेका थिए।
त्यतिबेला स्टारबक्स कफी पसल होइन, कफी बीन्स बेच्ने कम्पनी थियो।
मिलानको एउटा कफीले बदलिदिएको सोच
सन् १९८३। शुल्ट्ज इटालीको मिलान पुगे।
त्यहाँ उनले कफी पसल देखे। तर ती पसल केवल कफी पिउने ठाउँ थिएनन्। मानिस भेटिरहेका थिए। कुराकानी गरिरहेका थिए। व्यवसाय गरिरहेका थिए। सम्बन्ध बनाइरहेका थिए।
इटालीको भ्रमणले उनको दृष्टि बदल्यो।
मिलानका एस्प्रेसो बारमा उनले कफीभन्दा ठूलो कुरा देखे, मानिसहरू जोडिने ठाउँ।
उनले अमेरिकामा पनि त्यस्तै ‘तेस्रो स्थान’ बनाउन चाहे, घर र कार्यालयबीच मानिसहरू भेटिने ठाउँ।
कफी एउटा उत्पादनभन्दा बढी सामाजिक अनुभव बनेको थियो।
शुल्ट्जले अमेरिकी बजारमा पनि यस्तै संस्कृति निर्माण गर्न सकिने देखे। उनी सियाटल फर्किए र स्टारबक्सलाई कफीका दाना बेच्ने पसलबाट कफीहाउसमा बदल्ने प्रस्ताव राखे।
संस्थापकहरू भने आफ्नो मूल व्यवसायबाट टाढा जान चाहँदैनथे। तर शुल्ट्ज विश्वस्त थिए।
सन् १९८४ मा उनले स्टारबक्सलाई एउटा कफीहाउस अवधारणा परीक्षण गर्न मनाए। डाउनटाउन सियाटलमा खोलिएको प्रयोग सफल भयो। तर विस्तार गर्ने विषयमा संस्थापकहरूसँग मतभेद कायम रह्यो।
अन्ततः शुल्ट्जले स्टारबक्स छाडे।
यो उनको करिअरको असफलता थिएन। यो आफ्नो दृष्टिकोणमाथि स्वामित्व लिने निर्णय थियो।
२४० लगानीकर्ता, २ सयभन्दा बढी अस्वीकार
सन् १९८५ मा शुल्ट्जले आफ्नै कफी कम्पनी सुरु गरे, इल जोर्नाले।
उनको योजना सरल थियो। इटालीको कफी संस्कृतिलाई अमेरिकी जीवनशैलीसँग जोड्ने।
तर विचार राम्रो हुनु र त्यसमा पैसा लगानी गर्ने मानिस भेटिनु एउटै कुरा होइन।
शुल्ट्जले सयौँ सम्भावित लगानीकर्तासँग भेटे। धेरैले अस्वीकार गरे। उनका अनुसार २४० भन्दा बढी सम्भावित लगानीकर्तासम्म पुग्दा पनि अधिकांशले उनको योजनामा विश्वास गरेनन्। तर उनी रोकिएनन्।
अन्ततः उनले १० लाख डलरभन्दा बढी पूँजी जुटाए।
उनको आफ्नै शब्दमा, ‘आफूमाथि र आफ्ना विचारमाथि गहिरो विश्वास गर्नुपर्छ। धेरै मानिस उत्कृष्ट विचार लिएर पनि चाँडै हार मान्छन्। दृढ रहनुपर्छ र हार मान्न अस्वीकार गर्नुपर्छ।’
इल जोर्नाले काम गर्यो। सियाटलमा दोस्रो क्याफे खुल्यो। त्यसपछि क्यानडाको भ्यानकुभरमा तेस्रो।
अब शुल्ट्जसँग प्रमाण थियो, उनको सपना केवल सपना थिएन, व्यवसाय बन्न सक्थ्यो।
जसले इतिहास बदल्यो
सन् १९८७। स्टारबक्सका संस्थापकहरू कम्पनी बेच्न तयार भए।
तर स्टारबक्स किन्न सजिलो थिएन।
शुल्ट्जले अवसर देखे। इल जोर्नाले करिब ३८ लाख डलर जुटाएर स्टारबक्सका सम्पत्ति, नाम र सियाटलका स्टोरहरू किनेको थियो।
त्यसपछि इल जोर्नाको नाम परिवर्तन गरेर कम्पनी स्टारबक्स कर्पोरेसन बन्यो।
त्यतिबेला कुल स्टोर संख्या १७ थियो।
आजको स्टारबक्ससँग तुलना गर्दा त्यो संख्या नगण्य देखिन्छ। तर व्यवसायिक इतिहासमा त्यो १७ स्टोरको मूल्य असाधारण थियो।
किनकि शुल्ट्जले कफीको व्यापार किनेका थिएनन्। उनले कफीलाई अनुभवमा बदल्ने सम्भावना किनेका थिए।
त्यसपछि उनको रणनीति स्पष्ट थियो, घर र कार्यालयबीचको एउटा ‘तेस्रो ठाउँ’ निर्माण गर्ने।
घर होइन। कार्यालय होइन। मानिसले बस्न, भेट्न, कुरा गर्न र कफी पिउन चाहने ठाउँ।
यही अवधारणाले स्टारबक्सलाई सामान्य कफी पसलभन्दा फरक बनायो।
कफी बेचेनन्, अनुभव बेचे
कफी आफैंमा नयाँ उत्पादन थिएन। तर शुल्ट्जले कफीको वरिपरि एउटा अनुभव निर्माण गरे।
स्टोरको डिजाइन। संगीत। प्रकाश। बारिस्टाको व्यवहार। कफी बनाउने प्रक्रिया। ग्राहकसँगको सम्बन्ध।
सबै कुरा एउटै ब्रान्ड अनुभवको हिस्सा बन्यो।
उनको ब्रान्ड दर्शन स्पष्ट थियो, ‘ठूला विज्ञापनले ब्रान्ड बनाउन सक्छ। तर त्यसलाई टिकाइराख्ने कुरा प्रामाणिकता हो। मानिसले कम्पनीसँग आफ्ना मूल्य साझा गर्छन् भन्ने विश्वास गरे भने उनीहरू ब्रान्डप्रति वफादार रहन्छन्।’
यही कारण स्टारबक्सको प्रतिस्पर्धा केवल कफीको मूल्यमा रहेन। कम्पनीले एउटा कप कफीलाई अनुभवको मूल्यमा बेच्न थाल्यो।
शुल्ट्जले अर्को ठाउँमा भनेका छन्, ‘प्रामाणिक ब्रान्ड मार्केटिङको कोठा वा विज्ञापन एजेन्सीबाट जन्मिँदैनन्। कम्पनीले गर्ने हरेक कामबाट तिनको निर्माण हुन्छ।’
त्यो दर्शन स्टारबक्सको विस्तारसँगै झन् महत्त्वपूर्ण बन्यो।
‘कर्मचारी’ होइन, साझेदार
स्टारबक्सको विस्तार केवल कफी बेच्ने व्यवसाय रहेन। शुल्ट्जको व्यवसायिक दर्शनमा अर्को निर्णायक कुरा थियो, मानिस।
बुबाको अनुभव उनको स्मृतिमा थियो। त्यसैले उनले कर्मचारी सुविधालाई खर्चका रूपमा मात्र हेरेनन्।
कर्मचारीलाई स्वास्थ्य बीमा, राम्रो पारिश्रमिक र स्टक विकल्प दिने नीतिले कम्पनीको संस्कृतिलाई नै फरक बनायो।
शुल्ट्जका लागि कर्मचारी खर्च होइन, ब्रान्डको हिस्सा थिए।
सन् १९८८ मा स्टारबक्सले योग्य पूर्णकालीन र अंशकालीन कर्मचारीका लागि स्वास्थ्य बीमा उपलब्ध गरायो।
सन् १९९१ मा कम्पनीले ‘बिन स्टक’ कार्यक्रम सुरु गर्यो, जसले योग्य कर्मचारीलाई कम्पनीको स्टक स्वामित्वमा सहभागी बनायो।
यो केवल सुविधा थिएन। यो व्यवसायिक रणनीति पनि थियो।
कर्मचारीलाई कम्पनीको सफलतासँग आर्थिक रूपमा जोड्दा उनीहरूलाई कम्पनीको परिणामसँग आफ्नो भविष्य जोडिएको महसुस हुन्छ।
शुल्ट्जले पछि भने, ‘स्टारबक्समा मलाई सबैभन्दा गर्व लाग्ने उपलब्धि भनेको यहाँ काम गर्ने मानिससँग हामीले निर्माण गरेको विश्वास र आत्मविश्वासको सम्बन्ध हो।’
उनको नेतृत्व सूत्र यही थियो, ‘मानिसलाई जवाफदेही बनाऊ, तर सफल हुन आवश्यक उपकरण पनि देऊ।’
३० हजार स्टोरको साम्राज्य
सन् १९९२ मा स्टारबक्स सार्वजनिक कम्पनी बन्यो। त्यसपछि विस्तारको गति तीव्र भयो।
अमेरिकाभित्र स्टोर थपिए। अन्तर्राष्ट्रिय बजार खुले। कफी अमेरिकी जीवनशैलीको एउटा प्रतीक बन्न थाल्यो।
शुल्ट्जले क्षेत्रीय कम्पनीलाई विश्वव्यापी ब्रान्डमा बदलिदिए।
फोर्ब्सका अनुसार शुल्ट्जले स्टारबक्सलाई ११ स्टोरबाट ३५ हजारभन्दा बढी स्टोर भएको विश्वव्यापी कम्पनीमा पुर्याए।
आज स्टारबक्स विश्वका दर्जनौँ देशमा फैलिएको छ र लाखौँ ग्राहकलाई सेवा दिन्छ।
तर संख्या मात्र उनको उपलब्धिको मापन होइन।
उनले एउटा यस्तो ब्रान्ड बनाए जसमा उत्पादनभन्दा बढी पहिचान जोडियो।
कफी पिउने मानिसले स्टारबक्समा केवल क्याफिन खोजेन। उसले एउटा अनुभव खोज्यो।
सीईओबाट बाहिरिए पनि संकटमा फेरि फर्किए
सन् २००० मा शुल्ट्ज सीईओ पदबाट हटे। उनी प्रमुख विश्वव्यापी रणनीतिकारको भूमिकामा गए र बोर्ड अध्यक्षका रूपमा रहे।
तर स्टारबक्स तीव्र विस्तारसँगै आफ्नै सफलताको भार बोक्न थाल्यो।
सन् २००८ सम्म आइपुग्दा कम्पनीको वृद्धि सुस्त भयो। आर्थिक संकटले उपभोक्ता खर्चमा दबाब बढायो। कम्पनीभित्र पनि आफ्नो मूल पहिचान कमजोर हुँदै गएको चिन्ता थियो।
शुल्ट्ज फेरि सीईओ बने।
उनको पहिलो कदममध्ये एउटा असाधारण थियो। अमेरिकाका सबै कम्पनी सञ्चालित स्टारबक्स स्टोर केही समयका लागि बन्द गरेर बारिस्टालाई फेरि एस्प्रेसो बनाउने कला र गुणस्तरबारे प्रशिक्षण दिइयो।
यो निर्णय आर्थिक हिसाबले असहज थियो। तर सन्देश स्पष्ट थियो, वृद्धिभन्दा पहिले गुणस्तर।
शुल्ट्जले भने, ‘संकट र परिवर्तनको समयमा हामी वास्तवमा आफू को हौँ र हामीभित्र के छ भन्ने पत्ता लगाउँछौँ।’
उनले कमजोर स्टोर बन्द गरे। सञ्चालनलाई सरल बनाए। ब्रान्डको मूल अनुभवमा फर्किए। स्टारबक्स फेरि उठ्यो।
लोकप्रियता होइन, अनुशासन
शुल्ट्जको व्यवसायिक शैलीलाई केवल दृष्टिकोण वा प्रेरणाले व्याख्या गर्न सकिँदैन। त्यसमा अनुशासन पनि उत्तिकै महत्त्वपूर्ण थियो।
उनको एउटा नेतृत्व सूत्र छ, ‘अनुशासनसँग वृद्धि गर। अन्तर्ज्ञानलाई कठोर विश्लेषणसँग सन्तुलन गर। मूल व्यवसाय वरिपरि नवप्रवर्तन गर। यथास्थितिलाई स्वीकार नगर। नयाँ तरिकाले हेर्न खोज।’
यो स्टारबक्सको विस्तारमा देखियो।
कम्पनीले नयाँ उत्पादन थप्यो। नयाँ बजारमा गयो। डिजिटल माध्यम अपनायो।
तर मुख्य सम्पत्ति, कफीहाउस अनुभव, लाई केन्द्रबाट हटाएन।
शुल्ट्जको अर्को सिद्धान्त अझ सरल थियो, ‘कुनै जादुई समाधानको अपेक्षा नगर।’
व्यवसायमा कुनै एउटा निर्णयले सबै समस्या समाधान गर्दैन। प्रक्रिया सुधार्नुपर्छ। मानिसमा लगानी गर्नुपर्छ। गल्तीबाट सिक्नुपर्छ। र संकटमा निर्णय लिनुपर्छ।
संकटले नेतृत्वको परीक्षा लिन्छ
स्टारबक्सको यात्रा सधैँ सफलताको कथा थिएन।
सन् २०१५ मा ‘रेस टुगेदर’ अभियानमार्फत जातीय सम्बन्धबारे संवाद सुरु गर्ने प्रयासले कम्पनीमाथि आलोचना भयो। अभियान केही दिनमै रोकियो।
सन् २०१८ मा फिलाडेल्फियाको एउटा स्टारबक्समा दुई अश्वेत ग्राहकलाई प्रहरीले पक्राउ गरेपछि कम्पनीमाथि जातीय विभेदको आरोपमा व्यापक आलोचना भयो।
शुल्ट्जले कम्पनीले आफ्नो नैतिक जिम्मेवारी स्वीकार गर्नुपर्ने बताए।
पछि अमेरिकाभरका स्टारबक्स स्टोर बन्द गरेर कर्मचारीका लागि जातीय पूर्वाग्रहसम्बन्धी प्रशिक्षण सञ्चालन गरियो।
व्यवसायमा सामाजिक मुद्दा समेट्नु जोखिमपूर्ण हुन सक्छ। तर शुल्ट्जका लागि ब्रान्डको अर्थ केवल बिक्री थिएन।
उनले भनेका थिए, ‘मानिसलाई भाषण होइन, मार्गदर्शन चाहिन्छ। उनीहरूलाई योजना के हो र त्यो कसरी कार्यान्वयन हुन्छ भन्ने जान्नुपर्छ।’
यहीँ उनको ब्रान्ड दर्शनको अर्को पक्ष देखिन्छ, मूल्य घोषणा गर्नु मात्र होइन, त्यसको कार्यान्वयनको जिम्मेवारी लिनु।
तीनपटक सीईओ, तर एउटै प्रश्न
शुल्ट्जले स्टारबक्सको नेतृत्व तीनपटक गरे।
सबैभन्दा पछिल्लो पटक सन् २०२३ को सुरुआतमा सीईओको जिम्मेवारीबाट बाहिरिए।
उनको अन्तिम कार्यकालले एउटा कुरा देखायो, उद्यमीले कम्पनी निर्माण गरेपछि पनि कम्पनीभन्दा ठूलो हुनु हुँदैन।
उनले आफूलाई स्टारबक्सको सम्पूर्ण सफलताको एक्लो कारण मान्दैनन्।
‘यो टिम स्पोर्ट हो,’ उनले भनेका छन्। ‘मैले पाएको श्रेयभन्दा धेरै श्रेय पाएको छु। कम्पनीसँग उत्कृष्ट नेतृत्वको ठूलो समूह छ।’
यो भनाइ उनको अर्को व्यवसायिक पाठ हो।
व्यवसाय संस्थापकको व्यक्तिगत प्रतिभाले सुरु हुन सक्छ। तर संस्था टिमले टिकाउँछ।
अरबपति बने, तर सम्पत्तिको अर्थ बदले
फोर्ब्सका अनुसार अगस्त २८, २०२६ सम्म हावर्ड शुल्ट्जको अनुमानित सम्पत्ति ३.६ अर्ब डलर छ।
तर शुल्ट्जको सम्पत्तिको कथा केवल शेयर बजार वा कम्पनीको मूल्यांकनको कथा होइन।
उनको वास्तविक उपलब्धि एउटा साधारण उत्पादनलाई प्रिमियम अनुभवमा बदल्नु थियो।
कफी संसारकै पुरानो पेयमध्ये एक हो। तर स्टारबक्सले त्यसलाई विश्वव्यापी उपभोक्ता ब्रान्डमा बदल्यो।
अमेरिकी अर्बपति व्यवसायी तथा लगानीकर्ता माइकल डेलले ‘हावर्डले असाधारण कम्पनी र असाधारण ब्रान्ड निर्माण’ बताएका छन्।
विश्वभरका सफल लगानीकर्तामध्ये एक वारेन बफेटले उनलाई ‘उत्कृष्ट व्यवस्थापक’ भनेर प्रशंसा गरेका छन्।
र विश्वका सबैभन्दा सफल उद्यमीमध्ये एक माइक्रोसफ्ट कम्पनीका संस्थापक बिल गेट्सले शुल्ट्जलाई उद्देश्यमा आधारित कम्पनी निर्माण गर्ने उदाहरणका रूपमा प्रस्तुत गरेका छन्।
‘मिडियाकी महारानी’ भनेर चिनिने अर्बपति महिला ओप्रा विन्फ्रेले पनि शुल्ट्जको व्यवसायिक दृष्टिकोणलाई एउटा वाक्यमा समेटेकी छन्, व्यवसाय पैसा कमाउनेभन्दा ठूलो कुरा, मानिससँग सम्बन्धित कुरा हो।
यी प्रशंसाभन्दा महत्त्वपूर्ण कुरा भने परिणाम हो।
स्टारबक्सपछि व्यवसाय
शुल्ट्जले स्टारबक्सबाहिर पनि लगानी र सामाजिक कामलाई निरन्तरता दिए।
उनको परिवारसँग सम्बन्धित फाउन्डेसनले युवा तथा पूर्वसैनिकहरूको तालिम, रोजगारी र अवसरमा लगानी गर्दै आएको छ।
उनको भेन्चर क्यापिटल फर्म माभेरोनमार्फत ग्रुपन, अलबर्ड्स, म्याडिसन रिडलगायत उपभोक्ता व्यवसायमा लगानी गरिएको छ।
यसले उनको अर्को व्यवसायिक विशेषता देखाउँछ, एक कम्पनी निर्माण गरेपछि त्यही कम्पनीभित्र सीमित नहुने।
तर शुल्ट्जको सबैभन्दा ठूलो विरासत स्टारबक्स नै हो।
किनकि उनले एउटा उत्पादनलाई ब्रान्डमा, ब्रान्डलाई संस्कृतिमा र संस्कृतिलाई व्यवसायिक सम्पत्तिमा बदलिदिए।
हावर्ड शुल्ट्जको व्यवसायिक ‘ब्लुप्रिन्ट’
हावर्ड शुल्ट्जको व्यवसायिक साम्राज्य कुनै एउटा उत्पादन वा संयोगमा उभिएको होइन।
यसको पछाडि अभावबाट जन्मिएको उद्देश्य, मानिसमा गरिएको लगानी, ग्राहक अनुभव, प्रामाणिकता, नवप्रवर्तन, स्वामित्वको भावना, निर्णायक नेतृत्व र विश्वासको लामो श्रृंखला छ।
उनको यात्रा हेर्दा व्यवसाय निर्माणको एउटा स्पष्ट खाका देखिन्छ, आफ्नो अनुभवलाई उद्देश्यमा बदल्ने, उद्देश्यलाई संस्कृतिमा र संस्कृतिलाई दीर्घकालीन व्यवसायमा रूपान्तरण गर्ने।
हावर्ड शुल्ट्जको साम्राज्य कफीबाट मात्र बनेको होइन। त्यसको बीउ ब्रुकलिनको गरिबीमा रोपिएको थियो।
बाल्यकालमा उनले आफ्ना बुबाले दुर्घटनापछि जागिर, आम्दानी र स्वास्थ्य बीमा गुमाएको देखे। परिवारको त्यो असुरक्षाले उनको मनमा एउटा प्रश्न छाड्यो, काम गर्ने मानिसले कठिन समयमा सम्मान र सुरक्षा किन नपाउने?
यही प्रश्न पछि उनको व्यवसायिक उद्देश्य बन्यो।
उनले बुबाले गर्वका साथ काम गर्न सक्ने कम्पनी बनाउने सपना देखे।
शुल्ट्जको पहिलो सूत्र थियो, व्यक्तिगत पीडालाई व्यवसायिक उद्देश्यमा बदल्नु।
उद्देश्यले मात्र ठूलो कम्पनी बन्दैन। शुल्ट्जले अवसर त्यहाँ देखे, जहाँ अरूले सामान्य कफी पसल देखिरहेका थिए।
सन् १९८२ मा स्टारबक्स पुगेपछि इटालीको यात्राले उनको दृष्टि बदल्यो। मिलानका एस्प्रेसो बारमा उनले मानिसले कफी मात्र नपिउने देखे, उनीहरू भेट्थे, कुराकानी गर्थे र समुदायको हिस्सा बन्थे।
उनले अमेरिकामा पनि घर र कार्यालयबीच मानिसहरू जोडिने त्यस्तै ‘तेस्रो स्थान’ बनाउन सकिने सम्भावना देखे।
त्यसैले उनले कफी बेच्ने होइन, कफी वरिपरि अनुभव बेच्ने रणनीति रोजे।
यसले स्टारबक्सको पहिलो ठूलो प्रतिस्पर्धात्मक लाभ सिर्जना गर्यो।
कफीको स्वाद नक्कल गर्न सकिन्थ्यो, तर वातावरण, सेवा, सम्बन्ध र नियमित ग्राहक अनुभवको संयोजन नक्कल गर्न कठिन थियो।
शुल्ट्जले साधारण वस्तुलाई फरक मूल्य भएको ब्रान्डमा बदले।
ग्राहक एक कप कफीका लागि मात्र होइन, आफूलाई परिचित लाग्ने वातावरण र अनुभवका लागि पनि आउन थाले।
उनको दोस्रो ठूलो पाठ आफ्नै परिवारबाट आएको थियो, मानिसमा लगानी नगरी सेवा व्यवसाय बलियो हुँदैन।
बुबाले भोगेको असुरक्षालाई उनले स्टारबक्समा उल्टो नीतिमा बदले।
सन् १९८८ मा अंशकालीन कर्मचारीलाई समेत स्वास्थ्य सुविधा दिन थालियो र १९९१ मा कर्मचारीलाई कम्पनीको स्वामित्वसँग जोड्ने सेयर कार्यक्रम सुरु गरियो।
कर्मचारीलाई ‘साझेदार’ भन्ने संस्कृति त्यसैको हिस्सा थियो।
उनको सोच स्पष्ट थियो, कम्पनीले आफ्ना मानिसको अपेक्षा पूरा गर्यो भने मानिसले ग्राहकको अपेक्षा पूरा गर्नेछन्।
कर्मचारी सुविधा यहाँ सामाजिक उदारता मात्र थिएन, मानव पूँजीमा गरिएको व्यवसायिक लगानी थियो।
शुल्ट्जको नवप्रवर्तन पनि मूल व्यवसायबाट टाढा गएर होइन, त्यसकै वरिपरि भयो।
उनले कफी छाडेर अर्को उद्योग खोजेनन्, कफीलाई नयाँ तरिकाले प्रस्तुत गरे।
नयाँ पेय, सेवा, वातावरण र ग्राहक अनुभव थप्दै एउटै व्यवसायभित्र नयाँ बजार सिर्जना गरे।
मूल व्यवसायलाई भत्काउने होइन, त्यसको सम्भावना विस्तार गर्ने उनको नवप्रवर्तनको सूत्र थियो।
त्यससँगै उनले ब्रान्डको अर्थ पनि फरक बनाए।
उनका लागि ब्रान्ड विज्ञापनले बनाउने वस्तु थिएन। कम्पनीले दैनिक गर्ने प्रत्येक कामबाट ब्रान्ड निर्माण हुन्छ भन्ने उनको मान्यता थियो।
त्यसैले स्टारबक्सको पहिचान प्रचारमा भन्दा पसलभित्र देखिनुपर्थ्यो, कफीको गुणस्तरमा, कर्मचारीको व्यवहारमा र ग्राहकले महसुस गर्ने वातावरणमा।
प्रामाणिकता बोल्ने कुरा होइन, निरन्तर गरेर देखाउने कुरा हो।
तर तीव्र विस्तारले स्टारबक्सको मूल अनुभव कमजोर बनाउन थालेपछि शुल्ट्जले २००८ मा नेतृत्वमा फर्किए।
हजारौँ अमेरिकी पसल केही समय बन्द गरेर कर्मचारीलाई पुनःप्रशिक्षण दिइयो।
यो असहज निर्णयले उनको अर्को सूत्र देखायो, हरेक वृद्धि राम्रो वृद्धि हुँदैन।
कहिलेकाहीँ भविष्य जोगाउन वर्तमानको गति रोक्नुपर्छ।
कमजोर सञ्चालन हटाउने, गुणस्तरमा फर्किने र संस्थाको मूल संस्कृतिलाई पुनःस्थापित गर्ने निर्णय संकट व्यवस्थापनभन्दा बढी, नेतृत्वको परीक्षा थियो।
अर्को आधार थियो स्वामित्व र साझेदारी। कर्मचारीलाई कम्पनीको सफलतासँग जोडेर उनले उनीहरूमा ‘यो हाम्रो कम्पनी हो’ भन्ने भावना विकास गर्न खोजे।
शुल्ट्जको दृष्टिमा सफलता एक व्यक्तिको दौड होइन, टोलीले अन्तिम रेखा पार गर्दा मात्र त्यसको पुरस्कार सबैका लागि अर्थपूर्ण हुन्छ।
यी सबैको केन्द्रमा थियो, विश्वास। ग्राहकको विश्वास, कर्मचारीको विश्वास, लगानीकर्ताको विश्वास र आफ्नै दृष्टिकोणमाथिको विश्वास।
शुल्ट्जले उद्यमीलाई दिएको सन्देश सरल थियो, आफूमाथि र आफ्ना विचारमाथि विश्वास गर्नुपर्छ।
यसरी उनको सफलता सूत्र एउटै चक्रमा समेटिन्छ, अभावबाट उद्देश्य, उद्देश्यबाट संस्कृति, संस्कृतिबाट मानिसप्रतिको लगानी, त्यसबाट उत्कृष्ट अनुभव, अनुभवबाट विश्वास, विश्वासबाट ब्रान्ड र ब्रान्डबाट अनुशासित विस्तार।
शुल्ट्जले कफी उद्योगमा सबैभन्दा ठूलो परिवर्तन नयाँ कफी बनाएर गरेनन्।
उनले कफीको अर्थ बदले।
कफीलाई अनुभव बनाए, अनुभवलाई सम्बन्धमा बदले, सम्बन्धलाई विश्वासमा र विश्वासलाई विश्वव्यापी व्यवसायमा।
यही उनको वास्तविक सफलता सूत्र हो।
शुल्ट्जको वास्तविक खाका उत्पादन बेच्नुभन्दा पहिले अर्थ सिर्जना गर, मानिसमा लगानी गर, मूल व्यवसायभित्रै नयाँ सम्भावना खोज, प्रामाणिकता जोगाऊ, सफलताको स्वामित्व बाँड, संकटमा कठिन निर्णय गर र सबैभन्दा माथि विश्वास निर्माण गर भन्ने देखिन्छ।
उद्यमीका लागि शुल्ट्जको सबैभन्दा ठूलो पाठ
हावर्ड शुल्ट्जको कथा हेर्दा एउटा कुरा स्पष्ट हुन्छ, अवसर आफैंले सफलता दिँदैन।
त्यसलाई देख्ने आँखा, पछ्याउने साहस र कार्यान्वयन गर्ने अनुशासन चाहिन्छ।
उनले स्टारबक्स देखे। अरूले सानो कफी पसल देखेका थिए।
उनले मिलानका कफी बार देखे। अरूले केवल कफी पिउने ठाउँ देखेका थिए।
उनले कर्मचारीमा लगानी गरे। अरूले त्यसलाई लागतका रूपमा हेर्न सक्थे।
उनले ब्रान्ड बनाए। अरूले उत्पादन बेचिरहेका थिए।
यही अन्तर उद्यमशीलताको अन्तर हो।
शुल्ट्जको अर्को भनाइ अझ गहिरो छ, ‘जीवन तपाईंले गरेका सबै छनोटहरूको योग हो।’
उनको जीवनमा ती छनोटहरू बारम्बार कठिन थिए।
स्टारबक्स छाड्ने निर्णय। इल जोर्ना सुरु गर्ने निर्णय। सयौँ लगानीकर्ताको अस्वीकारपछि पनि अगाडि बढ्ने निर्णय। स्टारबक्स किन्ने जोखिम। संकटमा सीईओका रूपमा फर्किने निर्णय। र कम्पनीको सफलतालाई कर्मचारीसँग बाँड्ने निर्णय।
यी सबै छनोटले अन्ततः एउटै कम्पनी मात्र बनाएनन्। एउटा व्यवसायिक दर्शन बनाए।
अरबपति बने, तर सम्पत्तिको अर्थ बदले
हावर्ड शुल्ट्जको यात्रा ब्रुकलिनको सरकारी आवासीय परियोजनाबाट सुरु भयो।
त्यहाँ एउटा बालकले आफ्ना बुबालाई काममा घाइते भएर आम्दानी, बीमा र सुरक्षा सबै गुमाएको देख्यो।
त्यही बालकले कलेज जाने अवसर पायो। बिक्री सिक्यो। मार्केटिङ सिक्यो। स्टारबक्स भेट्यो। मिलान पुग्यो। कफीको नयाँ अर्थ देख्यो।
आफ्नै कम्पनी सुरु गर्यो। अस्वीकृति सह्यो। स्टारबक्स किन्यो। १७ स्टोरलाई हजारौँ स्टोरमा पुर्यायो।
कफीलाई अनुभवमा बदल्यो। कर्मचारीलाई साझेदार बनायो। र अन्ततः एउटा साधारण पेयलाई विश्वव्यापी सांस्कृतिक ब्रान्डमा बदल्यो।
शुल्ट्जको सबैभन्दा ठूलो उपलब्धि ३.६ अर्ब डलरको सम्पत्ति होइन। त्यो त परिणाम हो।
उनको वास्तविक उपलब्धि थियो, मानिसले सामान्य ठानेको वस्तुमा असामान्य मूल्य देख्नु।
उनले कफीलाई उत्पादनबाट अनुभव बनाए। अनुभवलाई ब्रान्ड बनाए। ब्रान्डलाई समुदाय बनाए। समुदायलाई व्यवसाय बनाए। र व्यवसायलाई संस्थामा बदले।
उनको एउटा भनाइ छ, ‘सपना अरूले व्यावहारिक ठानेभन्दा ठूलो देख। सम्भव ठानेभन्दा बढी अपेक्षा गर। बुद्धिमानी ठानेभन्दा बढी ख्याल गर।’
ब्रुकलिनको गरिब परिवारमा हुर्किएको एउटा बालकले यही गर्यो।
उसले कफी बेच्ने सपना मात्र देखेन। उसले कफी वरिपरि एउटा संसार निर्माण गर्ने सपना देख्यो।
र अन्ततः एउटा कप कफीलाई संसारकै सबैभन्दा चिनिने ब्रान्डमध्ये एकमा बदलिदियो।
हावर्ड शुल्ट्जको असली व्यवसायिक प्रतिभा यही थियो, उनले कफीको बजारमा प्रतिस्पर्धा गरेनन्; उनले कफीको अर्थ नै बदलिदिए।
