सन् २००८।
विश्वव्यापी वित्तीय संकटले अमेरिकी अर्थतन्त्रलाई हल्लाइरहेको थियो। लेहम्यान ब्रदर्सको पतनपछि बैंकिङ प्रणाली संकटमा थियो।
जनरल मोटर्स र क्राइस्लरजस्ता स्थापित अटोमोबाइल कम्पनीसमेत संकटमा परेका थिए। यस्तो अवस्थामा भर्खरै जन्मिएको एउटा विद्युतीय कार कम्पनी आफ्नो जीवनमरणको संकटबाट गुज्रीरहेको थियो।
त्यो कम्पनी थियो टेस्ला।
अहिले टेस्ला विश्वकै सबैभन्दा चर्चित अटोमोबाइल ब्रान्डमध्ये एक हो। तर यसको सुरुवात न त सहज थियो, न सुरक्षित। टेस्ला एकपटक मात्र होइन, कम्तीमा दुईपटक गम्भीर वित्तीय संकटमा मृत्युको संघारसम्म पुगेको थियो।
सन् २००८ को विश्वव्यापी वित्तीय संकट र सन् २०१७ देखि २०१९ सम्मको मोडेल ३ उत्पादन संकटले कम्पनीको अस्तित्वमै प्रश्न उठाएको थियो।
टेस्लाको कथा संकटबाट बच्ने मात्र कथा होइन। यो एउटा यस्तो व्यवसायको कथा हो, जसले अटोमोबाइललाई केवल यातायातको साधनका रूपमा हेरेन।
उसले कारभित्र ब्याट्री, सफ्टवेयर, कम्प्युटिङ, ऊर्जा भण्डारण र कृत्रिम बुद्धिमत्तालाई जोड्दै नयाँ औद्योगिक मोडेल बनाउन खोज्यो। र यहीँबाट सुरु हुन्छ टेस्लाको असाधारण यात्रा।
दुई इन्जिनियरको सपना
टेस्लाको कथा एलन मस्कबाट सुरु हुँदैन।
सन् २००३ को जुलाईमा मार्टिन एबरहार्ड र मार्क टार्पेनिङले क्यालिफोर्नियाको सान कार्लोसमा टेस्ला मोटर्स स्थापना गरे। कम्पनीको नाम प्रसिद्ध आविष्कारक तथा विद्युतीय इन्जिनियर निकोला टेस्लाको सम्मानमा राखिएको थियो।
यी दुवै परम्परागत अटोमोबाइल उद्योगका मानिस थिएनन्। उनीहरू प्रविधि उद्यमी थिए। उनीहरूले यसअघि नुभोमिडिया स्थापना गरेका थिए, जसले रकेट ईबुक नामको प्रारम्भिक विद्युतीय पुस्तक उपकरण बनाएको थियो। सन् २००० मा उक्त कम्पनी बिक्री गरेपछि उनीहरू नयाँ व्यवसायको खोजीमा थिए।
एबरहार्डलाई विद्युतीय कारको विचारले तान्यो। उनको सोच सरल तर दुस्साहसी थियो । विद्युतीय कार वातावरणमैत्री मात्र होइन, पेट्रोल कारभन्दा पनि आकर्षक र तीव्र हुन सक्छ।
त्यतिबेला विद्युतीय कारको छवि आजको जस्तो थिएन। धेरै मानिसका लागि विद्युतीय कार भनेको सुस्त, सीमित दूरीमा चल्ने र आकर्षणविहीन सवारी थियो।
एबरहार्ड र टार्पेनिङले यही धारणा बदल्न चाहन्थे। उनीहरूले सस्तो पारिवारिक कारबाट सुरु गरेनन्। बरु पहिलो लक्ष्य राखे
उच्च प्रदर्शन भएको विद्युतीय खेलकुद कार बनाउने। त्यो रणनीति पछि टेस्लाको सबैभन्दा महत्वपूर्ण व्यवसायिक सूत्रमध्ये एक बन्यो
पहिले महँगो र प्रिमियम उत्पादनमार्फत प्रविधि प्रमाणित गर्ने, त्यसपछि क्रमशः ठूलो बजारतर्फ जाने।
ब्याट्रीबाट सुरु भएको क्रान्ति
टेस्लाको सबैभन्दा ठूलो चुनौती कारको डिजाइन मात्र थिएन।
मुख्य प्रश्न थियो – ब्याट्री।
एबरहार्ड र टार्पेनिङले ल्यापटप र मोबाइल फोनमा प्रयोग हुने लिथियम आयन ब्याट्रीका साना कोषिकालाई विद्युतीय कारका लागि प्रयोग गर्न सकिन्छ कि सकिँदैन भनेर परीक्षण थाले। उनीहरूले हजारौँ साना ब्याट्री कोषिका किनेर परीक्षण गरे, तिनलाई छुट्याए र तिनको कार्यक्षमता अध्ययन गरे।
पहिलो रोडस्टर पूर्ण रूपमा शून्यबाट बनाइएको कार थिएन। टेस्लाले एसी प्रोपल्सनको विद्युतीय शक्ति प्रणालीसम्बन्धी प्रविधि प्रयोग गर्ने अधिकार लियो र लोटस एलिसको संरचनामा आधारित भएर कार विकास गर्यो।
यसले एउटा महत्वपूर्ण कुरा देखायो, टेस्लाले सुरुदेखिनै सबै कुरा आफैँ बनाउनेभन्दा आफूले राम्रो गर्न सक्ने क्षेत्रमा ध्यान केन्द्रित गर्यो। रोडस्टरमा हजारौँ साना लिथियम आयन ब्याट्री कोषिकालाई जटिल ऊर्जा व्यवस्थापन प्रणालीमार्फत जोडियो। परिणाम आश्चर्यजनक थियो
करिब २४५ माइल अर्थात् करिब ३९४ किलोमिटरसम्मको दूरी र चार सेकेन्डभन्दा कम समयमा शून्यबाट ६० माइल अर्थात् करिब ९७ किलोमिटर प्रतिघण्टासम्म पुग्ने क्षमता।
विद्युतीय कार सुस्त हुन्छ भन्ने धारणामाथि यहीँ पहिलो ठूलो प्रहार भयो।
अनि प्रवेश गरे एलन मस्क
तर प्रविधि मात्र पर्याप्त थिएन। कार उद्योगमा प्रवेश गर्न ठूलो पूँजी चाहिन्थ्यो।
एबरहार्ड र टार्पेनिङले आफ्नै पैसा लगाइसकेका थिए। तर उत्पादनलाई अगाडि बढाउन थप लगानी आवश्यक थियो। त्यसै क्रममा उनीहरूको भेट भयो एलन मस्कसँग।
सन् २००४ मा मस्कले टेस्लाको पहिलो ठूलो लगानीको नेतृत्व गरे। कुल ७५ लाख अमेरिकी डलरको लगानीमध्ये उनले ६५ लाख डलर लगाएर कम्पनीको सञ्चालक समितिको अध्यक्ष बने। त्यसपछि टेस्लाको यात्रामा मस्कको प्रभाव निरन्तर बढ्दै गयो।
सन् २००६ मा थप १ करोड ३० लाख डलर जुटाइयो। त्यसपछि थप ४ करोड डलर आयो। सन् २००७ मा अर्को ४ करोड ५० लाख डलरको लगानीसहित टेस्लाले निजी लगानीबाट करिब १० करोड ५० लाख डलर जुटाइसकेको थियो।
तर पैसा आउँदैमा समस्या समाधान भएन। रोडस्टर समयमा तयार भइरहेको थिएन। लागत अनुमानभन्दा धेरै बढिरहेको थियो। उत्पादन जटिल बन्दै गइरहेको थियो। कम्पनीभित्र नेतृत्व र रणनीतिलाई लिएर तनाव पनि बढ्दै गयो।
संस्थापक बाहिर मस्कभित्र
सन् २००७ मा एबरहार्डलाई प्रमुख कार्यकारीको पदबाट हटाइयो। उनलाई पहिले प्रविधि प्रमुखको भूमिकामा सारियो र पछि कम्पनीबाटै बाहिरिए। त्यसपछि कम्पनीको नेतृत्वमा अस्थिरता देखियो। सन् २००८ मा टार्पेनिङ पनि टेस्लाबाट बाहिरिए। त्यहीबीच विश्व अर्थतन्त्रमा ठूलो आँधी आयो।
सन् २००८ को वित्तीय संकटले टेस्लाको अस्तित्व नै संकटमा पार्यो। लगानी उठाउने योजना असफल भयो। नयाँ कारखाना र मुख्यालय निर्माणको योजना रोकियो। मोडेल एसको सुरुवाती योजना पछि सारियो। कर्मचारी कटौती गर्नुपर्यो।
अन्ततः सन् २००८ को अक्टोबरमा मस्क प्रमुख कार्यकारी बने। त्यतिबेला टेस्ला लगभग ढलिसकेको थियो। मस्कले कम्पनीको खर्च घटाउन ठूलो संख्यामा कर्मचारी कटौती गरे। तर त्यसपछि आएको निर्णय अझ महत्वपूर्ण थियो।
मस्कले आफ्नो व्यक्तिगत पैसा फेरि टेस्लामा लगाए। त्यतिबेला उनी आजजस्तो अर्बपति थिएनन्। पेपालबाट प्राप्त रकमको ठूलो हिस्सा टेस्ला र स्पेसएक्समा लगाइसकेका थिए। स्रोतअनुसार उनले आफ्नो सम्पत्तिको ठूलो भाग यी कम्पनीहरूमा लगानी गरिसकेका थिए। टेस्ला बचाउन अझै पैसा चाहिन्थ्यो।
र अन्ततः सन् २००८ को क्रिसमसको पूर्वसन्ध्यामा ४ करोड डलरको वित्तीय व्यवस्था पूरा भयो। मस्कका अनुसार कम्पनी त्यतिबेला दिवालियापनबाट केवल केही दिन टाढा थियो। टेस्ला पहिलोपटक मृत्युको मुखबाट फर्कियो।
संकटपछि आएको नयाँ रणनीति
टेस्ला बचेको थियो। तर अझै सुरक्षित थिएन। कम्पनीलाई लगातार पूँजी आवश्यक थियो। त्यसैले सन् २०१० मा टेस्लाले प्रारम्भिक सार्वजनिक शेयर निष्कासन गर्ने निर्णय गर्यो।
जुन २०१० मा टेस्ला अमेरिकी शेयर बजारमा सार्वजनिक भयो। कम्पनीले १ करोड ३३ लाख शेयर प्रतिशेयर १७ डलरमा बिक्री गर्यो र करिब २२ करोड ६१ लाख डलर जुटायो।
एउटा ऐतिहासिक क्षण थियो। सन् १९५६ मा फोर्डपछि अमेरिकी बजारमा सार्वजनिक हुने पहिलो अमेरिकी अटोमोबाइल कम्पनी टेस्ला बन्यो।
तर शेयर बजारमा प्रवेश नै अन्तिम समाधान थिएन। टेस्लालाई अझ ठूलो समस्या समाधान गर्नुपर्ने थियो । कार बेचेर पैसा कमाउने व्यवसाय बन्नु।
रोडस्टरले खोलेको ढोका
सन् २००८ को फेब्रुअरीमा टेस्लाको पहिलो रोडस्टर उत्पादनमा आयो। त्यो कम्पनीको व्यावसायिक सफलताको प्रमाणभन्दा बढी एउटा प्रविधिगत दाबीको परीक्षण थियो
विद्युतीय कार वातावरणमैत्री विकल्प मात्र होइन, उच्च प्रदर्शनयुक्त मोटरगाडी पनि हुन सक्छ।
रोडस्टरको मूल्य १ लाख अमेरिकी डलरभन्दा बढी थियो। एकपटक पूर्ण रूपमा चार्ज गरेपछि यसले करिब २४४ माइल, अर्थात् करिब ३९२ किलोमिटरसम्म यात्रा गर्न सक्थ्यो।
त्यस समयका अधिकांश विद्युतीय कारको सीमित दूरी र कमजोर प्रदर्शनको तुलनामा यो उल्लेखनीय फरक थियो। टेस्लाले विद्युतीय सवारीको सबैभन्दा ठूलो कमजोरी मानिएको ब्याट्रीलाई नै त्यसको मुख्य प्रतिस्पर्धात्मक क्षमताका रूपमा प्रस्तुत गर्यो।
रोडस्टरको विकास र उत्पादन टेस्लाले अपेक्षा गरेजस्तो सरल थिएन। लागत बढ्यो, उत्पादनमा ढिलाइ भयो र ब्याट्री तथा चार्जिङ प्रणालीसँग सम्बन्धित प्राविधिक समस्या देखिए।
नयाँ कम्पनीका लागि यी समस्या विशेष रूपमा गम्भीर थिए, किनकि टेस्लासँग ठूलो उत्पादन संरचना, स्थापित आपूर्ति सञ्जाल वा परम्परागत मोटरगाडी कम्पनीजस्तो स्थिर आम्दानीको आधार थिएन।
टेस्लाले अन्ततः करिब २ हजार ४५० रोडस्टर बिक्री गर्यो। ठूलो मोटरगाडी बजारको तुलनामा यो संख्या नगण्य थियो। तर रोडस्टरको व्यावसायिक योगदान बिक्री संख्याभन्दा बाहिर थियो।
यसले तीनवटा महत्वपूर्ण कुरा प्रमाणित गर्यो। पहिलो, ग्राहक उच्च मूल्य तिरेर पनि विद्युतीय कार किन्न तयार हुन सक्छन् यदि त्यसले पर्याप्त प्रदर्शन र फरक अनुभव दिन्छ भने।
दोस्रो, विद्युतीय सवारीलाई सस्तो वा कमजोर विकल्पका रूपमा मात्र बजारमा राख्नुपर्दैन। त्यसलाई प्रविधि, डिजाइन र प्रदर्शनका आधारमा पनि बेच्न सकिन्छ। तेस्रो, सानो उत्पादनबाट सुरु गरेर प्रविधि सुधार गर्दै ठूलो बजारतर्फ जाने रणनीति सम्भव छ।
यहीँबाट टेस्लाको प्रारम्भिक व्यापार रणनीतिको आधार देखिन थाल्यो। कम्पनीले पहिलो चरणमै आम उपभोक्ताका लागि सस्तो कार बनाउने प्रयास गरेन। उसले पहिले उच्च मूल्यको उत्पादनमार्फत प्रविधि प्रमाणित गर्ने, बजारमा ब्रान्ड स्थापित गर्ने र त्यसबाट प्राप्त अनुभवलाई क्रमशः ठूलो बजारमा लैजाने बाटो रोज्यो।
रोडस्टरले ठूलो आम्दानी सिर्जना गरेन। बरु यसले टेस्लालाई अर्को उत्पादन विकास गर्ने आधार दियो। त्यो उत्पादन अझ ठूलो, व्यावहारिक र व्यापक बजारका लागि लक्षित हुनुपर्ने थियो। त्यसैले रोडस्टरको वास्तविक महत्व बिक्रीमा होइन, टेस्लाले त्यसबाट निर्माण गरेको विश्वसनीयतामा थियो।
एउटा सानो विद्युतीय खेलकुद कारले कम्पनीलाई प्रमाण दिएको थियो। अब त्यस प्रमाणलाई ठूलो बजारमा रूपान्तरण गर्ने चुनौती थियो।
त्यसको उत्तर थियो, मोडेल एस।
मोडेल एस टेस्लाको वास्तविक मोड
सन् २००९ मा टेस्लाले मोडेल एस सार्वजनिक गर्यो। रोडस्टरको तुलनामा यो केवल नयाँ कार थिएन ।
टेस्लाको व्यापारिक रणनीतिमा आएको ठूलो परिवर्तन थियो। रोडस्टरले विद्युतीय कार उच्च प्रदर्शनयुक्त हुन सक्छ भन्ने प्रमाण दिएको थियो। मोडेल एसले त्यही प्रविधिलाई ठूलो र बढी व्यावसायिक बजारमा लैजाने प्रयास गर्यो।
रोडस्टर महँगो खेलकुद कार थियो र यसको ग्राहक वर्ग सीमित थियो। मोडेल एस भने विलासी सेडानका रूपमा विकास गरिएको थियो। यसको उद्देश्य विद्युतीय कारलाई वातावरणप्रति सचेत ग्राहकको विकल्पमा सीमित नराखी परम्परागत पेट्रोल र डिजेल कारसँग सीधा प्रतिस्पर्धा गर्ने उत्पादन बनाउनु थियो।
सन् २०१२ मा पहिलो मोडेल एस ग्राहकसम्म पुग्यो। यसको सबैभन्दा ठूलो विशेषता यसको दूरी मात्र थिएन। टेस्लाले ब्याट्री, विद्युतीय मोटर, सङ्गणकीय प्रणाली र सफ्टवेयरलाई एउटै उत्पादनमा जोडेको थियो।
केही संस्करणले एकपटक पूर्ण रूपमा चार्ज गरेपछि ३०० माइलभन्दा बढी दूरी तय गर्न सक्थे। उच्च क्षमताका संस्करणको गति पनि त्यतिबेलाका विद्युतीय सवारीको सामान्य छविभन्दा निकै माथि थियो।
यसले मोटरगाडीको परम्परागत अवधारणामाथि पनि प्रश्न उठायो। कारमा ठूलो स्पर्शपर्दा राखेर नक्सा, मनोरञ्जन, सञ्चार र विभिन्न नियन्त्रणलाई एउटै डिजिटल प्रणालीमा समेटियो।
पछि सफ्टवेयर अद्यावधिकमार्फत गाडीका सुविधा र प्रणाली सुधार गर्न सकिने बनाइयो। यसले कारलाई बिक्रीपछि पनि विकसित भइरहने प्रविधिको रूपमा प्रस्तुत गर्यो।
टेस्लाले कार मात्र बनाएन। उसले त्यससँग जोडिएको पूर्वाधार पनि निर्माण गर्न थाल्यो। सन् २०१२ देखि सुपरचार्जर सञ्जाल विस्तार गरियो, जसले लामो दूरीको यात्रामा विद्युतीय कारको एउटा प्रमुख समस्या चार्जिङलाई सम्बोधन गर्ने प्रयास गर्यो।
यसरी कार, ब्याट्री, चार्जिङ र सफ्टवेयरलाई एउटै व्यापारिक रणनीतिमा जोड्नु टेस्लाको महत्वपूर्ण विशेषता बन्यो।
मोडेल एसले बजारको धारणा पनि परिवर्तन गर्न थाल्यो। विद्युतीय कार किन्नुको कारण वातावरण संरक्षण वा इन्धन बचत मात्र हुनुपर्दैन भन्ने सन्देश यसले दियो। डिजाइन, प्रदर्शन, प्रविधि र प्रयोग अनुभवका आधारमा पनि विद्युतीय कार बेच्न सकिन्छ भन्ने प्रमाण प्रस्तुत भयो।
सन् २०१३ मा टेस्लाले पहिलोपटक त्रैमासिक नाफा घोषणा गर्यो। नाफाको आकारभन्दा यसको संकेत महत्वपूर्ण थियो। कम्पनीले उच्च प्रविधिको विद्युतीय कार उत्पादन गरेर त्यसबाट व्यावसायिक आम्दानी गर्न सक्ने देखाएको थियो।
मोडेल एसले टेस्लालाई नाफाको स्थायी गन्तव्यमा पुर्याइसकेको थिएन। तर यसले एउटा महत्वपूर्ण कुरा प्रमाणित गर्यो । टेस्ला केवल विद्युतीय कार बनाउने प्रयोगात्मक कम्पनी रहेन। ऊ मोटरगाडी उद्योगको प्रतिस्पर्धामा वास्तविक खेलाडी बन्दै थियो।
अब कम्पनीसामु अझ कठिन प्रश्न थियो, उच्च मूल्यको कार सफल भएपछि यही प्रविधिलाई ठूलो संख्यामा, कम मूल्यमा र आम उपभोक्ताका लागि कसरी उत्पादन गर्ने?
त्यसको उत्तर थियो – मोडेल ३।
कार बेच्ने मात्र होइन सम्पूर्ण प्रणाली बनाउने
टेस्लाको महत्व केवल उसले विद्युतीय कार बनायो भन्नेमा थिएन। उसको फरक रणनीति कारलाई एउटा छुट्टै उत्पादनका रूपमा नभई सवारी, ऊर्जा र प्रविधि जोडिएको सम्पूर्ण प्रणालीका रूपमा हेर्नु थियो।
यसको पहिलो उदाहरण चार्जिङ सञ्जाल हो। सन् २०१२ मा टेस्लाले सुपरचार्जर सञ्जाल विस्तार गर्न थाल्यो। उद्देश्य स्पष्ट थियो
विद्युतीय कार मालिकले लामो दूरीको यात्रा गर्दा बाटोमै छिटो ब्याट्री चार्ज गर्न सकून्। विद्युतीय सवारीको सबैभन्दा ठूलो अवरोधमध्ये एक मानिएको दूरीको चिन्ता कम गर्नु टेस्लाका लागि केवल ग्राहक सुविधा थिएन। यो कार बेच्ने रणनीतिको पनि हिस्सा थियो।
कार राम्रो भएर मात्र पुग्दैनथ्यो। ग्राहकलाई त्यो कार लिएर कहाँसम्म जान सकिन्छ भन्ने विश्वास पनि चाहिन्थ्यो। टेस्लाले कारसँगै त्यसलाई चलाउने पूर्वाधार निर्माण गर्न थाल्यो।
यो रणनीति परम्परागत मोटरगाडी उद्योगभन्दा फरक थियो। स्थापित कम्पनीहरू मुख्यतः कार उत्पादन र बिक्रीमा केन्द्रित थिए, जबकि टेस्लाले कार, ब्याट्री, चार्जिङ पूर्वाधार र डिजिटल प्रणालीलाई एउटै अनुभवका रूपमा विकास गर्न खोज्यो।
बिक्री प्रणालीमा पनि टेस्लाले पुरानो अभ्यासलाई चुनौती दियो। परम्परागत मोटरगाडी कम्पनीहरूले स्वतन्त्र डिलरको विशाल सञ्जालमार्फत कार बिक्री गर्थे। टेस्लाले भने धेरै बजारमा प्रत्यक्ष बिक्रीको बाटो रोज्यो। यसले कम्पनीलाई ग्राहकसँग सीधा सम्बन्ध राख्ने र बिक्री अनुभवमाथि बढी नियन्त्रण गर्ने अवसर दियो।
अर्को महत्वपूर्ण परिवर्तन कारभित्रको सफ्टवेयर थियो। परम्परागत कारमा कार बिक्री भएपछि त्यसको प्रमुख प्रविधिगत विकास प्रायः अर्को मोडेल आउने समयसँग जोडिन्थ्यो। टेस्लाले यो अवधारणालाई बदल्न खोज्यो। इन्टरनेटमार्फत सफ्टवेयर अद्यावधिक पठाएर कार बिक्री भइसकेपछि पनि केही सुविधा सुधार वा थप गर्न सकिने बनाइयो।
यसले कारलाई स्थिर मेसिनभन्दा फरक उत्पादनका रूपमा प्रस्तुत गर्यो। कार किनिसकेपछि पनि त्यसको अनुभव समाप्त हुँदैन।
यही अवधारणाले टेस्लालाई मोटरगाडी र प्रविधि उद्योगको बीचमा उभ्यायो। ब्याट्री र मोटर यसको भौतिक आधार थिए भने सफ्टवेयर त्यसको डिजिटल तह बन्यो। चार्जिङ सञ्जालले प्रयोगको पूर्वाधार तयार गर्यो। प्रत्यक्ष बिक्रीले ग्राहकसँगको सम्बन्धलाई कम्पनीकै नियन्त्रणमा राख्ने प्रयास गर्यो।
यसको व्यावसायिक अर्थ ठूलो थियो। टेस्लाले एउटा कार बेचेर मात्र आम्दानी गर्ने कम्पनी बन्ने प्रयास गरेन। उसले ग्राहकले कार खरिद गर्नुअघिदेखि चार्जिङ, प्रयोग, अद्यावधिक र सेवा प्राप्त गर्दासम्मको सम्पूर्ण अनुभवमाथि आफ्नो नियन्त्रण बढाउँदै लग्यो।
त्यसैले टेस्लाको प्रतिस्पर्धा केवल कारमा थिएन। प्रतिस्पर्धा सम्पूर्ण प्रणालीमा थियो।
मोडेल ३ सबैभन्दा ठूलो जुवा
टेस्लाको सबैभन्दा ठूलो जुवा मोडेल ३ थियो। सन् २०१६ मा सार्वजनिक गरिएको यस कारको उद्देश्य रोडस्टर वा मोडेल एसजस्तो सीमित उच्च मूल्यको बजारमा बसिरहनु थिएन। टेस्ला अब विद्युतीय कारलाई आम उपभोक्ताको बजारमा लैजान चाहन्थ्यो। प्रारम्भिक मूल्य ३५ हजार अमेरिकी डलर राख्ने योजना थियो।
बजारको प्रतिक्रिया कम्पनीको अपेक्षाभन्दा ठूलो आयो। सार्वजनिक प्रदर्शनपछि लाखौँ ग्राहकले अग्रिम रकम बुझाएर मोडेल ३ बुक गरे। मागको समस्या रहेन। समस्या थियो
त्यति धेरै कार कसरी बनाउने?
यहीँ टेस्लाको सबैभन्दा कठिन परीक्षा सुरु भयो।
मस्कले उत्पादनलाई असाधारण गतिमा विस्तार गर्ने लक्ष्य राखे। कम्पनीले साप्ताहिक ५ हजार मोडेल ३ उत्पादन गर्ने योजना बनायो। तर मोटरगाडी कारखाना सफ्टवेयरजस्तो थिएन। रोबोट, ब्याट्री, आपूर्ति शृङ्खला, उत्पादन लाइन र मानव श्रमलाई एउटै गतिमा चलाउनु अपेक्षाभन्दा कठिन साबित भयो।
टेस्लाले उत्पादनका धेरै चरणमा अत्यधिक स्वचालन प्रयोग गर्यो। तर स्वचालन आफैँ समाधान बन्न सकेन। केही प्रक्रियामा रोबोटले उत्पादन झन् जटिल बनाएपछि कम्पनीले मानव श्रमलाई पुनः बढाउनुपर्यो।
नतिजा तत्काल देखियो। सन् २०१७ को अन्त्यसम्म साप्ताहिक ५ हजार कार उत्पादन गर्ने लक्ष्य पूरा हुन सकेन। एक चरणमा तीन महिनामा करिब २ हजार ४ सय मोडेल ३ मात्र उत्पादन भयो।
यो केवल उत्पादनको समस्या थिएन। यसले नगद प्रवाहमाथि पनि दबाब बढाइरहेको थियो। कारखाना, उपकरण, ब्याट्री र आपूर्ति सञ्जाल विस्तार गर्न टेस्लाले ठूलो रकम खर्च गरिरहेको थियो, जबकि ग्राहकले बुक गरेका कार समयमै उत्पादन हुन सकेका थिएनन्।
मोडेल ३ ले टेस्लाको मूल कमजोरी उजागर गर्यो
उत्पादनको माग सिर्जना गर्नु र उत्पादनलाई ठूलो मात्रामा कुशलतापूर्वक सञ्चालन गर्नु फरक क्षमता हुन्। मस्कले यस अवधिलाई पछि उत्पादनको नरक भने।
तर संकटले कम्पनीलाई आफ्नो उत्पादन प्रणाली पुनर्विचार गर्न बाध्य बनायो। उत्पादन प्रक्रियाका अवरोध हटाइए, स्वचालन र मानव श्रमबीचको सन्तुलन बदलिए र ब्याट्री तथा सवारी उत्पादनको समन्वय सुधारियो। सन् २०१८ को मध्यतिर टेस्लाले अन्ततः साप्ताहिक ५ हजार मोडेल ३ उत्पादनको लक्ष्य हासिल गर्यो।
त्यो उपलब्धि संख्याभन्दा ठूलो थियो। टेस्लाले अब महँगो विद्युतीय कार बनाउने क्षमता मात्र होइन, ठूलो बजारका लागि ठूलो परिमाणमा उत्पादन गर्ने क्षमता पनि प्रमाणित गर्न थालेको थियो।
रोडस्टरले प्रविधि प्रमाणित गर्यो। मोडेल एसले बजार प्रमाणित गर्यो। मोडेल ३ ले उत्पादन क्षमता परीक्षण गर्यो।
टेस्लाको अर्को चुनौती भने अझ ठूलो थियो, एक कारखानाबाट विश्वव्यापी उत्पादन सञ्जालसम्म पुग्ने।
टेस्लाको दोस्रो ठूलो परीक्षा
मोडेल ३ को उत्पादन संकटले टेस्लालाई फेरि त्यही प्रश्नमा पुर्यायो, जुन कम्पनीले सन् २००८ मा सामना गरेको थियो
कम्पनी बाँच्न सक्छ कि सक्दैन?
सन् २०१७ देखि २०१८ सम्म टेस्लाको नगद प्रवाहमाथि निरन्तर दबाब रह्यो। मोडेल ३ को उत्पादन बढाउन कारखाना, उपकरण, ब्याट्री र आपूर्ति सञ्जालमा ठूलो लगानी आवश्यक थियो। तर उत्पादन लक्ष्य पूरा हुन नसक्दा खर्च बढ्दै गयो र अपेक्षित गतिमा आम्दानी आउन सकेन।
कम्तीमा पाँच लगातार त्रैमासिकमा टेस्लाको स्वतन्त्र नगद प्रवाह नकारात्मक रह्यो। ब्लुमबर्गको गणनाअनुसार एक समय कम्पनीले प्रत्येक मिनेटमा करिब ७ हजार ४३० अमेरिकी डलर नगद खर्च गरिरहेको थियो।
यो सामान्य घाटाको अवस्था थिएन। कम्पनीको समस्या नाफा कहिले आउँछ भन्ने मात्र थिएन, हातमा रहेको नगद कहिलेसम्म पुग्छ भन्ने थियो।
मोडेल ३ को उत्पादन बढ्न नसके माग पूरा हुँदैनथ्यो। माग पूरा नभए आम्दानी बढ्दैनथ्यो। आम्दानी नबढे उत्पादन विस्तारमा भइरहेको ठूलो खर्च धान्न कठिन हुन्थ्यो। टेस्ला यही चक्रमा फसेको थियो।
त्यसैले कम्पनीले उत्पादनसँगै खर्च र नगद व्यवस्थापनलाई प्राथमिकतामा राख्नुपर्यो। पूर्व वित्तीय प्रमुख दीपक आहुजालाई फेरि नेतृत्वमा ल्याउनु त्यसैको एउटा हिस्सा थियो। उनको भूमिका केवल हिसाब राख्नु थिएन।
प्रश्न थियो- उत्पादन विस्तारको महत्वाकांक्षा र उपलब्ध नगदबीच कति टाढासम्म जान सकिन्छ?
कम्पनीले खर्चका शीर्षक पुनः जाँच गर्यो। अनावश्यक खर्च कटौती गरियो। पूँजीगत खर्चमा नियन्त्रण बढाइयो। व्यवस्थापनले नगदलाई सकेसम्म लामो समय जोगाउने प्रयास गर्यो।
यसबीच उत्पादन प्रणालीमा पनि परिवर्तन गरियो। अत्यधिक स्वचालनले समस्या बढाएका ठाउँमा मानव श्रमको भूमिका बढाइयो। उत्पादनका अवरोध हटाउँदै कारखानाको गति क्रमशः बढाइयो।
अन्ततः सन् २०१८ को मध्यतिर टेस्लाले साप्ताहिक ५ हजार मोडेल ३ उत्पादनको लक्ष्य हासिल गर्यो। त्यसले तत्कालै सबै समस्या समाप्त गरेको थिएन। तर कम्पनीले सबैभन्दा महत्वपूर्ण अवरोध पार गरिसकेको थियो।
टेस्लाले फेरि एकपटक प्रमाणित गर्यो
प्रविधि विकास गर्नुभन्दा त्यसलाई ठूलो परिमाणमा उत्पादन गर्नु र त्यसक्रममा नगद जोगाउनु अझ कठिन हुन सक्छ। सन् २००८ मा टेस्ला पैसाको अभावले ढल्ने अवस्थामा पुगेको थियो। एक दशक नपुग्दै मोडेल ३ ले कम्पनीलाई त्यही जोखिमको अर्को संस्करणमा पुर्यायो।
फरक यति थियो, यसपटक टेस्लासँग प्रमाणित उत्पादन, ठूलो ग्राहक माग र विस्तार गर्न सकिने प्रविधि थियो।
टेस्ला फेरि बच्यो। अब उसको लक्ष्य बाँच्नु मात्र थिएन, ठूलो हुनु थियो।
पाँच हजार कारको रात
सन् २०१८ को जुलाईमा टेस्लाले अन्ततः एउटा लक्ष्य हासिल गर्यो, जसलाई केही महिनाअघि असम्भवजस्तै मानिएको थियो, एक सातामा ५ हजारभन्दा बढी मोडेल ३ उत्पादन।
यो संख्या आफैँमा असाधारण थिएन। विश्वका ठूला मोटरगाडी कम्पनीहरूले त्यति कार केही घण्टामै उत्पादन गर्न सक्थे। तर टेस्लाका लागि ५ हजारको अर्थ फरक थियो।
केही महिनाअघि कम्पनी तीन महिनामा करिब २ हजार ४ सय मोडेल ३ उत्पादन गर्न संघर्ष गरिरहेको थियो। अब उसले सात दिनमै त्यसभन्दा दोब्बरभन्दा बढी कार बनाउन सक्ने क्षमता देखाएको थियो।
टेस्लाले लक्ष्य पूरा गर्न परम्परागत उत्पादन संरचनामा मात्र भर परेन। कम्पनीले क्यालिफोर्नियाको फ्रिमन्ट कारखानामा अतिरिक्त उत्पादन क्षेत्र तयार गर्यो र एउटा अस्थायी संरचनामै अर्को उत्पादन लाइन स्थापना गर्यो।
अत्यधिक स्वचालनले समस्या बढाएपछि केही काममा मानव श्रम पुनः बढाइयो। अन्तिम दिनसम्म उत्पादन लक्ष्य पूरा गर्न कर्मचारीले लामो समय काम गरे।
यसले टेस्लाको कमजोरी पनि देखायो । उत्पादन क्षमता अझै स्थिर र पूर्वानुमानयोग्य औद्योगिक प्रणालीमा परिणत भइसकेको थिएन।
तर उपलब्धिको अर्थ ठूलो थियो। मोडेल ३ ले टेस्लालाई उच्च मूल्यको विद्युतीय कार बनाउने कम्पनीबाट ठूलो बजारका लागि उत्पादन विस्तार गर्न सक्ने कम्पनीतर्फ धकेलेको थियो।
लाखौँ ग्राहकको अग्रिम बुकिङलाई वास्तविक कारमा रूपान्तरण गर्ने क्षमता अब परीक्षणबाट बाहिर निस्कँदै थियो। माग सिर्जना गर्न सकिन्छ भन्ने कुरा पहिले नै प्रमाणित थियो। अब टेस्लाले त्यो माग पूरा गर्न सकिन्छ भन्ने प्रमाण दिएको थियो।
तर उत्पादनको विजयसँगै वित्तीय जोखिम समाप्त भएको थिएन। मोडेल ३ उत्पादन बढाउन ठूलो पूँजी खर्च भएको थियो र कम्पनी लामो समयसम्म नकारात्मक नगद प्रवाहमा थियो। त्यसैले ५ हजारको लक्ष्य केवल उत्पादन उपलब्धि थिएन
यो टेस्लाले आफ्नो ठूलो औद्योगिक जुवा जोगाउन सक्छ कि सक्दैन भन्ने प्रश्नको एउटा महत्वपूर्ण उत्तर थियो। त्यही वर्ष टेस्लाको अर्को समस्या कारखानाभन्दा बाहिर देखियो।
सन् २०१८ अगस्टमा मस्कले टेस्लालाई प्रतिशेयर ४२० अमेरिकी डलरमा निजी कम्पनी बनाउने योजना र त्यसका लागि आवश्यक रकम सुरक्षित रहेको दाबी गरे। प्रस्ताव कार्यान्वयनका लागि लगानीकर्ता र नियामकसँग गम्भीर प्रश्न उठे। अमेरिकी धितोपत्र तथा विनिमय आयोगले मस्कका सार्वजनिक अभिव्यक्तिले लगानीकर्तालाई भ्रममा पार्न सक्ने भन्दै कारबाही अघि बढायो।
अन्ततः मस्क र टेस्लाले आयोगसँग छुट्टाछुट्टै २ करोड अमेरिकी डलर जरिवाना तिर्ने सहमति गरे। मस्कले टेस्लाको अध्यक्ष पद पनि अस्थायी रूपमा छाड्नुपर्यो, यद्यपि उनी प्रमुख कार्यकारीका रूपमा कायम रहे। यसले टेस्लाको अर्को विशेषता उजागर गर्यो।
कम्पनीको तीव्र वृद्धि यसको संस्थापकको असाधारण महत्वाकांक्षासँग जोडिएको थियो, तर त्यही व्यक्तिको सार्वजनिक गतिविधि कम्पनीका लागि जोखिम पनि बन्न थालेको थियो।
सन् २०१८ को टेस्ला त्यसैले दुई विपरीत चित्रको मिश्रण थियो । कारखानामा उत्पादनको रेकर्ड र बाहिर बढ्दो संस्थागत विवाद।
पहिलोले टेस्लाको औद्योगिक क्षमता प्रमाणित गरिरहेको थियो। दोस्रोले तीव्र गतिमा बढिरहेको कम्पनीलाई संस्थापकको निर्णय, सार्वजनिक अभिव्यक्ति र नियामकीय अनुशासनले कति प्रभावित गर्न सक्छ भन्ने देखाइरहेको थियो।
एउटा कुरा स्पष्ट भइसकेको थियो । टेस्ला अब बाँच्नका लागि मात्र संघर्ष गरिरहेको कम्पनी थिएन। अब ऊ ठूलो हुन सक्ने प्रमाण प्रस्तुत गरिरहेको थियो।
चीन जर्मनी र अमेरिकासम्म फैलिएको उत्पादन
मोडेल ३ को उत्पादन संकट पार गरेपछि टेस्लासामु अर्को प्रश्न थियो । एउटा अमेरिकी कारखानाबाट ठूलो उत्पादन सम्भव भए पनि विश्वका प्रमुख बजारमा त्यही गति कसरी कायम गर्ने?
उत्तर थियो- उत्पादनलाई बजारकै नजिक पुर्याउने।
सन् २०१९ मा टेस्लाले चीनको सांघाईमा आफ्नो पहिलो ठूलो विदेशी कारखाना निर्माण गर्यो। यो परियोजना असाधारण गतिमा अघि बढ्यो। कारखाना निर्माण सुरु भएको करिब एक वर्षमै उत्पादन सुरु भयो।
सांघाई कारखानाले टेस्लालाई चीनको विशाल विद्युतीय सवारी बजारमा प्रत्यक्ष उत्पादन आधार दियो र मोडेल ३ को उत्पादन तथा आपूर्ति लागत घटाउन पनि सहयोग गर्यो।
त्यसपछि जर्मनीको बर्लिन र अमेरिकाको टेक्सासमा नयाँ कारखाना थपिए। नेभाडाको ब्याट्री उत्पादन केन्द्र, न्यूयोर्कको ऊर्जा उत्पादन सुविधा र अन्य उत्पादन आधारसँगै टेस्लाले एउटा यस्तो संरचना बनाउँदै गयो, जहाँ कारको उत्पादन मात्र होइन, ब्याट्री र ऊर्जा प्रविधि पनि एउटै औद्योगिक रणनीतिको हिस्सा बने।
टेस्लाको विस्तारले उसको पहिचान पनि बदल्यो। कम्पनी अब केवल अमेरिकी विद्युतीय कार निर्माता रहेन। ऊ विश्वका प्रमुख बजारमा आफ्नै कारखाना राख्ने विश्वव्यापी उत्पादन कम्पनी बन्दै थियो।
टेस्ला केवल कार कम्पनी रहेन
टेस्लाको महत्वाकांक्षा कारखानाको गेटमै रोकिएन। सन् २०१५ मा कम्पनीले घरायसी ऊर्जा भण्डारणका लागि पावरवाल र ठूलो परिमाणका लागि पावरप्याक सार्वजनिक गर्यो। विचार सरल थियो
सौर्य ऊर्जाबाट उत्पादन भएको बिजुली तुरुन्तै प्रयोग नभए ब्याट्रीमा राख्ने र आवश्यक परेको बेला प्रयोग गर्ने।
यसले टेस्लाको व्यापारलाई एउटा नयाँ दिशातर्फ धकेल्यो। कारमा प्रयोग हुने ब्याट्री र घर तथा उद्योगमा प्रयोग हुने ऊर्जा भण्डारण प्रणालीबीच प्रविधिगत सम्बन्ध थियो। एउटै ब्याट्री प्रविधिलाई विभिन्न बजारमा प्रयोग गर्न सकिने सम्भावना टेस्लाले देख्यो।
सन् २०१६ मा सोलारसिटीको अधिग्रहणले यो रणनीतिलाई अझ स्पष्ट बनायो। सन् २०१७ मा कम्पनीको नामबाट ‘मोटर्स’ शब्द हटाइयो। नाम परिवर्तन प्रतीकात्मक थियो, तर सन्देश स्पष्ट
टेस्लाले आफ्नो भविष्यलाई कारमा मात्र सीमित राख्न चाहँदैनथ्यो। विद्युतीय यातायात, ऊर्जा उत्पादन र ऊर्जा भण्डारणलाई एउटै प्रणालीमा जोड्ने प्रयास सुरु भइसकेको थियो।
टेस्लाको अर्को प्रतिस्पर्धात्मक धार उसको उत्पादन दर्शन थियो। मोडेल ३ को संकटले एउटा पाठ सिकाएको थियो । उत्पादनलाई अत्यधिक स्वचालित बनाउँदैमा कारखाना स्वतः दक्ष हुँदैन।
त्यसपछि टेस्लाले रोबोट, स्वचालन र मानव श्रमबीचको संयोजनमा बढी ध्यान दियो। मस्कको दृष्टिमा समस्या केवल राम्रो कार बनाउनु थिएन। कार बनाउने प्रक्रियालाई नै सुधार्नु थियो।
यसका लागि कम्पनीले विशाल कारखाना, ब्याट्री उत्पादन र सवारी उत्पादनलाई सकेसम्म नजिक ल्याउने रणनीति अपनायो। ठूलो परिमाणमा उत्पादन गर्दा लागत घटाउने, आपूर्ति शृङ्खला छोट्याउने र उत्पादनको गति बढाउने उद्देश्य थियो।
तर यही क्षेत्रमा टेस्लाको अर्को विरोधाभास पनि देखियो। अत्यधिक स्वचालनले उत्पादनलाई सरल बनाउने अपेक्षा गरे पनि व्यवहारमा केही चरणमा मानिसको हस्तक्षेप अझ प्रभावकारी साबित भयो।
टेस्लाको अनुभवले औद्योगिक उत्पादनमा प्रविधि महत्वपूर्ण भए पनि प्रविधि आफैँ समाधान होइन भन्ने देखायो।
कृत्रिम बुद्धिमत्तातर्फको अर्को जुवा
त्यसपछि टेस्लाले कारलाई विद्युतीय बनाउनेभन्दा ठूलो लक्ष्य अघि सार्यो । कारलाई बुद्धिमान बनाउने।
सन् २०१४ देखि टेस्लाले चालक सहायता प्रणालीलाई विस्तार गर्न थाल्यो। पछि कम्पनीले पूर्ण स्वचालित सवारीको लक्ष्य अघि बढायो। क्यामेरा, संवेदक, सङ्गणकीय प्रणाली र कृत्रिम बुद्धिमत्ताको प्रयोगमार्फत सडक, सवारी र वरपरको वातावरण बुझ्ने क्षमता विकास गर्ने प्रयास गरियो।
टेस्लाको एउटा महत्वपूर्ण रणनीति ठूलो संख्यामा सडकमा रहेका कारबाट प्राप्त तथ्यांकलाई प्रणाली सुधारमा प्रयोग गर्नु थियो। धेरै कारले वास्तविक सडकमा जति धेरै अवस्था सामना गर्छन्, त्यति धेरै तथ्यांक सङ्कलन गर्न सकिने र त्यसबाट कृत्रिम बुद्धिमत्ता आधारित प्रणाली सुधार गर्न सकिने कम्पनीको तर्क थियो।
तर यही महत्वाकांक्षा विवादमुक्त रहेन। स्वचालित सवारी सहायता प्रणाली र पूर्ण स्वचालित सवारी एउटै कुरा होइनन्। चालक सहायता प्रणालीले चालकलाई पूर्ण रूपमा विस्थापित गर्दैन।
त्यसैले टेस्लाका नामकरण, विज्ञापन र भविष्यका दाबीमाथि नियामक तथा सुरक्षा विज्ञहरूले प्रश्न उठाउँदै आएका छन्। दुर्घटना र मृत्युका घटनाले पनि प्रविधिको वास्तविक क्षमता र सुरक्षाबीचको अन्तरलाई बहसको केन्द्रमा ल्यायो।
यसले टेस्लाको मूल विरोधाभास देखाउँछ। कम्पनीको प्रतिस्पर्धात्मक शक्ति उसको महत्वाकांक्षा हो। तर त्यही महत्वाकांक्षा उसको सबैभन्दा ठूलो नियामकीय र प्रतिष्ठागत जोखिम पनि बन्न सक्छ।
सन् २०२० निर्णायक मोड
वर्षौँको घाटा, उत्पादन संकट र अस्तित्वको जोखिमपछि सन् २०२० टेस्लाका लागि निर्णायक वर्ष बन्यो। दशकको सुरुवातमा बाँच्न संघर्ष गरिरहेको कम्पनी अब विश्वको सबैभन्दा चर्चित मोटरगाडी कम्पनीमध्ये एक बन्न पुगेको थियो।
त्यस वर्ष टेस्लाले मोडेल वाईको उत्पादन सुरु गर्यो। मोडेल ३ को उत्पादनबाट सिकेको अनुभवलाई उपयोग गर्दै कम्पनीले विद्युतीय सवारीको बढ्दो लोकप्रिय खेलकुद उपयोगिता सवारी बजारमा प्रवेश गर्यो।
मोडेल ३ र मोडेल वाई एउटै उत्पादन संरचनामा आधारित भएकाले टेस्लाले नयाँ मोडेल विस्तार गर्दा लागत र उत्पादन प्रक्रियामा पनि लाभ लिन सक्ने अवस्था बन्यो।
तर २०२० को सबैभन्दा महत्वपूर्ण उपलब्धि बिक्रीभन्दा वित्तीय थियो। टेस्लाले लगातार चार त्रैमासिक नाफा हासिल गर्यो। यसले कम्पनीलाई लामो समयदेखि पछ्याइरहेको एउटा प्रश्नको उत्तर दियो
टेस्ला तीव्र रूपमा बढ्न सक्छ, तर के त्यसले स्थायी रूपमा नाफा कमाउन पनि सक्छ?
उत्तर अब सकारात्मक देखिन थालेको थियो।
त्यही वर्ष टेस्लाको बजार मूल्यले टोयोटालाई उछिन्यो र कम्पनी विश्वकै सबैभन्दा मूल्यवान मोटरगाडी कम्पनी बन्यो। यो तुलना विशेष रूपमा असाधारण थियो।
टोयोटा दशकौँदेखि लाखौँ सवारी उत्पादन गर्ने, विश्वभर फैलिएको आपूर्ति सञ्जाल भएको स्थापित औद्योगिक कम्पनी थियो। टेस्ला भने त्यसको तुलनामा अत्यन्तै नयाँ कम्पनी थियो।
बजारले टेस्लाको मूल्यांकन वर्तमान उत्पादनभन्दा बढी भविष्यको सम्भावनाका आधारमा गरिरहेको थियो । विद्युतीय सवारीको तीव्र विस्तार, ब्याट्री प्रविधि, ऊर्जा भण्डारण, सफ्टवेयर र स्वचालित सवारीमा कम्पनीको सम्भावित प्रभुत्व।
डिसेम्बर २०२० मा टेस्ला अमेरिकी एस एन्ड पी ५०० सूचकांकमा प्रवेश गर्यो। यसले कम्पनीलाई अमेरिकी शेयर बजारका सबैभन्दा महत्वपूर्ण सार्वजनिक कम्पनीको समूहमा औपचारिक रूपमा पुर्यायो।
सवारी बिक्रीको तथ्यांकले पनि परिवर्तनको आकार देखाउँथ्यो। सन् २०२० मा टेस्लाले ४ लाख ९९ हजार ५५० सवारी ग्राहकलाई हस्तान्तरण गर्यो। कम्पनीले राखेको ५ लाख सवारीको वार्षिक लक्ष्यभन्दा केवल ४५० कम।
एक वर्षमा करिब पाँच लाख सवारी ग्राहकसम्म पुर्याउने कम्पनी बन्नु आफैँमा महत्वपूर्ण थियो। तर अझ उल्लेखनीय परिवर्तन कम्पनीको वित्तीय अवस्थामा थियो। सन् २०१९ को अन्त्यमा करिब ६ अर्ब ३० करोड डलर रहेको नगद तथा नगदसमकक्ष सञ्चिति २०२० को अन्त्यसम्म १९ अर्ब डलरभन्दा माथि पुग्यो।
केही वर्षअघि मात्र नगद सकिएर कम्पनी बन्द हुने जोखिममा थियो। अब त्यसको हातमा विस्तार गर्न पर्याप्त पूँजी थियो। यहीँ टेस्लाको पहिलो चरण समाप्त भएको देखिन्छ।
रोडस्टरले प्रविधि सम्भव छ भनेर देखायो। मोडेल एसले विद्युतीय कार उच्चस्तरीय उत्पादन बन्न सक्छ भनेर प्रमाणित गर्यो। मोडेल ३ ले ठूलो बजार र ठूलो उत्पादनको परीक्षा पार गर्यो। सन् २०२० ले भने टेस्लाले ती सबैलाई नाफा, नगद र बजार मूल्यमा रूपान्तरण गर्न सक्ने क्षमता देखायो।
टेस्ला अब अस्तित्व जोगाउन संघर्ष गरिरहेको नयाँ कम्पनी थिएन। ऊ विश्वको मोटरगाडी उद्योगको संरचना बदल्ने दाबी गरिरहेको कम्पनी बनिसकेको थियो।
एक ट्रिलियन डलरको कम्पनी
अक्टोबर २०२१ मा टेस्लाको बजार मूल्य पहिलोपटक १ ट्रिलियन अमेरिकी डलर नाघ्यो। केही वर्षअघि दिवालियापनको जोखिममा रहेको कम्पनीका लागि यो असाधारण परिवर्तन थियो।
तर अझ महत्वपूर्ण प्रश्न टेस्ला कति ठूलो भयो भन्ने थिएन । लगानीकर्ताले उसलाई यति ठूलो मूल्य किन दिए?
त्यतिबेला टेस्लाले टोयोटा, फक्सवागन र अन्य स्थापित मोटरगाडी कम्पनीको तुलनामा निकै कम सवारी उत्पादन गरिरहेको थियो। परम्परागत मूल्यांकनमा यस्तो कम्पनीको बजार मूल्य पनि उत्पादन र आम्दानीको अनुपातमा सीमित हुनुपर्ने हो। टेस्लाको हकमा भने बजारले फरक गणना गरिरहेको थियो।
लगानीकर्ताको ठूलो हिस्साले टेस्लालाई केवल कार निर्माता मान्न छाडेको थियो। उनीहरूले ब्याट्री, ऊर्जा भण्डारण, सफ्टवेयर, कृत्रिम बुद्धिमत्ता, स्वचालित सवारी र रोबोटिक्समा कम्पनीको सम्भावित भविष्यलाई पनि मूल्यांकनमा समेटिरहेका थिए।
टेस्लाको बजार मूल्य उसको आजको उत्पादनभन्दा धेरै हदसम्म भोलिको सम्भावनाको मूल्य थियो।
यही कारणले टेस्लाको मूल्यांकन परम्परागत मोटरगाडी कम्पनीभन्दा अलग देखिन्थ्यो। टोयोटाको शक्ति ठूलो उत्पादन, विश्वव्यापी बिक्री सञ्जाल र दशकौँमा बनेको आपूर्ति शृङ्खला थियो। टेस्लाको शक्ति भने तीव्र वृद्धि, ब्याट्री प्रविधि, सफ्टवेयर र नयाँ विद्युतीय सवारी बजारमा सम्भावित नेतृत्व थियो।
तर उच्च मूल्यांकनसँग उच्च अपेक्षा पनि आउँछ। टेस्लाको कथा त्यसैले सफलताको मात्र कथा होइन। उत्पादनमा ढिलाइ, निर्माण गुणस्तर, श्रम अभ्यास, सुरक्षा, नियामकीय विवाद र मस्कका सार्वजनिक अभिव्यक्ति कम्पनीसँगै निरन्तर चर्चामा रहे।
सन् २०१८ मा मस्कको टेस्लालाई निजी कम्पनी बनाउने योजनासम्बन्धी सार्वजनिक अभिव्यक्तिले अमेरिकी धितोपत्र तथा विनिमय आयोगसँग विवाद निम्त्यायो। मस्क र टेस्लाले आयोगसँग छुट्टाछुट्टै २ करोड अमेरिकी डलर जरिवाना तिर्ने सहमति गरे।
स्वचालित सवारी प्रविधि अर्को संवेदनशील क्षेत्र बन्यो। टेस्लाले चालक सहायता प्रणालीलाई क्रमशः विस्तार गर्दै पूर्ण स्वचालित सवारीको लक्ष्य अघि सारे पनि दुर्घटना, प्रणालीको नामकरण, चालकको जिम्मेवारी र प्रविधिको वास्तविक क्षमताबारे नियामक तथा सुरक्षा विज्ञहरूले प्रश्न उठाउँदै आएका छन्।
कम्पनीले कार्यस्थलसम्बन्धी विवाद पनि सामना गर्यो। सन् २०२२ मा क्यालिफोर्नियामा टेस्लाविरुद्ध जातीय विभेद र कार्यस्थलमा उत्पीडनसम्बन्धी आरोपसहित मुद्दा दायर भयो। यस्ता विवादले कम्पनीको प्रतिष्ठा र व्यवस्थापन संस्कृतिमाथि पनि प्रश्न उठाए।
सन् २०२३ मा साइबरट्रक बजारमा आयो। यसको असामान्य डिजाइनले ठूलो ध्यान खिच्यो, तर उत्पादनमा ढिलाइ, निर्माण जटिलता र केही गुणस्तरसम्बन्धी समस्याले टेस्लाको अर्को चुनौती देखायो ।
ध्यान खिच्ने उत्पादन र ठूलो परिमाणमा भरपर्दो उत्पादनबीचको दूरी। यहीँ टेस्लाको सबैभन्दा ठूलो विरोधाभास देखिन्छ।
कम्पनीको तीव्रता उसको सबैभन्दा ठूलो शक्ति हो। उसले परम्परागत मोटरगाडी उद्योगभन्दा छिटो निर्णय गर्छ, ठूलो जोखिम लिन्छ र नयाँ बजार निर्माण गर्न खोज्छ। तर त्यही तीव्रता कहिलेकाहीँ नियमन, सुरक्षा, उत्पादन गुणस्तर र संस्थागत अनुशासनसँग ठोक्किन्छ।
त्यसैले टेस्लाको भविष्यको प्रश्न अब विद्युतीय कार बनाउन सक्छ कि सक्दैन भन्ने होइन। उसले आफ्नो महत्वाकांक्षालाई कति कुशलतापूर्वक नियन्त्रण गर्न सक्छ भन्ने हो।
एलन मस्कभन्दा ठूलो टेस्लाको कथा
टेस्लाको कथा प्रायः एलन मस्कको कथाका रूपमा प्रस्तुत गरिन्छ। त्यो स्वाभाविक पनि हो। मस्कले कम्पनीमा ठूलो पूँजी लगाए। नेतृत्व सम्हाले। असाधारण जोखिम लिए। कम्पनीको ब्रान्डलाई विश्वव्यापी चर्चामा ल्याए। लगानीकर्ता र ग्राहकलाई टेस्लाको भविष्यमा विश्वास गर्न प्रेरित गरे।
तर टेस्लाको इतिहास मस्कको व्यक्तित्वमा मात्र सीमित छैन। टेस्लाको वास्तविक कथा एउटा व्यक्तिभन्दा ठूलो छ।
कम्पनीको सुरुवात मार्टिन एबरहार्ड र मार्क टार्पेनिङले गरेका थिए। जे. बी. स्ट्रोबेललगायत प्रारम्भिक इन्जिनियरहरूले यसको विद्युतीय प्रविधि विकासमा महत्वपूर्ण भूमिका खेले।
रोडस्टरदेखि मोडेल एस, मोडेल ३ हुँदै ठूलो उत्पादन प्रणालीसम्म पुग्दा सयौँ इन्जिनियर, डिजाइनर, प्राविधिक, व्यवस्थापक र कामदारको योगदान जोडिएको थियो।
अझ महत्वपूर्ण कुरा, टेस्लाको अस्तित्व केवल नयाँ कार बनाउने क्षमताले जोगिएको थिएन। कम्पनी दुईपटक गम्भीर वित्तीय संकटको नजिक पुगेको थियो। ती संकटमा पूँजी जुटाउने क्षमता, नगद व्यवस्थापन, खर्च नियन्त्रण र उत्पादन विस्तारबीचको सन्तुलन निर्णायक बने।
मस्कको जोखिम लिने शैलीले टेस्लालाई असाधारण गतिमा अघि बढायो। तर जोखिम मात्र पर्याप्त थिएन। जोखिमलाई टिकाइराख्न पूँजी चाहिन्थ्यो। पूँजी जोगाउन वित्तीय अनुशासन चाहिन्थ्यो। वित्तीय अनुशासनलाई उत्पादन क्षमताले समर्थन गर्नुपर्थ्यो। र उत्पादनलाई बजारको मागले।
यही कारण टेस्लाको सफलता कुनै एक व्यक्तिको प्रतिभाको परिणाम मात्र होइन। यो प्रविधि, पूँजी, उत्पादन, सफ्टवेयर, ऊर्जा पूर्वाधार, आपूर्ति शृङ्खला र बजार रणनीतिलाई एउटै दिशामा अघि बढाउने क्षमताको परिणाम थियो।
मस्क टेस्लाको सबैभन्दा देखिने अनुहार बने। तर टेस्लाको वास्तविक शक्ति उसको संस्थागत क्षमतामा थियो । असफलताबाट सिक्ने, उत्पादन प्रणाली बदल्ने, पूँजी जुटाउने, नयाँ बजार खोल्ने र प्रविधिलाई व्यापारिक मोडेलमा रूपान्तरण गर्ने क्षमता।
त्यसैले टेस्लाको कथा एलन मस्कभन्दा ठूलो छ। मस्कले टेस्लालाई असाधारण महत्वाकांक्षा दिए। तर त्यस महत्वाकांक्षालाई वास्तविक उद्योगमा रूपान्तरण गर्ने काम एउटा सम्पूर्ण संस्थाले गर्यो।
यही नै टेस्लाको सबैभन्दा ठूलो पाठ हो । ठूलो कम्पनी एउटा महान व्यक्तिले सुरु गर्न सक्छ, तर त्यसलाई विश्वव्यापी शक्ति बनाउन सम्पूर्ण प्रणाली चाहिन्छ।
टेस्लाबाट सिक्नुपर्ने सबैभन्दा ठूलो पाठ
टेस्लाको सफलता ‘ठूलो सपना देख’ भन्ने कथामात्र होइन। यसको पछाडि केही कठोर व्यवसायिक पाठ छन्।
पहिलो – बजारलाई पछ्याउने होइन, बजार बदल्ने।
टेस्लाले विद्युतीय कारको माग पर्खेन। रोडस्टरबाट उसले विद्युतीय कार उच्च प्रदर्शनयुक्त हुन सक्छ भन्ने देखायो। मोडेल एसले त्यसलाई विलासी बजारमा पुर्यायो। मोडेल ३ ले ठूलो उपभोक्ता बजारमा प्रवेश गरायो।
अर्थात्, टेस्लाले विद्यमान बजारको माग पूरा मात्र गरेन, नयाँ माग सिर्जना गर्ने प्रयास गर्यो।
तर आज परिस्थिति बदलिएको छ। विद्युतीय सवारी अब टेस्लाको एक्लो क्षेत्र रहेन। विश्वभरका स्थापित मोटरगाडी कम्पनी र चिनियाँ उत्पादकहरू तीव्र रूपमा प्रतिस्पर्धामा छन्।
त्यसैले टेस्लाको अर्को चुनौती बजार बनाउनु होइन, बनिसकेको बजारमा नेतृत्व जोगाउनु हो।
दोस्रो – प्रविधिलाई प्रणालीका रूपमा हेर्नु।
टेस्लाले कारलाई ब्याट्री, सफ्टवेयर, चार्जिङ, ऊर्जा भण्डारण र उत्पादन प्रणालीसँग जोड्यो। यही एकीकृत दृष्टिकोण उसको प्रमुख प्रतिस्पर्धात्मक आधार बन्यो।
तेस्रो – उत्पादन क्षमता प्रविधिजत्तिकै महत्वपूर्ण हुन्छ।
मोडेल ३ को संकटले एउटा कठोर सत्य देखायो । राम्रो उत्पादन बनाउनु र त्यसलाई ठूलो परिमाणमा कुशलतापूर्वक उत्पादन गर्नु फरक कुरा हुन्।
अत्यधिक स्वचालनले समस्या समाधान गरेन। कतिपय ठाउँमा मानव श्रम फिर्ता ल्याउनुपर्यो। अन्ततः उत्पादन प्रणाली सुध्रिएपछि मात्र टेस्लाले ठूलो बजारको माग पूरा गर्न सक्यो।
चौथो – नगद कम्पनीको जीवन हो।
टेस्ला सन् २००८ मा लगभग समाप्त हुने अवस्थामा पुगेको थियो। मोडेल ३ को विस्तारका क्रममा पनि ठूलो खर्च र कमजोर नगद प्रवाहले कम्पनीलाई फेरि दबाबमा पार्यो।
यसले देखायो, प्रविधि, ब्रान्ड र माग जतिसुकै बलियो भए पनि नगद सकियो भने व्यवसाय टिक्दैन।
पाँचौँ – जोखिम लिनु र जोखिम व्यवस्थापन गर्नु एउटै कुरा होइन।
टेस्लाको असाधारण वृद्धि ठूलो जोखिमबाट सम्भव भयो। तर पूँजी, उत्पादन क्षमता र वित्तीय व्यवस्थापनले ती जोखिमलाई धान्न नसकेको भए महत्वाकांक्षा नै कम्पनीको कमजोरी बन्न सक्थ्यो।
टेस्लाको अर्को परीक्षा टेस्लाको पहिलो प्रश्न थियो – विद्युतीय कार सम्भव छ?
दोस्रो थियो – त्यसलाई ठूलो परिमाणमा उत्पादन गर्न सकिन्छ?
के टेस्ला एउटा मोटरगाडी कम्पनीबाट कृत्रिम बुद्धिमत्ता, ऊर्जा, सफ्टवेयर र रोबोटिक्स जोडिएको प्रविधि कम्पनी बन्न सक्छ? यहीँ टेस्लाको भविष्यको सबैभन्दा ठूलो अनिश्चितता छ।
विद्युतीय सवारीमा प्रतिस्पर्धा तीव्र हुँदैछ। कृत्रिम बुद्धिमत्ता र स्वचालित सवारीमा पनि नयाँ प्रतिस्पर्धी थपिँदैछन्। मानवरूपी रोबोट र ऊर्जा भण्डारणजस्ता क्षेत्रमा टेस्लाले ठूलो सम्भावना देखाएको छ, तर सम्भावना र व्यावसायिक सफलता एउटै कुरा होइन।
त्यसैले टेस्लाको आगामी दशक उसको महत्वाकांक्षा कति ठूलो छ भन्नेकोले मात्र होइन, त्यसलाई कति कुशलतापूर्वक व्यवसायमा बदल्न सक्छ भन्नेले निर्धारण गर्नेछ।
टेस्लाको सबैभन्दा ठूलो उपलब्धि उसको बजार मूल्य होइन। उसले मोटरगाडी उद्योगको प्रतिस्पर्धाको आधार नै बदलिदियो। उसले विद्युतीय कारलाई कमजोर विकल्पबाट मुख्यधारको उत्पादन बनाउने प्रक्रियालाई तीव्र बनायो। ब्याट्री, सफ्टवेयर, चार्जिङ र ऊर्जा भण्डारणलाई एउटै व्यापारिक दृष्टिकोणमा जोड्यो। र स्थापित मोटरगाडी कम्पनीहरूलाई भविष्यको कारबारे पुनः सोच्न बाध्य बनायो।
त्यसैले टेस्लाको वास्तविक विरासत एउटा कार होइन। एउटा कम्पनीले उद्योगलाई पछ्याउनुको सट्टा उद्योगको दिशामै परिवर्तन ल्याउन सक्छ भन्ने प्रमाण हो।
