काठमाडौं । एक वर्षअघि भाटभटेनी सुपरमार्केटका लागि व्यापारभन्दा अस्तित्व ठूलो प्रश्न बनेको थियो ।

२३ र २४ भदौ २०८२ मा भएको जेनजी आन्दोलन हिंसात्मक बनेपछि देशकै ठूलो संगठित खुद्रा व्यापारिक सञ्जालमध्ये एक भाटभटेनीका स्टोरहरूमा आगजनी, तोडफोड र लुटपाट भयो । केही घण्टामै चार दशक लगाएर बनाइएको व्यापारिक संरचनाको ठूलो हिस्सा खरानीमा परिणत भयो ।

कम्पनीको विस्तृत क्षति विवरणअनुसार १२ वटा स्टोर पूर्ण रूपमा जलेका थिए भने नौवटा स्टोरमा तोडफोड र लुटपाटबाट क्षति पुगेको थियो । कम्पनीले पछि सार्वजनिक गरेको विवरणमा कुल क्षति १० अर्ब ८५ करोड ६७ लाख ९८ हजार ८ सय ५४ रुपैयाँ पुगेको जनाएको छ ।

त्यसमा भवन तथा पूर्वाधारको क्षति ४ अर्ब ४० करोड ६ लाख रुपैयाँ, पूर्ण रूपमा जलेर नष्ट भएका सामानको क्षति ५ अर्ब ९६ करोड ३ लाख रुपैयाँ र लुटपाट तथा तोडफोडबाट भएको क्षति ४९ करोड ५७ लाख रुपैयाँभन्दा बढी थियो ।

तर भाटभटेनी त्यहीँ रोकिएन । विनाशको एक वर्षपछि तस्वीर बदलिएको छ । जलेका स्टोरहरू पुनःनिर्माण भएका छन्, बन्द भएका बिक्री केन्द्रहरू क्रमशः खुलिरहेका छन् र कम्पनीले उल्टै विस्तारको योजना अघि सारेको छ ।

पुनर्निर्माणमा मात्रै क्षतिको रकमभन्दा थप २० देखि ३० प्रतिशत खर्च भएको कम्पनीको भनाइ छ । यस आधारमा पुनर्निर्माण र स्तरोन्नतिमा करिब १४ अर्ब रुपैयाँ खर्च भएको देखिन्छ ।

यसको अर्थ भाटभटेनीले आगजनीबाट भएको करिब १० अर्ब ८६ करोडको क्षतिलाई केवल पुरानै अवस्थामा फर्काउने काममा सीमित राखेन । कम्पनीले थप पूँजी लगाएर जलेका संरचना पुनःनिर्माणसँगै स्टोरहरूलाई पहिलेभन्दा आधुनिक बनाउने रणनीति लिएको छ ।

३५ हजारबाट ३० अर्बको साम्राज्य

भाटभटेनीको आजको आकार हेर्दा यसको सुरुवात असाधारण देखिँदैन । मीनबहादुर गुरुङले सन् १९८४ मा नक्सालस्थित भाटभटेनी मन्दिर नजिकै करिब ३५ हजार रुपैयाँ लगानीमा सानो किराना पसलबाट व्यापार सुरु गरेका थिए ।

त्यही सानो पसल क्रमशः डिपार्टमेन्टल स्टोर हुँदै अहिले देशव्यापी खुद्रा व्यापारको प्रमुख ब्रान्ड बनेको छ । कम्पनीको आफ्नै विवरणअनुसार अहिले भाटभटेनीका २७ वटा स्टोर छन् र २२ हजारभन्दा बढी कर्मचारी आबद्ध छन् ।

तर कम्पनीको वास्तविक आर्थिक आकार बुझ्न स्टोरको संख्या मात्र पर्याप्त हुँदैन । यसको कारोबारले पछिल्लो दशकमा लिएको गति अझ महत्वपूर्ण छ ।

उपलब्ध वित्तीय विवरणअनुसार भाटभटेनीको सञ्चालन आम्दानी आर्थिक वर्ष २०७२/७३ मा ११ अर्ब ७७ करोड ९० लाख रुपैयाँ थियो । त्यसपछि २०७६/७७ मा करिब १९ अर्ब ९९ करोड ७० लाख, २०७७/७८ मा २६ अर्ब ९३ करोड, २०७८/७९ मा २६ अर्ब ८८ करोड ६० लाख, २०७९/८० मा २९ अर्ब ७९ करोड ४० लाख र २०८०/८१ मा ३० अर्ब ६२ करोड रुपैयाँ पुगेको थियो । २०८१/८२ मा भने कारोबार ३४ अर्ब १५ करोड ६० लाख रुपैयाँसम्म पुगेको थियो ।

अर्थात् जेनजी आन्दोलनअघि कम्पनीको कारोबार निरन्तर विस्तारको क्रममा थियो । तर आन्दोलनले त्यो वृद्धि अचानक रोक्यो ।

गत आर्थिक वर्ष २०८२/८३ मा कम्पनीको सञ्चालन आम्दानी २७ अर्ब ४७ करोड ६० लाख रुपैयाँमा झरेको छ । अघिल्लो वर्षको ३४ अर्ब १५ करोड ६० लाखको तुलनामा यो करिब ६ अर्ब ६८ करोड रुपैयाँ कम हो । प्रतिशतमा हेर्दा गिरावट १९.५५ प्रतिशत हुन्छ ।

यसले भाटभटेनीमाथि परेको क्षतिको वास्तविक आर्थिक प्रभाव भवन र सामान जलेको रकमभन्दा निकै ठूलो रहेको देखाउँछ ।

क्षतिग्रस्त स्टोर बन्द हुनुको अर्थ केवल भवन बन्द हुनु थिएन । बिक्री बन्द हुनु, स्टक नष्ट हुनु, ग्राहक अर्को स्टोरतर्फ जानु, आपूर्ति प्रणाली अवरुद्ध हुनु र पुनर्निर्माणमा थप पूँजी लगाउनु पनि त्यसकै हिस्सा थियो ।

कम्पनीका लागि अर्को महत्वपूर्ण पक्ष कर्मचारी व्यवस्थापन थियो । ठूलो क्षतिपछि पनि कर्मचारी कटौती नगर्ने नीति लिएको व्यवस्थापनले जनाएको थियो । सञ्चालनमा रहेका स्टोरमा क्षतिग्रस्त शाखाका कर्मचारीलाई स्थानान्तरण गरिएको थियो । यसले कम्पनीको पुनःउत्थानमा सामाजिक र मानवीय पक्ष पनि जोडेको देखिन्छ ।

१४ अर्ब पुनर्निर्माणमा, बीमा अझै अधुरो

भाटभटेनीको पुनःउत्थानमा सबैभन्दा ठूलो वित्तीय चुनौती बीमा दाबी बनेको छ । कम्पनीले करिब १० अर्ब ८६ करोड रुपैयाँको क्षति देखाए पनि बीमा दाबी करिब ८ अर्ब रुपैयाँको गरेको छ ।

कम्पनीका अनुसार स्टक तथा सामानतर्फ करिब ५ अर्ब र भवनतर्फ करिब ३ अर्ब रुपैयाँको दाबी गरिएको हो ।

तर एक वर्ष पुग्दा पनि सम्पूर्ण रकम हात परिसकेको छैन । पछिल्लो विवरणअनुसार भाटभटेनीले ८ अर्ब रुपैयाँको बीमा दाबी गरेकामा हालसम्म करिब साढे २ अर्ब रुपैयाँ मात्र भुक्तानी पाएको छ ।

बाँकी रकम अझै प्रक्रियामा छ । क्षतिको मूल्यांकन, कागजात र बीमा दाबीको प्रक्रियाले समय लिएको कम्पनी पक्षको भनाइ छ ।

यो केवल भाटभटेनीको समस्या भने होइन । जेनजी आन्दोलनबाट भएको भौतिक क्षतिमा करिब २३ अर्ब ५३ करोड रुपैयाँ बराबरको बीमा दाबी परेकोमा एक वर्षपछि करिब ७ अर्ब ६२ करोड रुपैयाँ मात्रै भुक्तानी भएको बीमा क्षेत्रसम्बन्धी पछिल्लो विवरणले देखाउँछ । अर्थात् दाबीको ठूलो हिस्सा अझै फर्छ्योट हुन बाँकी छ ।

यहीँबाट भाटभटेनीको पुनर्निर्माण रणनीतिको अर्को पाटो देखिन्छ । बीमाको पैसा पूर्ण रूपमा नआइसकेको अवस्थामा कम्पनीले आफ्नै वित्तीय स्रोतसँगै बैंकिङ कर्जाको प्रयोग गरेर पुनर्निर्माण अघि बढाएको छ ।

पछिल्लो वित्तीय विवरणअनुसार कम्पनीको दीर्घकालीन कर्जा ९ अर्ब १४ करोड ४९ लाख रुपैयाँ र अल्पकालीन कर्जा ८ अर्ब १० करोड १७ लाख रुपैयाँ गरी कुल बैंक कर्जा १७ अर्ब २४ करोड ६६ लाख रुपैयाँ पुगेको छ ।

अर्थात् पुनर्निर्माणको गति कायम राख्न कम्पनीले कर्जा क्षमतालाई समेत प्रयोग गरेको छ । यो पक्षलाई सामान्य पुनर्निर्माणको खर्च भनेर मात्र बुझ्न मिल्दैन । किनकि कम्पनी आन्दोलनअघि नै ठूलो आकारको कर्जा बोकेको व्यवसाय थियो ।

इक्रा नेपालसम्बन्धी सार्वजनिक विवरणअनुसार कम्पनीको ऋण सीमा बढ्दै गएको थियो र २०८१/८२ को पहिलो छ महिनासम्म कुल ऋण सीमा १७ अर्ब २४ करोड ६६ लाख रुपैयाँ पुगेको थियो ।

त्यसैले अहिलेको पुनर्निर्माणले कम्पनीको भौतिक संरचना बलियो बनाउँदै गर्दा वित्तीय पक्षमा भने कर्जा र नगद प्रवाहको दबाब पनि थपेको छ ।

तर अर्को तथ्यले कम्पनीको पुनःउत्थान क्षमता पनि देखाउँछ । पछिल्लो वित्तीय विवरणअनुसार आन्दोलनबाट गम्भीर धक्का लागे पनि कम्पनीको सञ्चालन आम्दानी २७ अर्ब ४७ करोड रुपैयाँभन्दा माथि कायम छ । क्षतिग्रस्त स्टोरहरू पूर्ण क्षमतामा सञ्चालनमा आएपछि कारोबार पुनः बढ्ने अपेक्षा कम्पनीको छ ।

२७ मध्ये २३ स्टोर सञ्चालनमा

पुनर्निर्माणको गति हेर्दा भाटभटेनीले एक वर्षभित्रै ठूलो हिस्सा पुनः सञ्चालनमा ल्याइसकेको छ । आन्दोलनअघि कम्पनीसँग २७ वटा स्टोर थिए । तीमध्ये १२ वटा पूर्ण रूपमा जलेका थिए । थप नौवटामा तोडफोड र लुटपाट भएको थियो । सातवटा स्टोर भने सुरक्षित रहेको कम्पनीले जनाएको थियो ।

पछिल्लो अवस्थाअनुसार पूर्ण रूपमा ध्वस्त भएका १२ स्टोरमध्ये आठवटा पुनः सञ्चालनमा आइसकेका छन् । बिर्तामोड शाखा पुनः सञ्चालनमा आएपछि पुनर्निर्माण भएर खुलेका स्टोरको संख्या आठ पुगेको हो । बाँकी चारवटा स्टोर पुनर्निर्माणकै क्रममा छन् ।

यसरी कुल २७ स्टोरमध्ये २३ वटा सञ्चालनमा आइसकेका छन् । बाँकी स्टोरमध्ये केही पूर्ण रूपमा पुनर्निर्माण गर्नुपर्ने अवस्थामा छन् ।

कम्पनीले पुनर्निर्माणलाई केवल पुरानो भवन पुनःठड्याउने काममा सीमित राखेको छैन । क्षतिग्रस्त संरचनामा नयाँ निर्माण सामग्री, प्रविधि, सुरक्षा प्रणाली र सौन्दर्यीकरण थपिएको व्यवस्थापनले जनाएको छ । पुनर्निर्माणमा क्षतिको रकमभन्दा थप २ अर्ब २० करोडदेखि ३ अर्ब ३० करोड रुपैयाँसम्म खर्च भएको अनुमान गरिएको छ ।

यसको अर्थ एउटा स्टोर जल्दा कम्पनीले पुरानो भवनको मूल्य मात्र गुमाएन । पुनःनिर्माण गर्दा पुरानै स्तरमा फर्किनुभन्दा नयाँ मापदण्डमा जानुपर्ने अवस्था आयो । यसले लगानी बढायो, तर अर्कोतर्फ भविष्यको सञ्चालन क्षमता र सम्पत्तिको गुणस्तर सुधार्ने अवसर पनि दियो ।

भाटभटेनीको पुनरागमनमा आपूर्ति व्यवस्थापन पनि महत्वपूर्ण पक्ष हो । बालुवाटारस्थित मुख्य गोदाम आगजनीबाट क्षतिग्रस्त भएपछि कम्पनीको वितरण प्रणालीमा ठूलो अवरोध आएको थियो ।

तर करिब तीन महिनापछि मुख्य गोदाम पुनः सञ्चालनमा ल्याइएको थियो । त्यसपछि स्टोरहरूमा सामान आपूर्ति सहज बन्दै गएको कम्पनीले जनाएको छ ।

खुद्रा व्यापारमा स्टोरभन्दा पनि आपूर्ति शृंखला महत्वपूर्ण हुन्छ । हजारौँ प्रकारका सामान, सयौँ आपूर्तिकर्ता र दैनिक ठूलो संख्यामा ग्राहकलाई सेवा दिन गोदाम, वितरण, स्टक व्यवस्थापन र बिक्री केन्द्र एकैपटक चल्नुपर्छ । यही कारण भाटभटेनीको पुनर्निर्माणलाई केवल भवन निर्माणको परियोजना भनेर बुझ्नु अपूर्ण हुन्छ ।

७७ जिल्लामा पुग्ने अबको दाउ

विनाशपछि भाटभटेनीले लिएको सबैभन्दा ठूलो निर्णय भनेको विस्तार रोक्नुको सट्टा झन् विस्तार गर्ने हो ।

कम्पनीले चितवनको टाँडी र पोखराको लेखनाथमा नयाँ स्टोर खोल्ने योजना अघि सारेको छ । सातदोबाटो र भैंसेपाटीमा पनि आगामी चरणमा विस्तार गर्ने योजना रहेको व्यवस्थापनले जनाएको छ ।

तर यसको अन्तिम लक्ष्य अझ ठूलो छ । भाटभटेनीले देशका ७७ वटै जिल्लामा पुग्ने महत्वाकांक्षी योजना अघि सारेको छ । पहिलो चरणमा ५० वटा स्टोर पुर्‍याउने र त्यसबाट करिब ५० हजार नेपालीलाई रोजगारी दिने लक्ष्य कम्पनीले सार्वजनिक गरेको छ ।

यसलाई केवल स्टोर विस्तारको योजना भनेर बुझ्नु हुँदैन । भाटभटेनीको विस्तारसँगै जग्गा, भवन, गोदाम, यातायात, आपूर्ति, स्थानीय उत्पादन, रोजगारी र बैंकिङ कर्जामा समेत ठूलो पूँजी परिचालन हुन्छ ।

अहिले कम्पनीका २७ स्टोर छन् । ५० स्टोरको लक्ष्यमा पुग्न थप २३ स्टोर आवश्यक पर्छ । अर्थात् अहिलेको नेटवर्कभन्दा करिब ८५ प्रतिशत थप बिक्री केन्द्र विस्तार गर्नुपर्ने हुन्छ ।

त्यसका लागि पूँजी आवश्यकता ठूलो हुनेछ । अझ ७७ जिल्लाको लक्ष्य त्यसपछि आउने अर्को चरण हो । काठमाडौं, पोखरा, चितवनजस्ता उच्च उपभोक्ता क्षमता भएका शहरमा ठूलो स्टोर सञ्चालन गर्नु र दुर्गम वा साना बजारमा स्टोर सञ्चालन गर्नु एउटै व्यवसायिक मोडल होइन ।

बजारको आकार, ग्राहकको क्रयशक्ति, ढुवानी खर्च, स्थानीय प्रतिस्पर्धा र सम्पत्तिको लागतले प्रतिफलमा ठूलो अन्तर पार्न सक्छ ।

भाटभटेनीको पछिल्लो वित्तीय अवस्थाले यही चुनौतीतर्फ संकेत गर्छ । कम्पनीको कारोबार ठूलो भए पनि ऋणको भार पनि कम छैन । इक्रा नेपालसम्बन्धी सार्वजनिक विवरणअनुसार कम्पनीको कुल ऋण र मूर्त शुद्ध सम्पत्तिको अनुपात १.९ गुणासम्म पुगेको थियो भने कुल बाह्य दायित्व र मूर्त शुद्ध सम्पत्तिको अनुपात ३ गुणासम्म पुगेको देखिएको थियो ।

यसको अर्थ विस्तारको गति कायम राख्न कम्पनीले बिक्री वृद्धि, नगद प्रवाह र ऋण व्यवस्थापनबीच सन्तुलन मिलाउनुपर्नेछ ।

जेनजी आन्दोलनले एउटा कुरा भने स्पष्ट गरिदिएको छ । ठूलो कारोबार र धेरै स्टोर हुनु मात्रै पर्याप्त सुरक्षा होइन । व्यवसायिक निरन्तरताका लागि भौतिक सुरक्षा, बीमा, आपूर्ति शृंखला, तरलता र संकट व्यवस्थापन पनि उत्तिकै महत्वपूर्ण हुन्छन् ।

भाटभटेनीको पुनःउत्थान त्यस अर्थमा नेपालको निजी क्षेत्रका लागि एउटा ठूलो व्यवसायिक केस स्टडी बनेको छ ।

करिब ३५ हजार रुपैयाँबाट सुरु भएको व्यवसायले चार दशकमा ३० अर्बभन्दा माथिको वार्षिक कारोबार गर्ने संरचना बनायो । त्यसपछि एकै घटनामा १० अर्ब ८५ करोड रुपैयाँभन्दा बढीको क्षति व्यहो¥यो । कारोबार एक वर्षमा करिब २० प्रतिशत घट्यो ।

बीमा दाबीको ठूलो हिस्सा अझै प्राप्त भएको छैन । पुनर्निर्माणका लागि थप अर्बौं रुपैयाँ खर्च भयो । बैंक कर्जा १७ अर्ब रुपैयाँभन्दा माथि छ ।

तर यही अवस्थामा पनि कम्पनीले कर्मचारी कटौती गरेन, क्षतिग्रस्त स्टोर पुनःनिर्माण गर्‍यो र विस्तारको योजना रोकिएन ।

अब भाटभटेनीका लागि वास्तविक परीक्षा पुनः स्टोर खोल्नु मात्र होइन । १४ अर्बको पुनर्निर्माण खर्च, बाँकी बीमा रकम, १७ अर्बभन्दा बढीको कर्जा, घटेको कारोबार र आगामी विस्तारलाई एउटै वित्तीय अनुशासनभित्र राख्नु हो ।

यदि कम्पनीले यी पाँचवटै पक्षलाई सन्तुलनमा राख्न सक्यो भने जेनजी आन्दोलन भाटभटेनीको इतिहासमा विनाशको अध्याय मात्र रहने छैन । त्यो संकटबाट अझ ठूलो नेटवर्क निर्माण गर्ने मोड पनि बन्न सक्छ ।

मीनबहादुर गुरुङले ३५ हजार रुपैयाँबाट सुरु गरेको यात्रा अहिले ५० स्टोर हुँदै ७७ जिल्लासम्म पुग्ने लक्ष्यमा पुगेको छ । आगोले पुराना भवन जलायो, तर व्यवसायको विस्तार गर्ने महत्वाकांक्षा भने जलाउन सकेन ।

अब प्रश्न भाटभटेनी फेरि उठ्यो कि उठेन भन्ने होइन । खरानीबाट उठिसकेको भाटभटेनीले आगामी विस्तारलाई कति दिगो, सुरक्षित र वित्तीय रूपमा बलियो बनाउन सक्छ भन्ने हो।