१० भदौको भोटेकोशी बाढीपछि नेपालमा एउटा नाम अचानक चर्चाको शिखरमा पुग्यो- जेन्सेन हुआङ।
अमेरिकी प्रविधि कम्पनी एनभिडियाले प्रधानमन्त्री दैवी प्रकोप उद्धार कोषमा दिएको १ करोड अमेरिकी डलरको सहयोगका कारण उनको चर्चा बढ्यो।
हुआङले बाढीपछि सरकारलाई अहिलेसम्मकै ठूलो सहायता अर्थात् झण्डै १ अर्ब ५३ करोड नेपाली रुपैयाँ सहायता गरेसँगै उनको चर्चा चुलिनु स्वाभाविक पनि थियो।
अर्थमन्त्री स्वर्णिम वाग्लेले आफ्नै प्रयासबाट सहायता आएको जस्तो भान पार्ने गरी अंग्रेजीमै सरकारका तर्फबाट आवश्यक हुआङलाई धन्यवाद दिँदै भिडियो सन्देश सार्वजनिक गरे पनि सो प्रयास भने एनभिडियामा कार्यरत नेपाली कर्मचारीहरू अशोक पाण्डे, आरती न्यौपानेलगायतको पहलले प्रेरित गरेको थियो।
आजको द बिजनेस नेपालको प्रोफाइलमा नेपाली पाठकका लागि हामीले उनै मनकारी जेन्सेन हुआङको संघर्षपूर्ण जीवनी प्रस्तुत गरेका छौं। आखिर को हुन् उनी?
आजको सफलताको शिखरसम्म पुग्न उनले कति संघर्ष गर्नुपर्यो? उनको उद्यमशीलता, असफलता, सफलता र परोपकारको कथा कस्तो छ?
यी सबै पक्षलाई समेटेर हुआङको जीवन र यात्राको समग्र कथा यहाँ प्रस्तुत गरेका छौं।
सन् १९७३ मा जेन्सेन हुआङका लागि अमेरिकाको चम्किलो संसार पनि अपरिचित थियो। नौ वर्षको उमेरमा हुआङलाई उनका आमाबुबाले दाजुसँगै अमेरिकामा रहेका आफन्तहरूकहाँ बस्न पठाएका थिए।
ताइवानबाट थाइल्यान्ड हुँदै अमेरिका पुगेका उनी अंग्रेजी बोल्न संघर्ष गर्थे। केन्टकीको बोर्डिङ स्कुलमा शौचालय सफा गर्थे। किशोरावस्थामा डेनिज रेस्टुरेन्टमा रातको सिफ्टमा भाँडा माझ्थे।
आज त्यही जेन्सेन हुआङ संसारका सबैभन्दा शक्तिशाली प्रविधि उद्यमीमध्ये एक हुन्। एनभिडियाका संस्थापक तथा सीईओ हुआङ एआई युगका सम्राट बन्न पुगेका छन्।
सन् २०२६ को फोर्ब्सको रियल-टाइम अनुमानअनुसार उनको व्यक्तिगत सम्पत्ति करिब १९९.४ अर्ब अमेरिकी डलर पुगेको छ। एनभिडियाले ग्राफिक्स प्रोसेसरबाट सुरु गरेको यात्रा अहिले एआई, डाटा सेन्टर र उच्च प्रदर्शन कम्प्युटिङको केन्द्रमा पुगेको छ। तर हुआङको वास्तविक कथा उनको सम्पत्तिको अंकमा छैन।
त्यो कथा एउटा नौ वर्षे बालकमा छ, जसलाई आमाबुबाले राम्रो भविष्यका लागि अमेरिका पठाए। एउटा किशोरमा छ, जसले कठिन श्रमबाट आफ्नो आत्मविश्वास बनाए।
एउटा ३० वर्षे इन्जिनियरमा छ, जसले त्यतिबेला धेरैलाई असम्भव लाग्ने प्रविधिमा दाउ लगाए। र एउटा सीईओमा छ, जसले कम्पनी विश्वको सबैभन्दा मूल्यवान प्रविधि कम्पनीमध्ये एक बनेपछि पनि आफ्नो मनमा एउटा पुरानो वाक्य बोकेर हिँड्छन्– कम्पनी अझै पनि असफल हुन सक्छ।
एउटा परिवार, एउटा सपना
जेन्सेन हुआङको जन्म फेब्रुअरी १७, १९६३ मा ताइवानको ताइनान सहरमा भयो। उनका बुबा इन्जिनियर र आमा शिक्षिका थिइन्। बाल्यकालमै परिवार थाइल्यान्ड पुग्यो। तर दक्षिणपूर्वी एसियाको राजनीतिक अस्थिरता र भविष्यको चिन्ताले परिवारलाई अर्को निर्णयतर्फ धकेल्यो– छोराहरूलाई अमेरिका पठाउने।
हुआङ नौ वर्षका थिए। आमाबुबाले आफ्ना दुई छोरालाई अमेरिकातर्फ पठाए। त्यो यात्राको कल्पना आजको सुविधाजनक हवाई यात्राबाट गर्न सकिँदैन। उनीहरूका लागि अमेरिका एउटा पूर्ण अपरिचित संसार थियो।
हुआङले पछि सम्झेका छन्– घरमा कार्पेट देखेका थिएनन्। अमेरिकामा घरभित्र कार्पेटमाथि जुत्ता लगाएर हिँड्दा उनलाई ओछ्यानमाथि जुत्ता लगाएर हिँडेजस्तो लाग्थ्यो। सिरियल, चकलेट, चम्किला कार र म्याकडोनाल्ड्सका बर्गर उनका लागि नयाँ संसार थिए।
उनकी आमाले अमेरिकाको तयारीका लागि एउटा असाधारण तर सरल उपाय अपनाइन्। हरेक दिन शब्दकोशबाट १० वटा अंग्रेजी शब्द।
त्यही पढाउने। त्यही दोहोर्याउने।
पैसा थिएन। निजी शिक्षक थिएनन्। तर सपना थियो। पछि हुआङले आप्रवासी परिवारको एउटा विशेषता यसरी व्याख्या गरे– अपेक्षा कम हुन्छ, तर आशा ठूलो हुन्छ। त्यसैले प्रत्येक अवसरको मूल्य बढी बुझिन्छ। यो विचार उनको सम्पूर्ण जीवनमा दोहोरिएको देखिन्छ।
केन्टकीको कठिन पाठशाला
अमेरिका पुगेपछि अर्को समस्या आयो। हुआङ र उनका दाजुलाई केन्टकीको वनाइडा ब्याप्टिस्ट इन्स्टिच्युटमा पठाइयो। परिवारले त्यसलाई प्रतिष्ठित बोर्डिङ स्कुल ठानेको थियो। वास्तविकता फरक थियो।
त्यो सुधारात्मक वातावरण भएको संस्था थियो। हुआङका लागि त्यो बाल्यकालको सबैभन्दा कठिन अध्याय बन्यो। भाषा कमजोर थियो। संस्कृति फरक थियो। उनी वरिपरिका अधिकांश विद्यार्थीभन्दा फरक देखिन्थे।
उनले पूर्वाग्रह, एक्लोपन र दुर्व्यवहार सामना गरे। छात्रावास र शौचालय सफा गर्नुपर्थ्यो। दैनिक जिम्मेवारी लिनुपर्थ्यो। तर यही ठाउँले उनलाई अर्को कुरा पनि सिकायो। कामको प्रतिष्ठा हुँदैन। कामको मूल्य हुन्छ।
उनको किशोरावस्थाको एउटा प्रसंग झन रोचक छ। उनले आफ्नो एक अशिक्षित र उमेरले आफूभन्दा निकै ठूलो रुममेटलाई पढ्न सिकाए। बदलामा रुममेटले उनलाई बेन्च प्रेस गर्न सिकायो। यो आदानप्रदान सानो देखिन्छ। तर हुआङको जीवनदर्शन बुझ्न पर्याप्त छ।
मानिसले सबै कुरा एक्लै सिक्दैन। कहिलेकाहीँ आफूले अरूलाई दिएको ज्ञानभन्दा अरूबाट पाएको एउटा सीपले जीवनको दिशा बदलिदिन्छ।
डेनिजमा भाँडा माझ्ने युवक
परिवार ओरेगनमा बसाइँ सरेपछि जेन्सेन हुआङको जीवनले नयाँ गति लिन थाल्यो। कठिन बाल्यकालपछि अब उनको अगाडि पढाइ र प्रविधिको संसार खुल्दै थियो। उनी ओरेगनको एलोहा हाईस्कुलमा पढ्न थाले।
गणित, विज्ञान र कम्प्युटरतर्फ उनको रुचि तीव्र हुँदै गयो। १६ वर्षको उमेरमै उनले हाईस्कुल पूरा गरे– सामान्य समयभन्दा दुई वर्षअघि। त्यसै अवधिमा उनी टेबल टेनिसका राष्ट्रिय स्तरका जुनियर खेलाडीसमेत बने।
सन् १९७७ तिर उनको विद्यालयमा एप्पल टु कम्प्युटर आएपछि कम्प्युटरसँग उनको सम्बन्ध अझ गहिरियो। उनी कम्प्युटरमा खेल खेल्थे, बेसिकमा प्रोग्रामिङ गर्थे र आफ्नै सानो कार्यक्रम बनाउन खोज्थे।
प्रविधि उनका लागि पाठ्यक्रमको विषय मात्र थिएन– जिज्ञासाको नयाँ संसार थियो। तर पढाइसँगै उनले काम पनि गरे। १५ वर्षको उमेरमा उनले पोर्टल्यान्डको डेनिज रेस्टुरेन्टमा पहिलो जागिर पाए।
सन् १९७८ देखि १९८३ सम्म उनले त्यहाँ रातको सिफ्टमा काम गरे। सुरुमा भाँडा माझे। त्यसपछि टेबल सफा गर्ने काम गरे। अन्ततः ग्राहकलाई खाना पस्किने वेटर बने। त्यो काम चम्किलो थिएन।
रातको सिफ्ट थियो। ग्राहकको चाप थियो। भान्सामा निरन्तर हतार थियो। काम दोहोरिरहन्थ्यो। थकान सामान्य थियो। तर पछि हुआङले यही अनुभवलाई आफ्नो नेतृत्वको एउटा महत्त्वपूर्ण पाठका रूपमा सम्झिए।
डेनिजको व्यस्त सिफ्टले उनलाई दबाबमा काम गर्न, अराजक परिस्थितिमा प्राथमिकता छुट्याउन र समस्याबीच शान्त रहन सिकायो। एउटा अन्तर्वार्तामा उनले आफूले डेनिजमा भाँडा माझेको, टेबल सफा गरेको र वेटरको काम गरेको स्मरण गरेका छन्।
यो अनुभवले उनको अर्को विश्वास पनि बनायो- काम सानो वा ठूलो हुँदैन। जिम्मेवारीबाट भाग्नु हुँदैन। त्यसपछि उनको बाटो ओरेगन स्टेट युनिभर्सिटीतर्फ मोडियो। सन् १९८० मा १६ वर्षको उमेरमा उनी त्यहाँ इलेक्ट्रिकल इन्जिनियरिङ पढ्न पुगे।
विश्वविद्यालयको आधिकारिक विवरणअनुसार उनी त्यतिबेला अत्यन्तै लजालु र अन्तर्मुखी विद्यार्थी थिए। कक्षामा अरूभन्दा निकै कान्छा देखिन्थे।
तर त्यहीँ उनको जीवनको अर्को महत्त्वपूर्ण सम्बन्ध सुरु भयो। इलेक्ट्रिकल इन्जिनियरिङको प्रयोगशालामा उनको सहकर्मी थिइन् लोरी मिल्स। पाँच वर्षपछि उनीहरू विवाह गरे। हुआङले सन् १९८४ मा ओरेगन स्टेटबाट इलेक्ट्रिकल इन्जिनियरिङमा स्नातक गरे। तर डेनिजको कथा त्यतिमै सकिँदैन।
वर्षौंपछि, सन् १९९२ मा, हुआङ फेरि डेनिजको अर्को शाखामा पुगे। यसपटक उनी भाँडा माझ्न गएका थिएनन्। उनी ३० वर्षका इन्जिनियर थिए, विवाहित थिए र दुई सन्तानका पिता थिए। उनी र उनका दुई सहकर्मी– क्रिस मालाकोस्की र कर्टिस प्रिएम– कम्प्युटर ग्राफिक्सको भविष्यबारे सोचिरहेका थिए।
उनीहरूलाई एउटा नयाँ कम्पनी सुरु गर्न मन थियो। ठाउँ रोज्दा हुआङले डेनिज नै रोजे। कारण सरल थियो– सस्तो कफी, सहज वातावरण र घरभन्दा शान्त ठाउँ। त्यही डेनिजको एउटा बुथमा तीन जना इन्जिनियर बसे।
उनीहरूसँग ठूलो कार्यालय थिएन। ठूलो लगानीकर्ता थिएन। बजारको ग्यारेन्टी थिएन। उनीहरूसँग एउटा विचार थियो– व्यक्तिगत कम्प्युटरमा अझ वास्तविक र शक्तिशाली त्रिआयामिक ग्राफिक्स चलाउन सक्ने नयाँ प्रकारको चिप बनाउने।
त्यही भेटघाटले पछि एनभिडियाको जन्मतर्फ बाटो खोल्यो। १९९३ मा हुआङले आफ्नो ३०औँ जन्मदिनकै दिन कम्पनी सुरु गर्ने निर्णय गरे। विडम्बना यही हो। किशोर हुँदा जहाँ उनले अरूको टेबल सफा गरेका थिए, त्यही रेस्टुरेन्टमा वर्षौंपछि बसेर उनले आफ्नै कम्पनीको सपना कोरे।
त्यस दिन डेनिजको टेबलमा बसेका तीन जना इन्जिनियरलाई उनीहरूले सुरु गर्न लागेको कम्पनी एक दिन एआई युगको केन्द्रमा पुग्नेछ भन्ने थाहा थिएन। तर एउटा कुरा उनीहरूलाई थाहा थियो। भविष्य बदल्ने काम प्रायः त्यहीँबाट सुरु हुन्छ जहाँ अरूले अझै अवसर देखेका हुँदैनन्।
इन्जिनियरिङबाट उद्यमशीलतासम्म
ओरेगन स्टेट युनिभर्सिटी पुगेपछि जेन्सेन हुआङको जीवनको दिशा बदलिन थाल्यो। सन् १९८० मा उनी १६ वर्षको उमेरमै विद्युत् इन्जिनियरिङ पढ्न विश्वविद्यालय पुगेका थिए। उनी अरू विद्यार्थीभन्दा निकै कान्छा थिए।
लजालु र अन्तर्मुखी स्वभावका थिए। तर प्रविधिप्रतिको जिज्ञासा तीव्र थियो। विश्वविद्यालयमा उनले कम्प्युटर र चिप डिजाइनको संसारलाई नजिकबाट बुझ्न थाले। ओरेगन स्टेटले पछि उनलाई दिएको एउटा सम्मानमा हुआङले त्यहीँका केही प्राध्यापक र कक्षाले आफूलाई प्रविधिप्रति गहिरो रूपमा आकर्षित गरेको बताएका थिए।
तर ओरेगन स्टेटको सबैभन्दा महत्त्वपूर्ण प्रभाव उनको पढाइ मात्र थिएन। त्यहीँ उनले लोरी मिल्सलाई भेटे। इलेक्ट्रिकल इन्जिनियरिङको प्रयोगशालामा उनीहरूलाई जोडी बनाएर काम गराइएको थियो। त्यही सम्बन्ध पछि विवाहमा परिणत भयो।
लोरीले सन् १९८५ मा ओरेगन स्टेटबाट विद्युत् इन्जिनियरिङमा स्नातक गरिन् भने हुआङले सन् १९८४ मा स्नातक पूरा गरे। वर्षौं पछि हुआङले विश्वविद्यालयमा बिताएको समय सम्झँदै लोरीलाई भेट्नु आफ्नो जीवनकै सबैभन्दा महत्त्वपूर्ण घटनामध्ये एक भएको बताएका थिए।
तर स्नातकपछि उनको लक्ष्य तत्काल कम्पनी खोल्ने थिएन। पहिलो काम थियो– चिप बनाउने उद्योग बुझ्ने। सन् १९८४ मा उनी एड्भान्स्ड माइक्रो डिभाइसेस अर्थात् एएमडीमा माइक्रोप्रोसेसर डिजाइनरका रूपमा प्रवेश गरे।
त्यहाँ उनले माइक्रोप्रोसेसरको डिजाइन र निर्माण प्रक्रियालाई नजिकबाट बुझे। त्यसपछि सन् १९८५ मा उनी एलएसआई लजिकमा पुगे। त्यहाँ उनी क्रमशः जिम्मेवारी बढाउँदै अन्ततः कोरवेयर समूहका निर्देशक बने।
यो करिअरको सामान्य उन्नति जस्तो देखिन सक्छ। तर यही अवधिमा हुआङले एउटा महत्त्वपूर्ण कुरा सिकिरहेका थिए। चिप केवल चिप होइन। त्यसको पछाडि वास्तुकला हुन्छ। त्यसलाई चलाउने सफ्टवेयर हुन्छ।
त्यसको प्रयोग गर्ने ग्राहक हुन्छ। त्यसका लागि बजार चाहिन्छ। र यी सबैभन्दा अगाडि एउटा प्रश्न हुन्छ– भोलि कम्प्युटिङ कता जाँदैछ? हुआङले उद्योगभित्र काम गर्दै यही प्रश्नमा ध्यान दिन थाले।
उनी पूर्णकालीन जागिरमा थिए। विवाह भइसकेको थियो। पछि दुई सन्तान पनि भए। तर पढाइ छोडेनन्। कामसँगै स्ट्यानफोर्ड विश्वविद्यालयको विद्युत् इन्जिनियरिङको स्नातकोत्तर कार्यक्रममा भर्ना भए।
पारिवारिक जिम्मेवारी र पूर्णकालीन जागिरका कारण उनको अध्ययन नियमित विद्यार्थीको जस्तो थिएन। उनले करिब आठ वर्ष लगाएर सन् १९९२ मा स्नातकोत्तर पूरा गरे। यो एउटा सानो तर महत्त्वपूर्ण संकेत थियो। हुआङ तत्काल परिणाम खोज्ने व्यक्ति थिएनन्।
उनी लामो समयसम्म एउटै लक्ष्य पछ्याउन सक्थे। पछि यही गुण एनभिडियाको सबैभन्दा महत्त्वपूर्ण रणनीतिक विशेषतामध्ये एक बन्ने थियो।
सन् १९९२ सम्म आइपुग्दा हुआङको प्राविधिक अनुभव पनि फराकिलो भइसकेको थियो। एएमडीले उनलाई माइक्रोप्रोसेसरको संसार देखाएको थियो।
एलएसआई लजिकले ठूलो चिप कम्पनीभित्र उत्पादन, डिजाइन र व्यवसायबीचको सम्बन्ध बुझाएको थियो। स्ट्यानफोर्डले अनुसन्धान र गहिरो प्राविधिक सोचलाई थप बलियो बनाएको थियो।
सबै अनुभवलाई आफ्नै कम्पनीमा प्रयोग गर्ने कि सुरक्षित करिअरमै अघि बढ्ने? त्यही बेला उनको भेट क्रिस मालाकोस्की र कर्टिस प्रिएमसँग भयो। मालाकोस्की सन माइक्रोसिस्टम्समा इन्जिनियर थिए।
प्रिएम पनि ग्राफिक्स चिप डिजाइनको क्षेत्रमा अनुभवी इन्जिनियर थिए। तीनै जनाको रुचि एउटै दिशामा थियो– कम्प्युटर ग्राफिक्सको भविष्य।
समय पनि त्यसका लागि अनुकूल हुँदै थियो। १९९० को दशकको सुरुवातमा व्यक्तिगत कम्प्युटरको बजार तीव्र रूपमा विस्तार भइरहेको थियो। भिडियो गेम उद्योग पनि तीव्र गतिमा बढ्दै थियो।
तर कम्प्युटरको ग्राफिक्स अझै सीमित थिए। स्क्रिनमा देखिने वस्तुहरू वास्तविकजस्ता बनाउन थप गणनाशक्ति आवश्यक थियो। तीनै जनाले एउटा प्रश्न उठाए। यदि कम्प्युटरका ग्राफिक्सलाई अझ वास्तविक बनाउन सकिन्छ भने त्यसका लागि कस्तो चिप चाहिन्छ?
हुआङका लागि यो केवल ग्राफिक्सको प्रश्न थिएन। उनी भविष्यको कम्प्युटिङबारे सोचिरहेका थिए। उनले र उनका सहसंस्थापकले महसुस गरेका थिए कि भिडियो गेम एउटा असाधारण बजार बन्न सक्छ।
यसमा एकैपटक दुईवटा कुरा थिए– अत्यन्तै कठिन कम्प्युटिङ समस्या र ठूलो सम्भावित ग्राहक बजार। यही संयोजनले नयाँ प्रकारको कम्प्युटिङ प्रविधिको विकासलाई आर्थिक रूपमा सम्भव बनाउन सक्थ्यो। अर्थात् उनीहरू केवल अर्को चिप कम्पनी बनाउन चाहँदैनथे।
उनीहरू कम्प्युटरले ग्राफिक्स कसरी गणना गर्छ भन्ने आधार नै बदल्न चाहन्थे। त्यही सोचले उनीहरूलाई १९९२ को अन्त्यतिर एउटा निर्णायक निर्णयतर्फ पुर्यायो। हुआङका अगाडि दुई बाटा थिए।
एकातिर राम्रो जागिर थियो। एलएसआई लजिकमा उनी सुरक्षित अवस्थामा थिए। अर्कोतिर थियो– अनिश्चित बजार, सीमित पूँजी र असफल हुने ठूलो सम्भावना भएको नयाँ कम्पनी। उनले दोस्रो बाटो रोजे।
सन् १९९३ को अप्रिल ५ मा हुआङ, क्रिस मालाकोस्की र कर्टिस प्रिएमले एनभिडिया स्थापना गरे। कम्पनीको प्रारम्भिक दृष्टि स्पष्ट थियो– व्यक्तिगत कम्प्युटर र गेमिङका लागि त्रिआयामिक ग्राफिक्सलाई नयाँ स्तरमा पुर्याउने। त्यतिबेला कसैले एनभिडियालाई एआईको भविष्यको कम्पनीका रूपमा देखेको थिएन।
एआईको विशाल बजार बनेको थिएन। डाटा सेन्टरको आजको स्वरूप थिएन। जीपीयू भन्ने शब्दसमेत व्यापक रूपमा स्थापित भएको थिएन।
उनीहरूसँग थियो– एउटा प्राविधिक विश्वास। र त्यसलाई व्यवसायमा बदल्ने जोखिम लिने साहस। यहीँबाट हुआङको इन्जिनियरिङ करिअर उद्यमशीलताको यात्रामा बदलियो। तर एनभिडियाको सुरुवात सफलता नजिकबाट भएको थिएन।
पहिलो ठूलो दाउ नै गलत हुन लागेको थियो। त्यसपछि सुरु भयो उनको उद्यमशील जीवनको सबैभन्दा कठोर परीक्षा।
६०० डलरको कम्पनी
एनभिडिया बनाउने निर्णय कुनै ठूलो लगानी, भव्य कार्यालय वा तयार बजारबाट सुरु भएको थिएन। सन् १९९२ को अन्त्यतिर जेन्सेन हुआङ, क्रिस मालाचोव्स्की र कर्टिस प्रिम सिलिकन भ्यालीको एउटा डेनिज रेस्टुरेन्टमा भेटिन्थे।
त्यहाँ उनीहरू व्यक्तिगत कम्प्युटरमा त्रिआयामिक चित्र प्रविधिको सम्भावनाबारे छलफल गर्थे। उनीहरूको अनुमान थियो– कम्प्युटरमा चित्र र दृश्यको महत्त्व बढ्दै जाँदा त्यसलाई तीव्र रूपमा प्रशोधन गर्ने छुट्टै प्रविधिको माग पनि बढ्नेछ।
त्यही सम्भावनालाई व्यवसायमा बदल्ने निर्णयपछि सन् १९९३ अप्रिल ५ मा एनभिडिया औपचारिक रूपमा स्थापना भयो। कम्पनीको नाम एनभिडिया राख्नुअघि ‘एनभिजन’ नामबारे पनि विचार गरिएको थियो।
प्रारम्भिक कानुनी पूँजीका रूपमा तीन संस्थापकले दुई-दुई सय अमेरिकी डलर राखेको विवरण पाइन्छ– जम्मा ६ सय डलर। यद्यपि ६ सय डलरलाई कम्पनीको सम्पूर्ण सुरुवाती सञ्चालन खर्च मान्नु ठीक हुँदैन। प्रारम्भिक सञ्चालनका लागि करिब ४० हजार डलर उपलब्ध रहेको विवरण पनि पाइन्छ। त्यसपछि कम्पनीले बाह्य लगानीकर्ताबाट थप पूँजी जुटायो।
त्यतिबेला हुआङ ३० वर्षका थिए र कम्पनीको नेतृत्व उनकै हातमा आयो। तर एनभिडियाको सबैभन्दा ठूलो चुनौती पैसा थिएन। उसले प्रवेश गर्न खोजेको बजार नै अनिश्चित थियो।
त्रिआयामिक चित्र प्रविधि अझै प्रारम्भिक अवस्थामा थियो। उपभोक्ताले कति माग गर्छन्, कुन प्रविधि बजारको मानक बन्छ र नयाँ उपकरणका लागि आवश्यक सफ्टवेयर तथा विकासकर्ता समुदाय कसरी तयार हुन्छन् भन्ने कुनै निश्चित उत्तर थिएन।
त्यसैले एनभिडियाले केवल एउटा नयाँ चिप बेच्ने प्रयास गरिरहेको थिएन। उसले भविष्यमा ठूलो बन्न सक्ने एउटा बजारको अनुमान गरेर त्यसमा पहिल्यै लगानी गरिरहेको थियो। यही कारण कम्पनीको प्रारम्भिक यात्रा प्रविधिभन्दा बढी बजार निर्माणको परीक्षा बन्यो।
हुआङले पछि पनि एनभिडियाको यात्रालाई केवल उत्पादन बनाउनेभन्दा नयाँ कम्प्युटिङ बजार सिर्जना गर्ने प्रक्रियाका रूपमा व्याख्या गरेका छन्।
त्यसबेला ६ सय डलरले सुरु भएको कम्पनीसँग ठूलो पूँजी थिएन। निश्चित ग्राहक आधार पनि थिएन। तर एउटा विश्वास थियो– कम्प्युटरको भविष्यमा चित्र प्रशोधन सामान्य सुविधाबाट शक्तिशाली गणनाको आधार बन्न सक्छ। एनभिडियाको वास्तविक दाउ यही थियो। बजार बनेपछि कम्पनी ठूलो हुने होइन, कम्पनीले सही प्रविधि बनाएर बजार नै ठूलो बनाउन सक्नेछ।
पहिलो दाउ नै गलत भयो
एनभिडियाको पहिलो ठूलो उत्पादनले नै कम्पनीलाई गलत दिशामा पुर्यायो। सन् १९९५ मा आएको एनभी१ ले त्रिआयामिक ग्राफिक्सका लागि त्रिभुजको सट्टा चतुर्भुजमा आधारित बनावट प्रविधि प्रयोग गरेको थियो।
त्यो प्राविधिक रूपमा आफ्नै तर्क भएको डिजाइन थियो, तर उद्योगले अर्कै बाटो रोज्दै थियो। माइक्रोसफ्टको प्रत्यक्ष त्रिआयामिक संरचनाले त्रिभुजमा आधारित ग्राफिक्सलाई मानक बनाउँदै गएपछि एनभी१ को वास्तुकला विकासकर्ताको संसारसँग झन् टाढिँदै गयो।
एनभिडियाकै इतिहासअनुसार एनभी१ कम्पनीको पहिलो उत्पादन थियो, तर त्यसको चतुर्भुजमा आधारित डिजाइन बजारको बदलिँदो दिशासँग मेल खाएन।
समस्या चिपमा मात्र थिएन। सफ्टवेयर पनि उत्तिकै महत्त्वपूर्ण थियो। त्रिआयामिक खेलको संसारमा विकासकर्ताले जुन सफ्टवेयर संरचना प्रयोग गर्छन्, हार्डवेयरले त्यसलाई सहज रूपमा समर्थन गर्नुपर्थ्यो।
माइक्रोसफ्टले प्रत्यक्ष त्रिआयामिक संरचनालाई अघि बढाएपछि एनभिडियाको पहिलो वास्तुकला एक्लिँदै गयो। कम्पनीले आफ्नै प्रविधिलाई बजारको मानकसँग मिलाउन नसक्नुको मूल्य उत्पादन बिक्रीमा तिर्नुपर्यो।
यो सामान्य उत्पादन असफलता थिएन। एनभिडिया त्यतिबेला अझै सानो कम्पनी थियो र ग्राफिक्स चिप उद्योग आफैं अत्यन्त प्रतिस्पर्धात्मक थियो। कम्पनी स्थापना हुँदा ग्राफिक्स चिप बनाउने दुई दर्जनभन्दा बढी कम्पनी थिए र तीन वर्षमै त्यो संख्या करिब ७० पुगेको थियो।
यस्तो बजारमा पहिलो उत्पादन असफल भएपछि कम्पनीसँग गल्ती सच्याउन धेरै समय थिएन।
हुआङले त्यसैले असफल उत्पादनलाई बचाउनेभन्दा कम्पनीको दिशा नै बदल्ने निर्णय गरे। सन् १९९६ मा उनले कर्मचारी संख्या करिब १०० बाट ४० मा झारेको र बाँकी स्रोतलाई त्रिभुजमा आधारित नयाँ ग्राफिक्स प्रविधिमा केन्द्रित गरेको विवरण छ।
त्यो निर्णय सामान्य खर्च कटौती थिएन। यसको अर्थ थियो– एनभिडियाले आफ्नो पहिलो उत्पादनमा गरेको प्राविधिक दाउलाई स्वीकार गर्दै त्यसलाई लगभग त्याग्नु।
नयाँ दाउको नाम थियो– आरआईभीए १२८। यसपटक एनभिडियाले बजारको मानकसँग मिल्ने वास्तुकला रोज्यो। सन् १९९७ मा आएको आरआईभीए १२८ ले मूल उपकरण उत्पादकहरूको समर्थन पायो र पहिलो चार महिनामै १० लाखभन्दा बढी एकाइ पठाइयो।
एनभिडियाको आफ्नै इतिहासले पनि यही तथ्य पुष्टि गर्छ। तर आरआईभीए १२८ बजारमा आउँदा एनभिडिया अझै सुरक्षित भइसकेको थिएन। कम्पनीसँग कर्मचारीको करिब एक महिनाको तलब धान्न पुग्ने नगद मात्र बाँकी रहेको विवरण छ। यही अवस्थाबाट पछि हुआङको चर्चित आन्तरिक चेतावनी जन्मियो– कम्पनी सधैं व्यवसायबाट बाहिरिन करिब ३० दिन टाढा छ।
आरआईभीए १२८ को सफलता त्यसैले एउटा नयाँ उत्पादनको सफलता मात्र थिएन। यसले एनभिडियालाई नगद संकटबाट निकाल्यो, नयाँ उत्पादन विकासका लागि स्रोत दियो र कम्पनीलाई बजारको मानकविरुद्ध एक्लै लड्नुको सट्टा त्यसलाई चिन्नुपर्ने पाठ सिकायो।
चार महिनामा १० लाखभन्दा बढी एकाइ बिक्री हुनु एउटा महत्त्वपूर्ण मोड थियो– पहिलो दाउ गलत भए पनि कम्पनीले दोस्रो दाउ सही ठाउँमा लगाउन सकेको थियो।
त्यो संकटले एनभिडियाको व्यवस्थापन संस्कृतिमा पनि गहिरो छाप छोड्यो। ‘हामी व्यवसायबाट बाहिरिन ३० दिन टाढा छौं’ भन्ने धारणा पछि हुआङका आन्तरिक प्रस्तुतिहरूमा दोहोरिन थाल्यो। समृद्ध कम्पनीमा यस्तो वाक्य असामान्य लाग्न सक्छ। तर हुआङका लागि त्यो डर फैलाउने वाक्य थिएन– आत्मसन्तुष्टिबाट जोगाउने स्मरण थियो।
एनभिडियाको पहिलो ठूलो पाठ यही थियो– प्रविधि राम्रो हुँदैमा बजारले त्यसलाई स्वीकार गर्दैन। बजारको दिशा गलत बुझेमाउत्कृष्ट इन्जिनियरिङ पनि गलत उत्पादन बन्न सक्छ। एनभी१ ले त्यो गल्ती देखायो; आरआईभीए १२८ ले त्यसलाई सच्याउने क्षमता प्रमाणित गर्यो।
असफलताबाट बनेको संस्कृति
हुआङका लागि असफलता केवल गल्ती थिएन। त्यो अर्को निर्णयका लागि प्रयोग हुने सूचना थियो। एनभिडियामा परियोजना असफल भएपछि दोषी खोजेर विषय टुंग्याउनेभन्दा के गलत भयो, कुन अनुमान चुक्यो र अर्को पटक के बदल्नुपर्छ भन्ने प्रश्नमा जोड दिइयो।
हुआङले आफ्नो नेतृत्वमा असफलतालाई संगठनले सिक्ने प्रक्रियाको हिस्सा बनाएका छन्– विशेषतः प्रविधिको संसारमा जहाँ गलत निर्णयको लागत ठूलो हुन्छ, तर गल्तीबाट छिटो सिक्ने क्षमता प्रतिस्पर्धात्मक लाभ बन्न सक्छ।
यसले एनभिडियामा फरक संस्कार बनायो। गल्ती लुकाउनु कमजोरी मानिन थाल्यो; गल्तीबाट नजान्नु ठूलो कमजोरी। हुआङको व्यवस्थापन दर्शनमा कठिनाइको पनि यही स्थान छ।
उनले पटक-पटक आफ्नो नेतृत्व शैलीमा कठिन समयले मानिस र संस्थालाई तयार गर्ने कुरा जोड दिएका छन्। केन्टकीमा बाल्यकाल, रेस्टुरेन्टमा काम गरेको अनुभव, कम्पनीको पहिलो चिपको असफलता र त्यसपछि आएको नगद संकट– यी घटना उनको व्यक्तिगत कथाका अध्याय मात्र रहेनन्। तिनले जोखिम, अनुशासन र आत्मसन्तुष्टिविरुद्धको उनको दृष्टिकोणलाई आकार दिए।
एनभिडियाको अर्को ठूलो दाउ भने ग्राफिक्स प्रोसेसिङ युनिट अर्थात् जीपीयू थियो। आज जीपीयूलाई कृत्रिम बुद्धिमत्तादेखि वैज्ञानिक अनुसन्धानसम्मको आधारभूत कम्प्युटिङ प्रविधिका रूपमा हेरिन्छ। तर यसको सुरुवाती दिनमा यस्तो भविष्य स्पष्ट थिएन।
त्यतिबेला केन्द्रीय प्रोसेसिङ युनिट अर्थात् सीपीयू नै कम्प्युटरको मुख्य गणनात्मक शक्ति थियो। एनभिडियाले भने ठूलो संख्यामा समान प्रकारका गणना एकैपटक गर्न सक्ने समानान्तर प्रशोधनलाई केन्द्रमा राख्यो।
ग्राफिक्सका लागि बनाइएको यस्तो वास्तुकला पछि ग्राफिक्सबाहेकका जटिल गणनामा पनि उपयोगी हुन सक्ने सम्भावना कम्पनीले देखेको थियो।
सन् १९९९ मा एनभिडियाले जिफोर्स २५६ सार्वजनिक गर्यो र त्यसलाई विश्वकै पहिलो ‘जीपीयू’ भनेर बजारमा प्रस्तुत गर्यो। त्यही वर्ष कम्पनी सार्वजनिक भयो। सुरुमा यसको मुख्य बजार खेल र व्यक्तिगत कम्प्युटर थियो।
तर जीपीयूको समानान्तर गणनाको क्षमता विस्तार हुँदै जाँदा यसको प्रयोग वैज्ञानिक अनुसन्धान, इन्जिनियरिङ, वित्तीय गणना र अन्ततः कृत्रिम बुद्धिमत्तासम्म पुग्यो। एनभिडियाको असाधारण व्यावसायिक यात्रा यहीँबाट सुरु हुन्छ– उसले एउटा उत्पादनको बजार मात्र खोजेन, एउटै प्रविधिका लागि क्रमशः नयाँ बजारहरू भेट्टाउँदै गयो।
तर जीपीयूलाई ग्राफिक्सबाट सामान्य गणनातर्फ लैजान अर्को समस्या थियो। शक्तिशाली चिप मात्र पर्याप्त थिएन। विकासकर्ताले त्यसलाई प्रयोग गर्न सजिलो प्रोग्रामिङ संरचना पनि चाहिन्थ्यो।
यही समस्याको उत्तरका रूपमा एनभिडियाले सन् २००६ मा क्युडा घोषणा गर्यो र सन् २००७ मा यसको विकासकर्ता संरचना व्यापक रूपमा उपलब्ध गरायो। क्युडाले विकासकर्तालाई एनभिडियाका जीपीयूलाई ग्राफिक्सबाहेक सामान्य प्रयोजनका गणनामा प्रयोग गर्न अनुमति दियो।
यो निर्णय तत्काल ठूलो आम्दानी दिने उत्पादनभन्दा फरक थियो। एनभिडियाले हार्डवेयर बेचेर मात्र नरोकिने बाटो रोज्यो। विकासकर्ताले क्युडामा सफ्टवेयर बनाउने, अनुसन्धानकर्ताले त्यसलाई प्रयोग गर्ने र नयाँ प्रयोगले जीपीयूको माग बढाउने– यस्तो चक्र निर्माण गर्नु यसको लक्ष्य थियो।
समयसँगै यही संरचना वैज्ञानिक गणना, मेसिन लर्निङ र कृत्रिम बुद्धिमत्तामा एनभिडियाको सबैभन्दा महत्त्वपूर्ण रणनीतिक सम्पत्तिमध्ये एक बन्यो।
यसको व्यापारिक तर्क सरल थियो, तर प्रभाव गहिरो। राम्रो जीपीयूले विकासकर्तालाई आकर्षित गर्छ। विकासकर्ताले सफ्टवेयर र उपकरण बनाउँछन्। सफ्टवेयर बढेपछि जीपीयूको उपयोग बढ्छ।
उपयोग बढेपछि थप ग्राहक आउँछन्। ठूलो बजारले एनभिडियालाई अनुसन्धान र विकासमा अझ बढी खर्च गर्न सक्षम बनाउँछ। त्यसबाट अझ शक्तिशाली चिप बन्छ, जसले फेरि नयाँ प्रयोग सम्भव बनाउँछ।
यही कारण एनभिडियाको कथा केवल चिप बनाउने कम्पनीको कथा रहेन। यो हार्डवेयरलाई सफ्टवेयरसँग, सफ्टवेयरलाई विकासकर्तासँग र विकासकर्तालाई नयाँ बजारसँग जोड्ने इकोसिस्टम निर्माण गर्ने कथा बन्यो।
हार्डवेयरबाट सुरुवात भयो। सफ्टवेयरले त्यसलाई विस्तार गर्यो। विकासकर्ताले त्यसलाई फैलाए। र इकोसिस्टमले एनभिडियाको वास्तविक शक्ति निर्माण गर्यो।
एआईको भविष्यमा एनभिडियाको अग्रिम दाउ
सन् २०१० को सुरुवातमा कृत्रिम बुद्धिमत्ता आजजस्तो मुख्यधाराको प्रविधि थिएन। तर अनुसन्धानको संसारमा एउटा महत्त्वपूर्ण परिवर्तन भइरहेको थियो। न्युरल नेटवर्कलाई ठूलो मात्रामा तथ्याङ्कबाट सिकाउने नयाँ विधिहरू प्रभावकारी बन्दै थिए।
समस्या भनेको यस्तो प्रशिक्षणका लागि असाधारण कम्प्युटिङ शक्ति चाहिन्थ्यो। यही ठाउँमा एनभिडियाको वर्षौंअघिको निर्णय अचानक महत्त्वपूर्ण बन्न थाल्यो।
ग्राफिक्सका लागि बनाइएको जीपीयूको ठूलो शक्ति एउटै प्रकारका गणना एकैपटक गर्न सक्नु थियो। न्युरल नेटवर्क प्रशिक्षणमा पनि यस्तै प्रकृतिका विशाल संख्यात्मक गणना दोहोरिन्छन्।
त्यसैले परम्परागत केन्द्रीय प्रोसेसरको तुलनामा जीपीयूले यस्ता काममा ठूलो गति दिन सक्ने भयो। अझ महत्त्वपूर्ण कुरा, एनभिडियाले क्युडामार्फत विकासकर्तालाई जीपीयूलाई ग्राफिक्सबाहेक सामान्य गणनामा प्रयोग गर्ने बाटो वर्षौंअघिनै खोलिसकेको थियो।
त्यसपछि एउटा प्राविधिक मिलन भयो। गहिरो सिकाइका लागि आवश्यक गणना र एनभिडियाको समानान्तर गणनाका लागि तयार हार्डवेयर तथा सफ्टवेयर संरचना एकअर्कासँग मिल्न थाले।
सन् २०१२ मा एलेक्सनेटले ठूलो स्तरको छवि पहिचान प्रतियोगितामा असाधारण प्रदर्शन गरेपछि गहिरो न्युरल नेटवर्क र जीपीयूबीचको सम्बन्ध अझ स्पष्ट भयो। एलेक्सनेटको प्रशिक्षणमा दुई वटा एनभिडिया जीटीएक्स ५८० जीपीयू प्रयोग गरिएको थियो। त्यो उपलब्धिले कृत्रिम बुद्धिमत्ताको अनुसन्धानमा जीपीयूको सम्भावनालाई निर्णायक रूपमा देखाइदियो।
एनभिडियाले त्यसपछि एआईलाई केवल आफ्नो ग्राफिक्स व्यवसायको सहायक क्षेत्रका रूपमा हेरेन। कम्पनीले हार्डवेयर, क्युडा, पुस्तकालय, विकासकर्ता उपकरण र विशेष एआई प्रणालीमा निरन्तर लगानी बढायो।
सन् २०१६ मा हुआङले ओपनएआईलाई एनभिडियाको डीजीएक्स-१ एआई सुपरकम्प्युटर व्यक्तिगत रूपमा हस्तान्तरण गरेको विवरण छ। त्यो मेसिन गहिरो सिकाइका लागि विशेष रूपमा तयार गरिएको थियो र त्यतिबेला एआई अनुसन्धानका लागि आवश्यक कम्प्युटिङ शक्ति उपलब्ध गराउने एनभिडियाको नयाँ रणनीतिक दिशाको प्रतीक बन्यो।
त्यसपछि एआईको माग र एनभिडियाको प्रविधिबीचको सम्बन्ध झन् गहिरिँदै गयो। ठूला भाषा मोडल, चित्र निर्माण प्रणाली र अन्य आधुनिक एआई मोडललाई प्रशिक्षण तथा सञ्चालन गर्न ठूलो मात्रामा समानान्तर गणना आवश्यक पर्छ।
सन् २०२२ मा च्याटजीपीटी सार्वजनिक भएपछि एआई अचानक आम प्रयोगकर्ताको संसारमा प्रवेश गर्यो। त्यसपछि सुरु भएको एआई पूर्वाधारको दौडले उच्च क्षमताका जीपीयू, नेटवर्किङ प्रणाली र डाटा सेन्टरसम्बन्धी उपकरणको मागलाई तीव्र बनायो।
यहाँ एनभिडियाको असली फाइदा एउटा चिपमा मात्र थिएन। एआईको ठूलो लहर आउँदासम्म कम्पनीले हार्डवेयरसँगै सफ्टवेयर, विकासकर्ता उपकरण र पुस्तकालयको यस्तो संरचना बनाइसकेको थियो जसलाई प्रतिस्पर्धीले एकैपटक दोहोर्याउन कठिन थियो।
क्युडा प्रयोग गरेर बनेको वर्षौंको सफ्टवेयर र विकासकर्ता इकोसिस्टमले एनभिडियाका जीपीयूलाई एआई अनुसन्धान र विकासको प्रमुख मञ्चमध्ये एक बनाइसकेको थियो।
त्यसैले एआईको विस्फोट एनभिडियाका लागि पूर्ण रूपमा अचानक आएको अवसर थिएन। कम्पनीले एआईको भविष्य ठ्याक्कै कहिले आउनेछ भनेर थाहा पाएको थिएन, तर त्यो भविष्यका लागि आवश्यक पूर्वाधार बनाउन वर्षौंअघिनै पैसा र समय खर्च गरिसकेको थियो।
गेमिङले एनभिडियालाई बजार दियो। जीपीयूले कम्प्युटिङ शक्ति दियो। क्युडाले विकासकर्तालाई त्यस शक्ति प्रयोग गर्ने माध्यम दियो। र एआईले ती सबैलाई एउटै विशाल बजारमा जोडिदियो।
आज एनभिडियालाई केवल जीपीयू बनाउने कम्पनी भन्नु त्यसैले अधुरो हुन्छ। यसको वास्तविक व्यवसाय कम्प्युटिङको नयाँ पुस्ताका लागि आवश्यक चिप, नेटवर्क, सफ्टवेयर र विकासकर्ता इकोसिस्टमसहितको पूर्वाधार निर्माण गर्नु हो।
एआईको लहर आएको बेला एनभिडिया अगाडि उभिएको थियो। किनकि लहर आउनुअघिनै उसले बन्दरगाह बनाइसकेको थियो।
तीन दशक एउटै सीईओ
सिलिकन भ्यालीमा कुनै प्रविधि कम्पनीको नेतृत्व तीन दशकसम्म एउटै व्यक्तिले गर्नु असाधारण घटना हो। एनभिडियामा भने यो असाधारण नै कम्पनीको पहिचान बनेको छ। जेन्सेन हुआङ सन् १९९३ मा कम्पनी स्थापना भएदेखि नै यसको प्रमुख कार्यकारी अधिकृत छन्।
तीन दशकभन्दा बढी अवधिमा कम्पनीको आकार, बजार, प्रविधि र प्रतिस्पर्धी सबै बदलिएका छन्। एनभिडिया ग्राफिक्स चिप बनाउने सानो कम्पनीबाट विश्वको सबैभन्दा मूल्यवान प्रविधि कम्पनीमध्ये एक बन्यो, तर नेतृत्वको केन्द्र भने उही रह्यो।
हुआङको दीर्घकालीन नेतृत्वलाई केवल पदमा टिकिरहने क्षमताका रूपमा बुझ्न पर्याप्त हुँदैन। उनले एनभिडियालाई पटक-पटक आफ्नो व्यवसाय बदल्न बाध्य पारेका छन्। खेलका लागि ग्राफिक्सबाट व्यावसायिक दृश्य प्रविधि, वैज्ञानिक गणना, डाटा सेन्टर र अन्ततः कृत्रिम बुद्धिमत्तासम्म कम्पनीको यात्रा भयो।
बजार फेरिँदा उनले कम्पनीलाई त्यसैअनुसार मोडे, तर समानान्तर गणना, सफ्टवेयर र दीर्घकालीन प्राविधिक लगानीमा आधारित मूल रणनीतिक सोच कायम राखे।
उनको व्यवस्थापन शैली पनि परम्परागत सीईओको भन्दा केही फरक छ। हुआङ स्थायी रूपमा आफ्नै कार्यालयमा बसेर संगठन चलाउनेभन्दा मुख्यालयका विभिन्न ठाउँमा कर्मचारीसँग प्रत्यक्ष सम्पर्कमा रहने शैलीका लागि परिचित छन्।
एनभिडियाको संगठनात्मक संरचना पनि तुलनात्मक रूपमा कम तहको राखिएको छ। सन् २०२४ को एउटा विवरणअनुसार करिब ६० जना वरिष्ठ अधिकारीले प्रत्यक्ष रूपमा हुआङलाई रिपोर्ट गर्थे। यति ठूलो कम्पनीका लागि यो असामान्य रूपमा ठूलो प्रत्यक्ष रिपोर्टिङ संरचना हो।
यसको उद्देश्य स्पष्ट छ– सूचना धेरै तह पार गरेर माथि नआओस्। हुआङका लागि समस्या ढाकिनु वा व्यवस्थापनको तहमा फिल्टर हुनु खतरनाक हुन्छ। त्यसैले खराब समाचार पनि छिटो माथि पुग्नुपर्छ भन्ने उनको व्यवस्थापन दर्शन देखिन्छ।
निर्णय गर्ने व्यक्तिले वास्तविक समस्या थाहा पाएन भने सही निर्णय गर्न सक्दैन भन्ने उनको तर्क हो।
यही कारण हुआङको बैठक र आन्तरिक सञ्चार शैली पनि असामान्य रूपमा प्रत्यक्ष मानिन्छ। उनी प्रश्न सोध्छन्, निर्णयको आधार खोज्छन् र समस्यालाई नरम भाषामा प्रस्तुत गर्नुभन्दा त्यसको मूल कारणमा पुग्न जोड दिन्छन्।
कर्मचारीमाथिको अपेक्षा उच्च राख्नु उनको नेतृत्वको अर्को विशेषता हो। एनभिडिया तीव्र गतिमा बदलिने उद्योगमा प्रतिस्पर्धा गरिरहेको हुँदा ढिलो निर्णय वा औसत प्रदर्शनको लागत ठूलो हुन सक्छ भन्ने उनको सोच छ।
तर कठोरता मात्र उनको व्यवस्थापन शैली होइन। उनको दृष्टिमा आलोचनाको उद्देश्य व्यक्ति कमजोर देखाउनु होइन, निर्णय सुधार्नु हो।
राम्रो विचार पनि चुनौतीबाट गुज्रिनुपर्छ र गलत निर्णयलाई चाँडै सच्याउनुपर्छ भन्ने संस्कार उनले संगठनमा विकास गरेका छन्। यही कारण एनभिडियामा असहमति र दबाबलाई व्यक्तिगत सम्बन्धभन्दा निर्णयको गुणस्तरसँग जोड्ने प्रयास देखिन्छ।
हुआङको नेतृत्वको सबैभन्दा उल्लेखनीय पक्ष भने यसको समयावधि मात्र होइन, निरन्तर परिवर्तनको बीचमा त्यसले कायम राखेको दिशा हो। उनले एउटै कम्पनीलाई तीन दशकसम्म एउटै तरिकाले चलाएका होइनन्।
बरु कम्पनीलाई पटक-पटक बदल्दै आफू नेतृत्वमा रहन सकेका हुन्। एनभिडियाको स्थायित्वको रहस्य परिवर्तन नगर्नुमा थिएन। परिवर्तनको नेतृत्व आफैं गर्नुमा थियो।
कठिन काम रोज्ने दर्शन
हुआङको व्यवस्थापन दर्शनको एउटा आधारभूत विचार सरल छ– सजिलो काममा प्रतिस्पर्धा धेरै हुन्छ, कठिन काममा अवसर ठूलो हुन्छ। त्यसैले एनभिडियाले बारम्बार त्यस्ता क्षेत्रमा लगानी गरेको छ जहाँ प्राविधिक समस्या जटिल हुन्छ, बजार अझै स्पष्ट हुँदैन र परिणाम आउन वर्षौं लाग्न सक्छ।
यो छोटो अवधिको आम्दानी पछ्याउने रणनीति होइन। बरु भविष्यमा ठूलो बन्न सक्ने बजारको आधार पहिले तयार गर्ने रणनीति हो।
एनभिडियाको इतिहास हेर्दा यो सोच पटक-पटक देखिन्छ। ग्राफिक्स प्रोसेसरको सुरुवाती विकासदेखि समानान्तर गणना, क्युडा, वैज्ञानिक कम्प्युटिङ र कृत्रिम बुद्धिमत्तासम्म कम्पनीले तत्काल सबैभन्दा सजिलो बजार रोजेन।
धेरैपटक उसले यस्तो प्रविधिमा लगानी गर्यो जसको व्यावसायिक सम्भावना त्यतिबेला पूर्ण रूपमा प्रमाणित भइसकेको थिएन। क्युडामा गरेको लगानी यसको राम्रो उदाहरण हो।
कम्पनीले जीपीयूलाई ग्राफिक्सभन्दा बाहिर सामान्य गणनामा प्रयोग गर्न सकिने आधार तयार गर्दा तत्कालको बजारभन्दा धेरै परको सम्भावना पछ्याइरहेको थियो।
यस्तो रणनीतिको अर्को फाइदा प्रतिभा आकर्षित गर्नु हो। हुआङका अनुसार उत्कृष्ट इन्जिनियर र अनुसन्धानकर्ता केवल अहिलेको उत्पादनमा सानो सुधार गर्नुभन्दा नयाँ समस्या समाधान गर्ने अवसरबाट बढी आकर्षित हुन सक्छन्।
एनभिडियाले आफूलाई त्यसै प्रकारको चुनौतीपूर्ण प्राविधिक समस्यामा काम गर्ने कम्पनीका रूपमा प्रस्तुत गरेको छ। कम्पनीको प्रतिस्पर्धात्मक लाभ त्यसैले केवल चिपको डिजाइनमा सीमित छैन; जटिल समस्या समाधान गर्न सक्ने मानिस र उनीहरूलाई लामो समयसम्म काम गर्न दिने वातावरण पनि त्यसको हिस्सा हो।
तर कठिन बाटो रोज्नु महँगो हुन्छ। अनुसन्धान र विकासमा ठूलो रकम खर्च गर्नुपर्छ, उत्पादन सफल हुन्छ भन्ने निश्चित हुँदैन र लगानीको प्रतिफल आउन वर्षौं लाग्न सक्छ। एनभिडियाको आफ्नै इतिहासमा पनि यस्ता धेरै दाउ असफल भएका छन्।
पहिलो ग्राफिक्स चिपको असफलतादेखि नयाँ कम्प्युटिङ वास्तुकलामा गरिएको दीर्घकालीन लगानीसम्म कम्पनीले बारम्बार उच्च जोखिम बोकेको छ।
तर सफल हुँदा यसको प्रतिफल पनि ठूलो हुन्छ। सामान्य बजारमा प्रतिस्पर्धीले एउटै उत्पादनको मूल्य, गति वा लागतमा प्रतिस्पर्धा गर्छन्। नयाँ बजार सिर्जना गर्ने प्रविधिमा भने प्रतिस्पर्धीलाई उस्तै क्षमता विकास गर्न वर्षौं लाग्न सक्छ।
यही अन्तर एनभिडियाको रणनीतिक शक्तिमा बदलियो। जीपीयूले ग्राफिक्सबाट समानान्तर गणनातर्फ बाटो खोल्यो, क्युडाले त्यसलाई सफ्टवेयरसँग जोड्यो र कृत्रिम बुद्धिमत्ताले त्यसको मागलाई विस्फोटक बनायो।
यसलाई हुआङको रणनीतिको तीन चरणका रूपमा हेर्न सकिन्छ– पहिले कठिन समस्या रोज्ने, त्यसपछि त्यसका लागि आवश्यक प्रविधि बनाउने र अन्ततः त्यो प्रविधिबाट नयाँ बजार निर्माण गर्ने।
जीपीयू त्यसको प्रारम्भिक उदाहरण थियो। क्युडा त्यसको पूर्वाधार बन्यो। र कृत्रिम बुद्धिमत्ता त्यसको सबैभन्दा ठूलो प्रमाण बन्यो। एनभिडियाको दाउ त्यसैले केवल अर्को राम्रो चिप बनाउने थिएन। अरूले बजार देख्नुअघि प्रविधि बनाउने र बजार बनेपछि त्यसको केन्द्रमा बस्ने थियो।
आज पनि सातै दिन काम
सफलताको लोकप्रिय कथा प्रायः एउटै ढाँचामा सुनाइन्छ– कम्पनी सफल हुन्छ, संस्थापक धनी बन्छन् र त्यसपछि जीवन सहज हुन्छ। जेन्सेन हुआङको कथा भने यसको ठीक उल्टो देखिन्छ।
एनभिडिया विश्वकै सबैभन्दा मूल्यवान प्रविधि कम्पनीमध्ये एक बनेपछि पनि उनले आफूलाई आरामतर्फ मोडेका छैनन्। विभिन्न अन्तर्वार्तामा देखिने उनको कार्यशैलीमा लामो समय काम गर्ने, कम्पनीका विषयमा निरन्तर सोच्ने र निर्णयका लागि सूचनाको प्रत्यक्ष पहुँचमा रहने प्रवृत्ति देखिन्छ।
यसलाई सफलताको कुनै आदर्श जीवनशैलीका रूपमा बुझ्नु उचित हुँदैन। बरु, यसले हुआङको मानसिक संरचना बुझ्न मद्दत गर्छ। उनका लागि कम्पनी जति सुकै ठूलो भए पनि त्यसको भविष्य सुरक्षित भइसकेको हुँदैन।
प्रविधिको बजार छिटो बदलिन्छ, प्रतिस्पर्धीहरू नयाँ दिशाबाट आउन सक्छन् र आजको सबैभन्दा ठूलो अवसर भोलिको सबैभन्दा ठूलो जोखिम बन्न सक्छ। त्यसैले उनी विगतको सफलतालाई उपलब्धिको अन्तिम बिन्दु मान्दैनन्।
एनभिडियाको इतिहासले पनि यही सोचलाई पुष्टि गर्छ। कम्पनीले सुरुवाती वर्षमै ठूलो संकट भोग्यो, पहिलो उत्पादन असफल भयो र एक समय कर्मचारीको तलब धान्न करिब एक महिनाको रकम मात्र बाँकी थियो।
त्यही अनुभवले कम्पनीभित्र असफलताको डरभन्दा पनि असफलतापछि तुरुन्तै बदलिनुपर्ने संस्कार बलियो बनायो। तीन दशकपछि एनभिडिया विश्वव्यापी एआई पूर्वाधारको केन्द्रमा पुगेको भए पनि हुआङको निर्णय शैलीमा त्यो पुरानो असुरक्षाको भावना अझै देखिन्छ।
सायद यही कारण उनको सफलताको कथा केवल प्रविधिको कथा होइन। यो निरन्तर असन्तुष्ट रहने व्यवस्थापन शैलीको कथा पनि हो।
कम्पनीले एउटा बजार जितेपछि अर्को बजार खोज्ने, एउटा प्रविधि स्थापित भएपछि अर्को कठिन समस्या रोज्ने र आजको उपलब्धिलाई भोलिको सुरक्षाका रूपमा नहेर्ने– यही सोचले एनभिडियालाई बारम्बार आफ्नो व्यवसाय बदल्न बाध्य बनाएको छ। ठूलो कम्पनी बनेपछि जोखिम घट्ने होइन, जोखिमको आकार बदलिने रहेछ भन्ने उनको यात्राले देखाउँछ।
हुआङको परोपकारी मन
हुआङको सम्पत्तिको कथा व्यक्तिगत विलासितामा मात्र सीमित छैन। एनभिडियाको सफलताबाट बनेको विशाल सम्पत्तिको एउटा हिस्सा उनले आफूलाई अवसर दिएका शैक्षिक संस्थातर्फ फर्काएका छन्।
यसमा व्यक्तिगत स्मृतिको भावनासँगै एउटा स्पष्ट विश्वास पनि देखिन्छ– प्रविधिको भविष्य केवल कम्पनीका प्रयोगशालामा होइन, विश्वविद्यालयका कक्षा, प्रयोगशाला र अनुसन्धान केन्द्रमा पनि तयार हुन्छ।
नेपालमा जेन्सेन हुआङको नाम प्रविधिको उपलब्धिका कारण होइन, विपद्का बेला एकाएक ठूलो मात्रामा सुनिन थाल्यो। २६ अगस्ट २०२६ को भोटेकोशी बाढीले ठूलो मानवीय र भौतिक क्षति पुर्याएपछि राहत र पुनर्निर्माणका लागि एनभिडियाले १ करोड अमेरिकी डलर सहयोग गर्ने घोषणा गर्यो।
उक्त रकम प्रधानमन्त्री दैवी प्रकोप उद्धार कोषमा जम्मा गरिएको थियो। सार्वजनिक विवरणअनुसार यो पहल एनभिडियामा कार्यरत ५० भन्दा बढी नेपाली कर्मचारीबाट अघि बढेको थियो र हुआङ नेतृत्वको कम्पनीले त्यसलाई समर्थन गरेको थियो।
नेपालका लागि १ करोड डलर ठूलो रकम हो। तर हुआङको जीवन र एनभिडियाको इतिहासको सन्दर्भमा हेर्दा यसको अर्थ रकमभन्दा अलि फराकिलो हुन्छ। नेपालमा उनको परिचय अहिलेसम्म विश्वकै शक्तिशाली एआई कम्पनीका प्रमुखका रूपमा भन्दा पनि संकटका बेला सहयोग गर्ने प्रविधि उद्यमीका रूपमा बनेको छ।
एउटा यस्तो देशसँग उनको नाम जोडिएको छ, जहाँ उनी स्वयं बाल्यकालमा हुर्केका थिएनन्, तर जहाँ उनको कम्पनीमा काम गर्ने नेपाली कर्मचारीहरूले संकट देखेर सहयोगको पहल गरे।
स्ट्यानफोर्ड विश्वविद्यालयमा हुआङ र उनकी पत्नी लोरीले ३० मिलियन डलरको सहयोग गरेका छन्। त्यसबाट बनेको इन्जिनियरिङ केन्द्रले स्ट्यानफोर्डको इन्जिनियरिङ शिक्षामा महत्त्वपूर्ण पूर्वाधार थपेको छ।
हुआङले ओरेगन स्टेट युनिभर्सिटीमा अध्ययन गरेका थिए र त्यहीँ लोरीसँग उनको भेट भएको थियो। त्यसैले उनको परोपकारमा व्यक्तिगत इतिहास पनि जोडिएको छ।
सन् २०२२ मा हुआङ र लोरीले ओरेगन स्टेट युनिभर्सिटीलाई ५० मिलियन डलर दिए। उक्त सहयोगबाट विश्वविद्यालयमा कृत्रिम बुद्धिमत्ता, रोबोटिक्स, पदार्थविज्ञान लगायत क्षेत्रमा अनुसन्धान अघि बढाउने र शक्तिशाली सुपरकम्प्युटर प्रयोग गर्ने ठूलो अनुसन्धान तथा शिक्षा केन्द्र निर्माण गर्ने योजना अघि बढ्यो। पछि यो केन्द्र उनीहरूको नाममा राखियो।
यो सहयोग केवल पुरानो विश्वविद्यालयप्रतिको भावनात्मक ऋण तिर्ने काम मात्र होइन। हुआङ स्वयंले ओरेगन स्टेटमा इन्जिनियरिङ र कम्प्युटर विज्ञानप्रतिको आफ्नो रुचि विकसित भएको बताएका छन्।
त्यसैले उनले पाएको अवसरलाई अर्को पुस्ताका विद्यार्थी र अनुसन्धानकर्तासम्म पुर्याउने प्रयास पनि यसमा देखिन्छ। उनको परोपकारको तर्क सरल छ– आफूलाई प्रविधिमा प्रवेश गराउने शिक्षाले जीवन बदल्यो भने त्यही शिक्षामा लगानी गरेर अर्को पुस्तालाई पनि त्यस्तै अवसर दिन सकिन्छ।
यस अर्थमा हुआङको सम्पत्तिको अर्को पक्ष पनि छ। एनभिडियाले उनलाई संसारका धनी व्यक्तिहरूको सूचीमा पुर्यायो, तर उनले आफ्नो सफलताको स्रोत बनेका संस्था र शिक्षालाई त्यसबाट अलग राखेका छैनन्।
कम्पनीबाट कमाएको सम्पत्तिको केही हिस्सा फेरि अनुसन्धान, शिक्षा र प्रतिभा निर्माणमा फर्काउनु उनको सफलताको चक्रलाई अर्को पुस्तासम्म विस्तार गर्ने तरिका बनेको छ।
एनभिडियाको सम्पत्तिको उछाल
एनभिडियाको एआई यात्रा कम्पनीका लागि मात्र असाधारण साबित भएन। त्यसको सबैभन्दा प्रत्यक्ष व्यक्तिगत लाभार्थीमध्ये एक स्वयं जेन्सेन हुआङ बने।
कम्पनीको सेयर मूल्य बढ्दै जाँदा हुआङको सम्पत्ति पनि तीव्र गतिमा बढ्यो, किनकि एनभिडियाको करिब ३ प्रतिशत हिस्सा अझै उनको स्वामित्वमा छ। त्यसैले उनको सम्पत्तिको ठूलो हिस्सा तलब वा नगद आम्दानीबाट होइन, कम्पनीको बढ्दो बजार मूल्यसँग जोडिएको सेयरबाट बनेको हो।
यो वृद्धि केही वर्षमै भएको हो। सन् २०१९ मा हुआङको सम्पत्ति करिब ३ अर्ब डलरको आसपास थियो। त्यसपछि एनभिडियाको सेयर मूल्यमा आएको उछालसँगै उनको सम्पत्ति पनि तीव्र रूपमा बढ्यो।
सन् २०२४ को मध्यतिर एनभिडियाको बजार मूल्य ३ ट्रिलियन डलर नाघ्दा हुआङको सम्पत्ति करिब ११९ अर्ब डलर पुगेको फोर्ब्सको अनुमान थियो। त्यो वर्षको अन्त्यतिर उनी पहिलोपटक विश्वका १० धनी व्यक्तिको सूचीमा प्रवेश गरे।
त्यसपछि पनि एनभिडियाको मूल्यांकन बढिरह्यो। एआईका लागि उच्च क्षमताका चिपको माग तीव्र भएपछि कम्पनीको बजार पुँजीकरण चार ट्रिलियन डलर पार गर्यो र २०२५ मा पाँच ट्रिलियन डलरको सीमा समेत पार गर्ने पहिलो सार्वजनिक कम्पनी बन्यो।
हुआङको सम्पत्तिमा त्यसको प्रभाव सीधा थियो। फोर्ब्सले २०२६ को सुरुवातमै उनको सम्पत्ति करिब १६३ अर्ब डलर अनुमान गरेको थियो।
तर सेयर बजारको उतारचढावले यो सम्पत्ति स्थिर हुँदैन भन्ने कुरा पनि उत्तिकै महत्त्वपूर्ण छ। मे २०२६ मा एनभिडियाको सेयर उकालो लाग्दा हुआङको सम्पत्ति २०० अर्ब डलरभन्दा माथि पुगेको फोर्ब्सले जनाएको थियो।
केही समयपछि सेयरमा आएको गिरावटसँगै उनको सम्पत्ति पनि घट्यो। जुलाईमा एनभिडियाको सेयर ३.४ प्रतिशत घट्दा हुआङको सम्पत्ति एकै दिन करिब ६ अर्ब डलरले घटेको फोर्ब्सको अनुमान थियो।
सेप्टेम्बर ५, २०२६ को फोर्ब्स रियल-टाइम अनुमानमा हुआङको सम्पत्ति करिब १९८.८ अर्ब डलर पुगेको थियो र उनी विश्वका आठौँ धनी व्यक्ति थिए। यो वार्षिक सम्पत्ति सूचीको स्थिर आँकडा होइन; सेयर बजारको मूल्यअनुसार दिनहुँ परिवर्तन हुने अनुमान हो।
त्यसैले हुआङको सम्पत्तिको कथा वास्तवमा एनभिडियाको सेयर मूल्य र एआईप्रतिको बजारको विश्वासको कथा पनि हो।
तर यहाँ एउटा रोचक विरोधाभास छ। सम्पत्ति असाधारण रूपमा बढेको छ। कम्पनी विश्वकै सबैभन्दा मूल्यवान प्रविधि कम्पनीमध्ये एक बनेको छ। हुआङ स्वयं विश्वका सबैभन्दा धनी व्यक्तिको सूचीमा पुगेका छन्।
तर उनको नेतृत्व शैलीमा सफलतापछि आएको आत्मसन्तुष्टिको संकेत कमै देखिन्छ। बरु उनी अझै जोखिम, प्रतिस्पर्धा र अर्को ठूलो प्राविधिक परिवर्तनप्रति असाधारण रूपमा सचेत देखिन्छन्।
यसको एउटा कारण एनभिडियाको आफ्नै इतिहास हो। कम्पनीले पहिलो ग्राफिक्स चिपमा ठूलो गल्ती गर्यो। त्यसपछि नगद संकट आयो। केही समय कम्पनीसँग कर्मचारीको तलब धान्न करिब एक महिनाको मात्र पैसा बाँकी रहेको अवस्था थियो।
त्यसबाट आरआईभीए १२८ ले कम्पनीलाई जोगायो। पछि जीपीयू, क्युडा र एआईमा गरिएका ठूला दाउहरू पनि तत्काल सफल हुने निश्चित थिएनन्। हुआङका लागि ती घटनाहरू सफलता हासिल गरिसकेको कम्पनीले बिर्सन नहुने चेतावनी हुन्।
त्यसैले उनको सम्पत्तिको विस्फोटसँगै अर्को कथा पनि चलिरहेको छ– सम्पत्ति बढ्दै जाँदा जोखिमप्रतिको उनको चेतना हराएको छैन। हुआङले आफूलाई चिन्तित स्वभावको व्यक्ति भनेर वर्णन गरेका छन्। उनको लागि चिन्ता कमजोरीभन्दा पनि सतर्कताको माध्यम हो। सफल कम्पनीले आफूलाई सफल ठानेर सुस्त हुन थालेको क्षणदेखि नै नयाँ प्रतिस्पर्धीका लागि ठाउँ खुल्छ भन्ने उनको दृष्टिकोण देखिन्छ।
यही कारण एनभिडियाको कथा केवल एक अर्बपति सीईओको सम्पत्ति बढेको कथा होइन। यो सेयर बजारले एउटै व्यक्तिको सम्पत्तिलाई कसरी असाधारण उचाइमा पुर्याउन सक्छ भन्ने कथा हो।
तर त्यसभन्दा महत्त्वपूर्ण कुरा, करिब दुई सय अर्ब डलरको सम्पत्तिको मालिक बनेपछि पनि तीन दशकअघि सुरु भएको असफलताको डरलाई व्यवस्थापनको औजार बनाइराख्ने सीईओको कथा हो।
हुआङको सबैभन्दा ठूलो सम्पत्ति शायद उनको बैंक खातामा छैन। त्यो एनभिडियालाई सधैं अर्को जोखिमका लागि तयार राख्ने बेचैनीमा छ।
एआईले जागिर बदल्दा, अर्को अवसर कहाँ छ?
जेन्सेन हुआङको कथा अहिले फेरि सान्दर्भिक भएको एउटा कारण एआईले कम्पनीको मूल्यमात्र बदलिरहेको छैन, कामको प्रकृति पनि बदलिरहेको छ। एआईले केही कामलाई स्वचालित बनाउने डर बढाइरहेका बेला हुआङको तर्क अलि फरक छ।
उनका अनुसार एआईको विस्तारले सफ्टवेयर र कम्प्युटर विज्ञानका कामसँगै भौतिक पूर्वाधार निर्माण गर्ने मानिसको माग पनि तीव्र बनाउनेछ। उनले विद्युत् प्राविधिक, प्लम्बर, निर्माणकर्मी, स्टिलवर्कर, नेटवर्क प्राविधिक र उपकरण जडान तथा सञ्चालन गर्ने जनशक्तिलाई एआईको अर्को पुस्ताका महत्त्वपूर्ण कामदारका रूपमा औंल्याएका छन्।
कारण सरल छ। एआईको संसार केवल मोडल र कोडबाट बन्दैन। त्यसको पछाडि विशाल डाटा सेन्टर, विद्युत् आपूर्ति, शीतलीकरण प्रणाली, नेटवर्क, चिप कारखाना र औद्योगिक भवन हुन्छन्। ती सबै बनाउन र सञ्चालन गर्न सफ्टवेयर इन्जिनियर मात्र पुग्दैनन्।
हुआङले सन् २०२६ मा एआई पूर्वाधार विस्तारलाई मानव इतिहासकै सबैभन्दा ठूलो पूर्वाधार निर्माणमध्ये एकका रूपमा चित्रित गर्दै दक्ष प्राविधिक जनशक्तिको ठूलो अभावतर्फ संकेत गरेका छन्। अर्थात् एआईले केही परम्परागत कामलाई विस्थापित गर्न सक्छ, तर त्यसैको पूर्वाधारले अर्कै प्रकारका कामको माग सिर्जना गरिरहेको छ।
यसको अर्थ एआईले जागिर खोस्दैन भन्ने होइन। स्वयं हुआङले पनि केही काम समाप्त हुने र धेरै नयाँ काम सिर्जना हुने बताएका छन्। वास्तविक परिवर्तन भने कामको सूचीमा मात्र होइन, सीपको मूल्यमा हुनेछ।
जसरी औद्योगिक क्रान्तिले केही पुराना पेशा विस्थापित गर्दै नयाँ उद्योग र सीप जन्मायो, एआईले पनि अर्थतन्त्रको सीप संरचना बदलिरहेको छ। त्यसैले भविष्यको प्रश्न केवल ‘एआईले मेरो जागिर खोस्छ कि खोस्दैन?’ भन्ने होइन। अझ महत्त्वपूर्ण प्रश्न हो– ‘एआईले सिर्जना गर्ने नयाँ अर्थतन्त्रमा मेरो सीप कहाँ उपयोगी हुन्छ?’
एनभिडियाको कथा वास्तवमा के हो?
पहिलो नजरमा एनभिडियाको कथा ग्राफिक्स प्रोसेसरको हो। त्यसपछि यो समानान्तर कम्प्युटिङको कथा बन्छ। अनि एआईको। तर यी सबैलाई जोडेर हेर्दा एनभिडियाको वास्तविक कथा एउटा प्रविधि बनाउनेभन्दा पनि बजार बन्नुअघि त्यसको पूर्वाधारमा लगानी गर्ने क्षमताको कथा हो।
सन् १९९३ मा एनभिडिया सुरु हुँदा कसैले आजको एआई उद्योगको आकार अनुमान गर्न सक्ने अवस्था थिएन। कम्पनीको पहिलो उत्पादन नै गलत प्रविधि छनोटका कारण संकटमा पर्यो।
तर त्यसपछि कम्पनीले ग्राफिक्स चिपलाई केवल गेमिङ उपकरणका रूपमा सीमित राखेन। सन् १९९९ मा जीपीयूको अवधारणा अघि सारियो। त्यसपछि वैज्ञानिक कम्प्युटिङ, डाटा सेन्टर र अन्ततः एआईतर्फ विस्तार हुँदै गयो।
सन् २००६ मा घोषणा गरिएको क्युडाले जीपीयूलाई सामान्य प्रयोजनको कम्प्युटिङमा प्रयोग गर्ने बाटो खोल्यो। त्यो निर्णयको पूरा व्यावसायिक मूल्य तत्काल देखिएको थिएन। तर पछि यही सफ्टवेयर तह एनभिडियाको सबैभन्दा महत्त्वपूर्ण प्रतिस्पर्धात्मक आधारमध्ये एक बन्यो।
आज त्यसको परिणाम कम्पनीको आम्दानीमा स्पष्ट देखिन्छ। एनभिडियाको पछिल्लो वित्तीय विवरणअनुसार आर्थिक वर्ष २०२७ को दोस्रो त्रैमासिकमा डाटा सेन्टरबाट मात्रै ८९ अर्ब डलर आम्दानी भएको थियो, जुन कुल ९६.२ अर्ब डलर आम्दानीको अत्यधिक ठूलो हिस्सा हो।
केही वर्षअघि गेमिङ केन्द्रित कम्पनीको रूपमा चिनिने एनभिडिया अहिले एआई पूर्वाधारको मुटुमा पुगेको छ। यो परिवर्तन कुनै एक वर्षको निर्णयबाट भएको होइन। यो दशकौंसम्म गरिएको त्यस्तो लगानीको परिणाम हो, जसको प्रतिफल आउँदा धेरै टाढाको कुराजस्तो देखिन्थ्यो।
त्यसैले एनभिडियाको सफलतालाई केवल एआईको भाग्यशाली लहर भन्नु सजिलो तर अधुरो निष्कर्ष हुन्छ। एआईको माग विस्फोट हुँदा कम्पनी तयार थियो, किनकि उसले त्यो माग आउनुअघिनै जीपीयू, क्युडा, सफ्टवेयर पुस्तकालय, विकासकर्ता समुदाय र डाटा सेन्टरका लागि आवश्यक प्रणालीमा लगानी गरिसकेको थियो।
बजार आएको दिन अवसर खोज्न निस्कनुभन्दा बजार बन्ने प्रक्रिया सुरु हुनुअघि नै त्यसको औजार बनाउनु– एनभिडियाको असली रणनीति यही थियो।
केन्टकीदेखि एनभिडियासम्म एउटै सूत्र
हुआङको जीवनका अध्यायहरू छुट्टाछुट्टै हेर्दा ती सामान्य जीवनीका घटना जस्ता देखिन्छन्। तर जोडेर हेर्दा एउटा साझा सूत्र देखिन्छ। बाल्यकालको कठिन बोर्डिङ स्कुलले अनुशासन सिकायो। डेनिजमा गरेको कामले श्रमको मूल्य बुझायो।
इन्जिनियरिङले समस्या समाधान गर्ने तरिका दियो। एएमडी र एलएसआई लजिकमा बिताएको समयले सेमिकन्डक्टर उद्योग बुझायो। स्ट्यानफोर्डले अनुसन्धान र प्रविधिको गहिराइ थप्यो।
एनभिडियाको पहिलो असफलताले गलत निर्णयबाट फर्किन सिकायो। आरआईभीए १२८ ले संकटबाट पुनरुत्थान सम्भव छ भन्ने देखायो। क्युडाले लामो समयसम्म प्रतिफल नदेखिने निर्णयमा पनि टिकिरहन सिकायो। र एआईले दशकौंअघिको त्यो दाउको मूल्य प्रमाणित गर्यो।
यस यात्राको सबैभन्दा महत्त्वपूर्ण पक्ष कुनै एउटा प्रविधि होइन। त्यो दृष्टिको समय हो। धेरै कम्पनीले बजार देखेपछि त्यसमा लगानी गर्छन्। हुआङको नेतृत्वमा एनभिडियाले बजार बन्नुअघि प्रविधि बनाउने जोखिम पटक-पटक लियो।
यही कारण एनभिडियाको इतिहासमा असफलता र सफलता अलग-अलग घटना होइनन्। एउटा असफलताले अर्को डिजाइन जन्मायो, एउटा डिजाइनले अर्को बजार खोल्यो र एउटा बजारले अर्को पुस्ताको प्रविधिका लागि पैसा र अनुभव दियो।
सफलताको अर्को परिभाषा
हुआङको कथा ‘गरिब परिवारबाट उठेर अर्बपति बने’ भन्ने सामान्य सफलताको कथा पनि होइन। उनी जन्मदेखि चरम अभावमा थिएनन्। उनको परिवार शिक्षालाई महत्त्व दिने थियो। तर परिवारले ताइवान छाडेर अमेरिकामा नयाँ जीवन सुरु गर्ने जोखिम लियो। हुआङले त्यसबाट पाएको अवसरलाई परिणाममा बदल्न भने दशकौं लगाए।
त्यसैले उनको कथाको सबैभन्दा ठूलो पाठ सम्पत्ति होइन– दृष्टि हो। प्रतिभा मात्र होइन– सहनशीलता हो। जोखिम लिनु मात्र होइन– लामो समयसम्म त्यसको परिणाम नदेखिँदा पनि टिकिरहन सक्ने धैर्य हो। र असफलता अन्त्य होइन भन्ने विश्वास हो।
एनभिडियाको सुरुवाती वर्षमा कम्पनी लगभग डुब्ने अवस्थामा पुगेको थियो। आरआईभीए १२८ आउँदा कम्पनीसँग करिब एक महिनाको तलब धान्ने रकम मात्र बाँकी रहेको पुरानो संकटले पछि एउटा वाक्यलाई कम्पनीको मानसिकताकै प्रतीक बनायो– कम्पनी अझै पनि व्यवसायबाट बाहिरिन ३० दिन मात्र टाढा छ।
तीन दशकपछि पनि हुआङले त्यो भावनालाई आफ्नो नेतृत्वबाट हटाएका छैनन्। उनले पछिल्ला वर्षहरूमा पनि आफूभित्रको असुरक्षा र अनिश्चितताको भावना नहटेको बताएका छन्।
यही विरोधाभास उनको कथाको सबैभन्दा रोचक पक्ष हो। संसारले एनभिडियामा अभूतपूर्व सफलता देख्छ। हुआङ भने त्यसै कम्पनीमा अझै जोखिम देख्छन्।
बाहिरबाट हेर्दा कम्पनी सुरक्षित देखिन्छ; उनको दृष्टिमा प्रविधिको संसारमा स्थायित्व आफैंमा जोखिम हुन सक्छ। आजको नेतृत्वले भोलिको संकट नदेखेमा आजको सफलता नै कमजोरी बन्न सक्छ।
डेनिजको टेबलदेखि एआईको भविष्यसम्म
सन् १९९० को दशकको सुरुवातमा डेनिजको एउटा बुथमा तीन जना इन्जिनियर बसेका थिए। उनीहरूसँग विश्व बदल्ने कम्पनीको कुनै ग्यारेन्टी थिएन। बजार निश्चित थिएन। ठूलो पूँजी थिएन। उनीहरूसँग एउटा विचार थियो– र त्यो विचार आफैंमा जोखिमपूर्ण थियो।
तीन दशकपछि त्यही कम्पनी एआई कम्प्युटिङको विश्वव्यापी दौडको केन्द्रमा छ। यसको संस्थापक विश्वका सबैभन्दा धनी व्यक्तिमध्ये एक बनेका छन्।
तर हुआङको कथा बुझ्ने सबैभन्दा राम्रो ठाउँ सायद एनभिडियाको विशाल मुख्यालय, अर्बौं डलरको बजार मूल्य वा उनको प्रसिद्ध कालो ज्याकेट होइन। त्यो अझै पनि त्यही पुरानो डेनिजको भान्सा हुन सक्छ, जहाँ एक किशोरले भाँडा माझ्दै कामको अर्थ सिकिरहेको थियो।
त्यही किशोरले पछि कम्पनी बनायो। कम्पनीको पहिलो दाउ असफल भयो। लगभग डुब्यो। बाँच्नका लागि कर्मचारी घटायो। नयाँ वास्तुकला रोज्यो। फेरि जोखिम लियो। त्यसपछि जीपीयूलाई नयाँ अर्थ दियो, क्युडाबाट सफ्टवेयरको संसार बनायो र एआई आउनुअघि नै एआईका लागि आवश्यक कम्प्युटिङ पूर्वाधार तयार गर्यो।
त्यसैले जेन्सेन हुआङको कथा केवल एनभिडियाको कथा होइन। यो भविष्यलाई पहिले नै देख्नेभन्दा पनि भविष्य आउनुअघि त्यसका लागि तयार हुन सक्ने क्षमताको कथा हो। अवसर सधैं तयार भएर आउँदैन। कहिलेकाहीँ अवसर आउनुअघि नै त्यसको पूर्वाधार बनाउनुपर्छ।
र अन्ततः यही प्रश्न बाँकी रहन्छ– मानिसलाई भविष्य निर्माण गर्ने शक्ति कहाँबाट आउँछ?
प्रतिभाबाट, पैसाबाट, अवसरबाट?
हुआङको जीवनले यी सबैको भूमिका स्वीकार्छ। तर उनको कथा अर्को उत्तरतर्फ पनि संकेत गर्छ– कठिनाइबाट।
किनकि सफलताको अर्थ कहिल्यै नढल्नु होइन। ढलेपछि पनि भविष्यमा विश्वास गर्न सक्नु हो। र सायद यही कारण हो– संसारको सबैभन्दा शक्तिशाली प्रविधि कम्पनीमध्ये एकको नेतृत्व गरिरहेका हुआङका लागि तीन दशक अघिको एउटा पुरानो चेतावनी अझै समाप्त भएको छैन।
कम्पनी जति ठूलो भए पनि, आत्मसन्तुष्टि सुरु भएको दिन जोखिम फेरि सुरु हुन्छ।
