व्यवसायको इतिहासमा केही नेतृत्व यस्ता हुन्छन्, जसले कम्पनीको आकार मात्र बढाउँदैनन्, कम्पनीले भविष्यलाई हेर्ने दृष्टिकोण नै परिवर्तन गरिदिन्छन्।
इन्द्रा नुई त्यही श्रेणीकी व्यवस्थापक हुन्।
पेप्सीकोको नेतृत्वमा उनको १२ वर्षको कार्यकाललाई केवल एउटा सफल प्रमुख कार्यकारी अधिकृतको कार्यकालका रूपमा हेर्नु अपूर्ण हुन्छ। नुईले पेप्सीकोलाई पेय पदार्थ र तयारी खाद्य वस्तु बेच्ने विश्वव्यापी कम्पनीका रूपमा निरन्तर विस्तार मात्र गरिनन्, उपभोक्ताको बदलिँदो व्यवहार, स्वास्थ्यप्रतिको बढ्दो चासो, वातावरणीय दबाब र दीर्घकालीन लगानीलाई कम्पनीको मुख्य रणनीतिक बहसमा ल्याइन्।
सन् २००६ मा प्रमुख कार्यकारी अधिकृत बनेकी नुईले सन् २०१८ मा पद छाडिन्। त्यसबीच उनले पेप्सीकोमा एउटा फरक व्यवस्थापन दर्शन स्थापित गरिन्, जसलाई कम्पनीले ‘परफर्मेन्स विथ पर्पज’ नाम दियो।
यसको आधार तत्कालको नाफामात्र होइन, दीर्घकालीन वित्तीय प्रदर्शनसँगै स्वास्थ्य, वातावरण र समाजमा कम्पनीको प्रभावलाई व्यवसायिक रणनीतिसँग जोड्नु थियो। पेप्सीकोले पनि नुईको नेतृत्वमा यही अवधारणालाई आफ्नो दीर्घकालीन व्यावसायिक दृष्टिकोणका रूपमा प्रस्तुत गरेको थियो।
नतिजा पनि त्यसैअनुसार आयो। येल स्कुल अफ म्यानेजमेन्टका अनुसार नुईको १२ वर्षे नेतृत्वमा पेप्सीकोको वार्षिक राजस्व झन्डै दोब्बर भयो।
उनको कार्यकालमा कम्पनीको स्वस्थ खाद्य उत्पादनको हिस्सा ३८ प्रतिशतबाट बढेर करिब ५० प्रतिशत पुगेको थियो। पेप्सीकोको आफ्नै विवरणअनुसार उनको नेतृत्वको अवधिमा सेयरधनीलाई दिइएको कुल प्रतिफल पनि उल्लेखनीय रह्यो।
तर यो कथा अंकबाट मात्र बुझिँदैन। यसको सुरुआत चेन्नईबाट हुन्छ।
चेन्नईबाट विश्व कर्पोरेटको केन्द्रसम्म
इन्द्रा कृष्णमूर्ति नुई भारतको चेन्नईमा हुर्किइन्। उनको पारिवारिक पृष्ठभूमि ठूलो व्यापारिक घराना वा स्थापित औद्योगिक साम्राज्यसँग जोडिएको थिएन। उच्च शिक्षा र आफ्नै क्षमताका आधारमा व्यावसायिक यात्रा निर्माण गर्ने पुस्ताको प्रतिनिधित्व उनले गरिन्।
उनले मद्रास क्रिश्चियन कलेजबाट भौतिकशास्त्र, रसायनशास्त्र र गणित अध्ययन गरिन्। त्यसपछि इन्डियन इन्स्टिच्युट अफ म्यानेजमेन्ट कलकत्ताबाट व्यवस्थापन शिक्षा हासिल गरिन्।
उनको पहिलो व्यावसायिक अनुभव भारतमै बन्यो। उनले मेट्टुर बियर्डसेल र जोन्सन एन्ड जोन्सनमा काम गरिन्। त्यसपछि उनको करियर भारतको सीमाबाट बाहिर निस्कियो।
सन् १९७८ मा उनी अमेरिकाको येल विश्वविद्यालय पुगिन्। येल स्कुल अफ म्यानेजमेन्टबाट उनले सार्वजनिक तथा निजी व्यवस्थापनमा स्नातकोत्तर गरिन् र सन् १९८० मा अध्ययन पूरा गरिन्। येलका अभिलेखमा नुईलाई सन् १९८० को स्नातकका रूपमा उल्लेख गरिएको छ।
येलको शिक्षा उनको करियरमा महत्वपूर्ण मोड बन्यो। त्यहाँ उनले व्यवस्थापनलाई केवल लेखा, वित्त र नाफाको विषयका रूपमा होइन, संस्था, समाज, बजार र सार्वजनिक नीतिसँग जोडिएको प्रणालीका रूपमा बुझ्ने अवसर पाइन्।
अमेरिकामा अध्ययन पूरा गरेपछि उनको करियरले तीव्र गति लियो।
उनी बोस्टन कन्सल्टिङ ग्रुपमा पुगिन्। त्यहाँ रणनीति, व्यवसाय पुनर्संरचना र अन्तर्राष्ट्रिय बजारसँग सम्बन्धित परियोजनामा काम गरिन्। त्यसपछि मोटोरोलामा रणनीति तथा योजना सम्बन्धी जिम्मेवारी सम्हालिन्। एबीबीसँग पनि जोडिइन्।
यी अनुभवले उनको नेतृत्वको एउटा महत्वपूर्ण आधार निर्माण गर्यो। उनी बिक्री व्यवस्थापनबाट मात्र माथि उठेकी कार्यकारी थिइनन्। उनी कम्पनीले कुन व्यवसाय राख्ने, कुन छाड्ने, कुन क्षेत्रमा लगानी गर्ने र बजार परिवर्तन हुँदा कम्पनीको संरचना कसरी बदल्ने भन्ने निर्णयमा अभ्यस्त भइसकेकी थिइन्।
पेप्सीकोमा प्रवेश गर्दा यही अनुभव उनको सबैभन्दा ठूलो पूँजी बन्यो। सन् १९९४ मा नुई पेप्सीकोमा प्रवेश गरिन्।
त्यतिबेला उनीसँग कम्पनीको दैनिक सञ्चालनभन्दा पनि रणनीतिक पुनर्संरचना बुझ्ने क्षमता थियो। पेप्सीकोभित्र उनी क्रमशः माथि उठ्दै गइन्। सन् २००१ मा उनी कम्पनीको अध्यक्ष र प्रमुख वित्तीय अधिकृत बनिन्। त्यसको केही वर्षपछि सन् २००६ मा प्रमुख कार्यकारी अधिकृतको जिम्मेवारी सम्हालिन्। सन् २००७ मा उनी अध्यक्ष पनि बनिन्।
यो नियुक्ति केवल व्यक्तिगत सफलता थिएन। फर्च्युन ५० स्तरको अमेरिकी कम्पनीको नेतृत्वमा आप्रवासी पृष्ठभूमिबाट आएकी महिला पुग्नु अमेरिकी कर्पोरेट संरचनाका लागि पनि महत्वपूर्ण घटना थियो। येलले नुईलाई फर्च्युन ५० कम्पनीको नेतृत्व गर्ने पहिलो महिला र आप्रवासीका रूपमा वर्णन गरेको छ।
तर नुईका लागि सबैभन्दा ठूलो उपलब्धि पद पाउनु थिएन। अब उनलाई आफूले नेतृत्व गर्ने कम्पनीलाई अर्को दशकका लागि तयार पार्नु थियो। त्यहीँबाट वास्तविक रणनीतिक यात्रा सुरु भयो।
पेप्सीकोमा प्रवेश र रणनीतिक शक्ति विस्तार
पेप्सीको त्यतिबेला नै विश्वव्यापी उपभोक्ता कम्पनी थियो। पेप्सी पेय पदार्थको बलियो ब्रान्ड थियो। लेज, डोरिटोस लगायतका तयारी खाद्य उत्पादनले कम्पनीलाई पेय पदार्थभन्दा बाहिरको बजारमा स्थापित गरिसकेका थिए।
तर नुईले कम्पनीको भविष्यलाई अहिलेको उत्पादन सफलतामा मात्र सीमित राख्न चाहिनन्। उनको सोचमा बजार स्थिर हुँदैन। आजको सफल उत्पादन भोलि पनि उस्तै सफल हुन्छ भन्ने सुनिश्चित हुँदैन।
उपभोक्ताको रुचि बदलिन्छ। स्वास्थ्यसम्बन्धी चेतना बदलिन्छ। नियमन बदलिन्छ। वातावरणीय दबाब बढ्छ। नयाँ पुस्ताको उपभोग शैली परिवर्तन हुन्छ। त्यसैले ठूलो कम्पनीले आफ्नो आजको आकार जोगाउनेभन्दा भोलिको बजार तयार गर्ने क्षमता विकास गर्नुपर्छ।
नुईको रणनीतिक सोच यही बिन्दुमा केन्द्रित थियो। पेप्सीकोसँग जोडिनुअघि नै उनले कम्पनीको व्यवसाय संरचनालाई पुनर्विचार गर्नुपर्ने विषयमा काम गरिसकेकी थिइन्। क्वेकर ओट्ससँगको एकीकरण पेप्सीकोको खाद्य व्यवसाय विस्तार गर्ने महत्वपूर्ण रणनीतिक कदम बन्यो। नुई यस प्रक्रियामा प्रमुख भूमिकामा थिइन्।
अर्कोतर्फ पेप्सीकोभित्र रहेका रेस्टुरेन्ट व्यवसायलाई अलग संरचनामा लैजाने निर्णय पनि महत्वपूर्ण थियो। ट्रिकन ग्लोबल रेस्टुरेन्ट व्यवसायलाई अलग गरेपछि यम ब्रान्ड्सको संरचना बन्यो। यसले पेप्सीकोलाई आफ्नो मुख्य खाद्य तथा पेय व्यवसायमा अझ बढी केन्द्रित हुने अवसर दियो।
व्यवसायमा सबै कुरा आफूसँग राख्नु नै विस्तार होइन। कहिलेकाहीँ कम्पनीलाई बलियो बनाउन केही व्यवसाय छाड्नुपर्छ। नुईले यही कर्पोरेट अनुशासन प्रयोग गरिन्। उनको रणनीतिक सोचको अर्को पक्ष थियो, पूँजी कहाँ लगानी गर्ने भन्ने निर्णय।
ठूलो कम्पनीमा पैसा प्रशस्त हुनु र सही ठाउँमा पूँजी परिचालन गर्नु फरक कुरा हो। कम्पनीसँग भएको पूँजीलाई उच्च वृद्धि सम्भावना भएको क्षेत्रमा लगानी गर्न सकिएन भने ठूलो आकार आफैंमा प्रतिस्पर्धात्मक लाभ बन्न सक्दैन।
नुईले उत्पादन, ब्रान्ड, बजार र दीर्घकालीन उपभोक्ता परिवर्तनलाई एउटै रणनीतिक ढाँचाभित्र हेर्न थालिन्। यही कारण पेप्सीकोको नेतृत्वमा उनको कार्यकाललाई केवल बिक्री बढेको समयका रूपमा भन्दा रणनीतिक पुनर्संरचनाको चरणका रूपमा बुझ्न सकिन्छ।
बोतल र चिप्सभन्दा परको व्यापार सोच
नुईको सबैभन्दा चर्चित रणनीतिक हस्तक्षेप पेप्सीकोको उत्पादन पोर्टफोलियोसँग सम्बन्धित थियो।
सन् १९९० को दशकमा उनले पेप्सीकोका खाद्य तथा पेय पदार्थलाई अझ स्वास्थ्यकर बनाउने अवधारणा अघि सारेकी थिइन्। तर त्यस समयमा कम्पनीभित्र उनको विचारलाई सहज रूपमा स्वीकार गरिएको थिएन।
येल स्कुल अफ म्यानेजमेन्टसँगको कुराकानीमा नुईले त्यसबेला सहकर्मीहरूले पेप्सीकोलाई “सोडा र चिप्स कम्पनी” का रूपमा हेर्ने गरेको बताएकी थिइन्। उनले त्यो विचार तत्काल अघि बढाउन नसके पनि त्यागिनन्। सन् २००६ मा प्रमुख कार्यकारी अधिकृत बनेपछि उनले त्यसलाई पुनः रणनीतिक प्राथमिकतामा ल्याइन्।
यो निर्णयको व्यावसायिक महत्व ठूलो थियो। पेय पदार्थ र तयारी खाद्य वस्तुको बजारमा उपभोक्ताको स्वास्थ्य चेतना बढ्दै थियो। मोटोपन, चिनीको मात्रा, नुन, क्यालोरी र पोषणसँग सम्बन्धित विषय उपभोक्ता निर्णयको हिस्सा बन्दै थिए।
त्यस्तो अवस्थामा पुरानो उत्पादन संरचनामै निर्भर रहनु दीर्घकालीन जोखिम हुन सक्थ्यो।
नुईले जोखिमलाई बजार परिवर्तनको संकेतका रूपमा पढिन्। उनले पेप्सीकोलाई स्वास्थ्यकर उत्पादनको दिशामा लैजाने प्रयास गरिन्।
यसको अर्थ पुराना उत्पादन बन्द गर्नु थिएन। यसको अर्थ नयाँ उत्पादन र नयाँ उपभोक्ता वर्गका लागि कम्पनीको पोर्टफोलियो विस्तार गर्नु थियो।
येलका अनुसार नुईको नेतृत्वमा पेप्सीकोको पोर्टफोलियोमा स्वस्थ खाद्य उत्पादनको हिस्सा ३८ प्रतिशतबाट बढेर ५० प्रतिशत पुगेको थियो। त्यस्तै कार्बोनेटेड पेय पदार्थबाट आउने कम्पनीको विश्वव्यापी राजस्वको हिस्सा २५ प्रतिशतभन्दा कममा झरेको र पोषणसम्बन्धी व्यवसायको योगदान करिब २० प्रतिशत पुगेको येलको २०१६ को विवरणमा उल्लेख थियो।
यो परिवर्तनले पेप्सीकोको व्यवसाय संरचनालाई क्रमशः विविध बनायो। कम्पनी अब केवल पेप्सी बेचेर बढ्ने संस्थाको रूपमा रहेन।
यसको शक्ति विभिन्न खाद्य तथा पेय ब्रान्ड, वितरण प्रणाली, अन्तर्राष्ट्रिय बजार र उत्पादन पोर्टफोलियोको संयोजनमा आधारित हुँदै गयो।
नुईले उपभोक्ताको बदलिँदो व्यवहारलाई कम्पनीको दीर्घकालीन पूँजी लगानीसँग जोडिन्।
व्यवसायमा यही नै रणनीति हो। बजारले परिवर्तनको संकेत दिनुअघि नै कम्पनीले परिवर्तनका लागि तयारी गर्नु।
नाफासँग जोडिएको सामाजिक उद्देश्य
इन्द्रा नुईको नेतृत्वको सबैभन्दा चर्चित अवधारणा थियो, ‘परफर्मेन्स विथ पर्पज।’ यसलाई नेपाली व्यवसायिक भाषामा उद्देश्यसहितको कार्यसम्पादन भन्न सकिन्छ।
तर यो कर्पोरेट नारामात्र थिएन। नुईले कम्पनीको दीर्घकालीन वित्तीय प्रदर्शनलाई स्वास्थ्य, वातावरण र समाजसँग जोडेर हेर्ने प्रयास गरिन्।
पेप्सीकोले यसलाई आफ्नो व्यवसायिक रणनीतिको केन्द्रमा राख्यो। कम्पनीले छोटो अवधिको नाफामात्र होइन, दीर्घकालीन आर्थिक प्रदर्शनसँगै समाज र वातावरणमा सकारात्मक प्रभाव पार्ने उद्देश्य राखेको थियो।
यस अवधारणाका तीन प्रमुख क्षेत्र थिए।
पहिलो, उत्पादन। उपभोक्ताको स्वास्थ्यसँग जोडिएका उत्पादन बढाउने र पोषणसम्बन्धी व्यवसाय विस्तार गर्ने।
दोस्रो, वातावरण। पानी, ऊर्जा, प्याकेजिङ र स्रोतको प्रयोगलाई थप प्रभावकारी बनाउने।
तेस्रो, मानिस। कर्मचारी, समुदाय र व्यापक सामाजिक संरचनालाई व्यवसायको दीर्घकालीन हितसँग जोड्ने।
येलको विवरणअनुसार नुईको नेतृत्वमा सन् २००६ देखि पेप्सीकोले आफ्नो सञ्चालनमा पानीको प्रयोग २३ प्रतिशतले घटाएको र ऊर्जा दक्षता १६ प्रतिशतले सुधार गरेको थियो।
यसले एउटा महत्वपूर्ण व्यवस्थापन सिद्धान्त देखाउँछ। सामाजिक उद्देश्यलाई व्यवसायबाट अलग राख्दा त्यो खर्च बन्न सक्छ। तर त्यसलाई व्यवसायको रणनीतिसँग जोड्दा त्यो प्रतिस्पर्धात्मक क्षमता बन्न सक्छ।
नुईले दोस्रो बाटो रोजिन्। स्वस्थ उत्पादनमा लगानी गर्नु उपभोक्ताको स्वास्थ्यसँग सम्बन्धित विषय थियो। तर त्यही लगानी नयाँ बजार पनि थियो।
पानीको प्रयोग घटाउनु वातावरणीय जिम्मेवारी थियो। तर त्यही समयमा उत्पादन लागत र स्रोत व्यवस्थापनसँग पनि जोडिएको विषय थियो। ऊर्जा दक्षता वातावरणीय कार्यक्रम थियो। तर उत्पादन सञ्चालनको आर्थिक दक्षतासँग पनि प्रत्यक्ष सम्बन्धित थियो।
यही कारण ‘परफर्मेन्स विथ पर्पज’लाई सामान्य सामाजिक उत्तरदायित्व अभियानभन्दा फरक रूपमा बुझ्नुपर्छ। यो व्यापारिक रणनीतिको पुनर्परिभाषा थियो।
नुईले कम्पनीलाई सामाजिक उद्देश्य राख्न बाध्य बनाएकी मात्र होइनन्। उनले सामाजिक उद्देश्यलाई व्यापारिक निर्णयसँग जोड्ने प्रयास गरिन्।
त्यसको सबैभन्दा ठूलो परीक्षा वित्तीय परिणाम थियो। यदि वित्तीय प्रदर्शन कमजोर हुन्थ्यो भने यो रणनीतिलाई सफल भन्न कठिन हुन्थ्यो। तर नतिजाले नुईको दृष्टिकोणलाई बलियो आधार दियो।
१२ वर्षमा बदलिएको पेप्सीको
सन् २००६ देखि २०१८ सम्मको अवधि पेप्सीकोका लागि वित्तीय र रणनीतिक रूपमा महत्वपूर्ण रह्यो। पेप्सीकोको आफ्नै विवरणअनुसार नुईले प्रमुख कार्यकारी अधिकृतको जिम्मेवारी सम्हाल्दा कम्पनीको वार्षिक राजस्व करिब ३५ अर्ब अमेरिकी डलर थियो। उनको कार्यकालको अन्त्यतिर यो करिब ६३.५ अर्ब डलर पुगेको थियो।
येलले पनि उनको नेतृत्वमा कम्पनीको वार्षिक राजस्व झन्डै दोब्बर भएको उल्लेख गरेको छ। सेयरधनीको दृष्टिले पनि कार्यकाल महत्वपूर्ण रह्यो।
पेप्सीकोका अनुसार सन् २००६ को अन्त्यदेखि सन् २०१७ को अन्त्यसम्म कम्पनीको कुल सेयरधनी प्रतिफल १६२ प्रतिशत पुगेको थियो। यही अवधिमा लाभांश र सेयर पुनर्खरीदमार्फत करिब ७९.४ अर्ब अमेरिकी डलर सेयरधनीलाई फिर्ता गरिएको कम्पनीले जनाएको थियो।
यसलाई केवल सेयर बजारको उपलब्धिका रूपमा हेर्न मिल्दैन। नुईले कम्पनीको पोर्टफोलियोमा गरेको परिवर्तन र दीर्घकालीन लगानीको रणनीति वित्तीय प्रदर्शनसँग जोडिएको थियो।
स्वास्थ्यकर उत्पादनको हिस्सा बढाउनु, अन्तर्राष्ट्रिय बजारमा विस्तार गर्नु, विभिन्न खाद्य तथा पेय ब्रान्डलाई एउटै वितरण प्रणालीभित्र उपयोग गर्नु र वातावरणीय दक्षता सुधार गर्नु एउटै रणनीतिक संरचनाका भाग थिए।
यही कारण उनको कार्यकालमा पेप्सीकोको मूल्यांकन गर्दा दुईवटा पक्ष सँगै हेर्नुपर्ने हुन्छ।
पहिलो, कम्पनीले कति कमायो। दोस्रो, कम्पनीले भविष्यका लागि आफूलाई कति तयार गर्यो। पहिलो प्रश्नको उत्तर वित्तीय तथ्यांकले दिन्छ।
दोस्रो प्रश्नको उत्तर उत्पादन पोर्टफोलियो, उपभोक्ता परिवर्तन, वातावरणीय नीति र दीर्घकालीन रणनीतिले दिन्छ। नुईको नेतृत्वको बल यही दुई पक्ष जोड्नुमा थियो।
उनले आजको नाफा त्यागेर भविष्य खोजेकी होइनन्। आजको नाफालाई सुरक्षित राख्दै भविष्यको नाफाको आधार परिवर्तन गर्न खोजिन्।
नेतृत्वमा कडा निर्णय र असहमतिको मूल्य
कुनै पनि ठूलो कम्पनीमा रणनीतिक परिवर्तन सहज हुँदैन। विशेषगरी अर्बौं डलरको कारोबार गर्ने कम्पनीमा सफल भइरहेको व्यवसाय मोडल बदल्न खोज्दा व्यवस्थापनभित्रै प्रश्न उठ्छन्। पुरानो उत्पादनले राम्रो नाफा दिइरहेको अवस्थामा नयाँ उत्पादनमा किन लगानी गर्ने भन्ने तर्क बलियो हुन्छ।
नुईले यही प्रतिरोध सामना गरिन्। स्वास्थ्यकर उत्पादनको विषयमा प्रारम्भिक असहमति भए पनि उनले त्यसलाई आफ्नो रणनीतिक दृष्टिकोणबाट हटाइनन्। येलमा उनले स्पष्ट रूपमा बताएकी छन् कि कम्पनीको व्यवसाय बदलिँदो प्रवृत्तिअनुसार बदलिनुपर्ने उनको विश्वास थियो।
यसले उनको नेतृत्वको अर्को पक्ष देखाउँछ। उनी लोकप्रिय निर्णय गर्ने व्यवस्थापकभन्दा आवश्यक निर्णय गर्ने व्यवस्थापक थिइन्।
कम्पनीमा उनको प्रभाव वित्तीय निर्णयमा मात्र थिएन। उनले संगठनभित्र दीर्घकालीन सोच विकास गर्न खोजिन्।
प्रमुख कार्यकारी अधिकृतको पद सम्हालेपछि उनले नेतृत्व टोलीका सदस्यहरूको परिवारप्रतिको योगदानलाई समेत सम्मान गर्ने अभ्यास गरेकी थिइन्। येलको व्यवस्थापनसम्बन्धी सामग्रीमा नुईले आफ्ना वरिष्ठ अधिकारीका अभिभावकलाई धन्यवाद पत्र लेखेको प्रसंग उल्लेख छ।
यो सानो देखिने अभ्यासले उनको नेतृत्व शैलीबारे धेरै कुरा बताउँछ। उनका लागि नेतृत्व केवल आदेश दिने अधिकार थिएन।
मानिसलाई संस्थासँग भावनात्मक रूपमा जोड्नु पनि नेतृत्वको हिस्सा थियो। यही कारण उनको व्यवस्थापन शैलीलाई कठोर वित्तीय अनुशासन र मानवीय संवेदनाको मिश्रणका रूपमा हेर्न सकिन्छ।
तर यसको अर्थ उनी निर्णयमा नरम थिइन् भन्ने होइन। कर्पोरेट रणनीतिमा आवश्यक निर्णय लिन सक्ने क्षमता नै उनको मुख्य शक्ति थियो।
२४ वर्ष पेप्सीकोमा
सन् २०१८ मा नुईले पेप्सीकोको प्रमुख कार्यकारी अधिकृत पद छाड्ने घोषणा गरिन्। त्यतिबेला उनी कम्पनीसँग २४ वर्षदेखि जोडिएकी थिइन् र १२ वर्ष प्रमुख कार्यकारी अधिकृतको भूमिकामा रहेकी थिइन्। पेप्सीकोले रामोन लागुआर्तालाई उनको उत्तराधिकारी घोषणा गर्यो। नुईले नेतृत्व हस्तान्तरण सहज बनाउन केही समय अध्यक्षको भूमिकामा रहने व्यवस्था गरिएको थियो।
यो पनि उनको नेतृत्वको महत्वपूर्ण पक्ष थियो। ठूला कम्पनीमा नेतृत्व परिवर्तन आफैंमा जोखिमपूर्ण हुन्छ।
प्रमुख कार्यकारी अधिकृत परिवर्तन हुँदा रणनीति बदलिन सक्छ। वरिष्ठ व्यवस्थापनमा अस्थिरता आउन सक्छ। लगानीकर्तामा अनिश्चितता बढ्न सक्छ।
त्यसैले उत्तराधिकारी योजना पनि कर्पोरेट रणनीतिकै हिस्सा हो। नुईको कार्यकालको अन्त्य पनि त्यही व्यवस्थापन अनुशासनभित्र भयो।
उनले आफ्नो पद छाडिन्। कम्पनी नयाँ नेतृत्वमा गयो। तर उनको रणनीतिक विरासत त्यहीँ समाप्त भएन।
येलले नुईको कार्यकाललाई पेप्सीकोको दीर्घकालीन रणनीतिक रूपान्तरणसँग जोडेको छ। उनको नेतृत्वमा कम्पनीले ‘परफर्मेन्स विथ पर्पज’लाई संस्थागत दर्शनका रूपमा अघि बढाएको थियो।
उनको प्रभाव कम्पनी बाहिर पनि फैलियो। नुई विभिन्न कर्पोरेट बोर्ड र संस्थासँग जोडिइन्। उनले नेतृत्व, महिला सहभागिता, परिवारमैत्री कार्यस्थल र दीर्घकालीन आर्थिक विकासका विषयमा सार्वजनिक बहस गर्दै आएकी छन्।
येलमा उनको प्रभाव अझ स्पष्ट देखिन्छ। उनले येल स्कुल अफ म्यानेजमेन्टलाई ठूलो आर्थिक सहयोग गरिन्। उनको नाममा डिनको पद र नवप्रवर्तनसम्बन्धी कोष स्थापना गरिएको छ।
यसले उनको नेतृत्वको अर्को पक्ष देखाउँछ। उनको दृष्टिमा सफलताको अन्तिम बिन्दु व्यक्तिगत सम्पत्ति वा पद थिएन। ज्ञान, संस्था र अर्को पुस्तामा लगानी गर्नु पनि नेतृत्वको हिस्सा थियो।
परिवार, महिला नेतृत्व र कर्पोरेट जीवनको अर्को पक्ष
इन्द्रा नुईको व्यावसायिक जीवनको चर्चा गर्दा एउटा विषय छुटाउन मिल्दैन। त्यो हो, परिवार र करियरबीचको सम्बन्ध।
उनको पुस्तक ‘माइ लाइफ इन फुल’ मा उनले काम, परिवार र भविष्यबारे आफ्ना अनुभव प्रस्तुत गरेकी छन्। येलसँगको संवादमा उनले उच्च जिम्मेवारीको करियर र परिवारबीच सन्तुलन कायम गर्नुपर्ने कठिनाइबारे खुलेर चर्चा गरेकी थिइन्।
यसले नुईको सफलतालाई अर्को कोणबाट हेर्न बाध्य बनाउँछ। कर्पोरेट नेतृत्वमा सफलता केवल कार्यालयमा बिताएको समयबाट मापन हुँदैन।
त्यसका लागि पारिवारिक समर्थन, संस्थागत वातावरण र व्यक्तिगत अनुशासन पनि आवश्यक हुन्छ। नुईले यही विषयलाई आफ्नो पछिल्लो सार्वजनिक भूमिकामा पनि उठाउँदै आएकी छन्।
उनको विचारमा महिलालाई नेतृत्वमा ल्याउने बहस केवल महिलालाई अवसर दिने विषयमा सीमित हुनु हुँदैन। परिवारको हेरचाह, बालबालिकाको जिम्मेवारी, लचिलो काम र संस्थागत सहयोगका संरचनालाई पनि व्यवस्थापनको विषय मानिनुपर्छ। येलमा भएको उनको पछिल्लो संवादमा पनि यही विषय केन्द्रमा थियो।
यो दृष्टिकोण व्यवसायका लागि पनि महत्वपूर्ण छ। कम्पनीले उत्कृष्ट प्रतिभा चाहन्छ भने त्यस प्रतिभालाई टिकाइराख्ने वातावरण पनि बनाउनुपर्छ।
महिला नेतृत्वको विषयलाई केवल विविधताको तथ्यांकका रूपमा हेर्नु पर्याप्त हुँदैन। निर्णय प्रक्रियामा वास्तविक जिम्मेवारी दिनुपर्छ। नुई स्वयं त्यसको एउटा महत्वपूर्ण उदाहरण बनिन्।
इन्द्रा नुईबाट नेपाली व्यवसायले के सिक्न सक्छ
इन्द्रा नुईको कथा नेपालका व्यवसायीका लागि केवल प्रेरणाको विषय होइन। यसबाट व्यावसायिक व्यवस्थापनका केही स्पष्ट पाठ निकाल्न सकिन्छ।
पहिलो पाठः आजको सफलतालाई भविष्यको ग्यारेन्टी नमान्ने
नेपालमा धेरै व्यवसाय सफल भएपछि त्यही उत्पादन, त्यही बजार र त्यही वितरण प्रणालीमा निर्भर हुन्छन्।
तर बजार स्थिर हुँदैन। उपभोक्ता बदलिन्छ। प्रविधि बदलिन्छ। प्रतिस्पर्धी बदलिन्छ। नियम बदलिन्छ।
नुईको पेप्सीको रणनीतिले देखाएको कुरा यही हो। कम्पनीले अहिले सफल भइरहेको व्यवसाय जोगाउनुपर्छ, तर त्यसैमा निर्भर भएर बस्नु हुँदैन।
दोस्रो पाठः उत्पादनभन्दा अगाडि उपभोक्तालाई पढ्ने
नुईले स्वास्थ्यकर उत्पादनमा लगानी गर्दा बजारले पूर्ण रूपमा परिवर्तन गरिसकेको थिएन। उनले परिवर्तन आउँदै गरेको संकेत पढिन्।
नेपाली व्यवसायका लागि पनि यही विषय महत्वपूर्ण छ। आजको उपभोक्ता भोलिको उपभोक्ता हुँदैन।
युवा उपभोक्ताको डिजिटल व्यवहार, स्वास्थ्य चेतना, सुविधा खोज्ने प्रवृत्ति र ब्रान्डप्रतिको धारणा बदलिँदैछ। त्यसैले उत्पादनभन्दा पहिले उपभोक्ता परिवर्तन बुझ्नुपर्छ।
तेस्रो पाठः व्यवसाय विस्तार भनेको सबै कुरा आफूसँग राख्नु होइन
पेप्सीकोको रणनीतिमा व्यवसाय छुट्याउने र मुख्य व्यवसायमा ध्यान केन्द्रित गर्ने निर्णय पनि महत्वपूर्ण थियो। नेपालमा व्यवसायिक समूहहरू धेरै क्षेत्रमा फैलिने प्रवृत्ति देखिन्छ।
तर सबै क्षेत्रमा उपस्थित हुनु र सबै क्षेत्रमा प्रतिस्पर्धी हुनु फरक कुरा हो। पूँजी सीमित हुँदा कम्पनीले आफ्नो वास्तविक प्रतिस्पर्धात्मक क्षमता पहिचान गर्नुपर्छ।
चौथो पाठः सामाजिक जिम्मेवारीलाई व्यापारसँग जोड्ने
नुईको ‘परफर्मेन्स विथ पर्पज’ को मुख्य पाठ यही हो। सामाजिक जिम्मेवारी अलग बजेटको कार्यक्रम मात्र होइन। त्यसलाई उत्पादन, लागत, प्रविधि, मानव संसाधन र बजार रणनीतिसँग जोड्न सकिन्छ।
नेपालमा पनि वातावरणीय प्रभाव, स्थानीय उत्पादन, कर्मचारी कल्याण र उपभोक्ता स्वास्थ्यलाई व्यवसायिक रणनीतिकै हिस्सा बनाउन सकिन्छ।
पाँचौँ पाठः नेतृत्व परिवर्तनको तयारी पनि रणनीति हो
नुईले २४ वर्ष पेप्सीकोमा काम गरेपछि नेतृत्व हस्तान्तरण गरिन्। कम्पनी उनको व्यक्तित्वमा निर्भर भएर नरहोस् भन्ने संस्थागत सोच आवश्यक थियो।
नेपाली पारिवारिक व्यवसायमा यो विषय अझ महत्वपूर्ण छ। व्यवसाय संस्थापक वा एक व्यक्तिको क्षमतामा मात्र निर्भर रह्यो भने दोस्रो पुस्तामा संक्रमणका बेला ठूलो जोखिम आउन सक्छ।
उत्तराधिकारी योजना, व्यवस्थापन प्रणाली र संस्थागत शासन सुरुदेखि तयार गर्नुपर्छ।
छैटौँ पाठः पूँजीभन्दा ठूलो सम्पत्ति व्यवस्थापन क्षमता हो
नुईको सुरुआत ठूलो पूँजीबाट भएको थिएन। उनको सबैभन्दा ठूलो सम्पत्ति उनको ज्ञान, रणनीतिक सोच र निर्णय क्षमता थियो।
यही कारण उनको करियरले अर्को महत्वपूर्ण पाठ दिन्छ। व्यवसायमा पूँजी आवश्यक छ। तर पूँजीलाई सही ठाउँमा परिचालन गर्ने व्यवस्थापन क्षमता अझ महत्वपूर्ण हुन्छ।
नुईको विरासत
इन्द्रा नुईको कथा एउटा भारतीय महिलाले अमेरिकामा सफलता हासिल गरेको कथा मात्र होइन। यो एउटा व्यवस्थापकले विश्वव्यापी कम्पनीको सफलतालाई कसरी पुनर्परिभाषित गर्न सक्छ भन्ने अध्ययन हो।
उनले पेप्सीकोलाई बन्द गरिनन्। उनले पेप्सीकोको मूल व्यवसायलाई अस्वीकार पनि गरिनन्। उनले त्यसको बलियो आधारमा नयाँ रणनीति थपिन्।
पेप्सीलाई पेप्सी नै रहन दिइन्। तर पेप्सीकोलाई केवल पेप्सीमा सीमित हुन दिइनन्। खाद्य व्यवसायलाई बलियो बनाइन्।
स्वास्थ्यकर उत्पादन बढाइन्। वातावरणीय दक्षतालाई रणनीतिमा जोडिन्। दीर्घकालीन वित्तीय प्रदर्शनलाई प्राथमिकता दिइन्। सेयरधनी प्रतिफल कायम राखिन्।
र कम्पनीको सामाजिक प्रभावलाई व्यवस्थापनको मूल बहसमा ल्याइन्। यही कारण उनको नेतृत्वलाई एउटा वाक्यमा परिभाषित गर्न कठिन छ।
उनी वित्तीय व्यवस्थापक पनि थिइन्। रणनीतिक व्यवस्थापक पनि। कर्पोरेट नेता पनि। परिवर्तन व्यवस्थापक पनि।
र विश्वव्यापी व्यवसायमा सामाजिक उद्देश्यलाई जोड्ने प्रमुख आवाज पनि। पेप्सीकोले उनको कार्यकालपछि पनि आफ्नो व्यवसायलाई नयाँ उपभोक्ता आवश्यकता, स्वास्थ्य र दिगोपनासँग जोड्दै अघि बढाएको छ। नुईले सुरु गरेको रणनीतिक सोच कम्पनीको कर्पोरेट इतिहासको महत्वपूर्ण अध्याय बनेको छ।
चेन्नईको एउटा परिवारबाट सुरु भएको यात्रा येलको व्यवस्थापन विद्यालय हुँदै विश्वकै चर्चित कर्पोरेट बोर्डरुमसम्म पुग्यो। त्यहाँ पुगेर नुईले केवल आफ्नो नाम लेखिनन्।
उनले एउटा व्यवस्थापन दर्शन स्थापित गरिन्। त्यो दर्शनको केन्द्रमा एउटा स्पष्ट विचार थियो।
कम्पनी आज सफल हुनु पर्याप्त छैन। कम्पनीले भोलिको संसारका लागि आफूलाई तयार गर्न सक्नुपर्छ। इन्द्रा नुईको वास्तविक सफलता यहीँ छ।
उनले बोतलमा भरिएको पेप्सी बेच्ने कम्पनीलाई विश्वव्यापी उपभोक्ता व्यवसायको विशाल संरचनाका रूपमा विस्तार गर्न सहयोग गरिन्।
तर त्यसभन्दा ठूलो कुरा, उनले व्यवसायको मूल्य केवल आजको नाफाले होइन, भोलिको अवसर निर्माण गर्ने क्षमताले पनि निर्धारण हुन्छ भन्ने सोचलाई कर्पोरेट नेतृत्वको केन्द्रमा ल्याइन्।
द बिजनेस नेपालका लागि नुईको कथा यही कारण सफलताको कथा मात्र होइन। यो रणनीति कसरी साम्राज्य निर्माण गर्छ भन्ने कर्पोरेट पाठ हो।
