सन् २००७ को अन्त्यतिर अमेरिकाको सान फ्रान्सिस्कोमा केही मानिस एउटा सामान्य अपार्टमेन्टमा बसिरहेका थिए।

उनीहरू कुनै विलासी होटलमा थिएनन्। एउटा सानो घरमा राखिएका हावाले भरिने ओछ्यान उनीहरूको अस्थायी आवास बनेको थियो।

त्यो समय घरका दुई युवाका लागि पनि सहज थिएन। उनीहरूलाई आफ्नै अपार्टमेन्टको भाडा तिर्न समस्या थियो।

संयोगले सहरमा एउटा ठूलो सम्मेलन हुँदै थियो र होटलका कोठा पाउन कठिन थियो। घरमा खाली ठाउँ थियो, बाहिर आवास खोज्ने मानिस थिए।

यही अवस्थाले एउटा सामान्य उपाय जन्मायो, घरमा रहेको खाली ठाउँलाई यात्रुलाई केही दिनका लागि उपलब्ध गराउने।

त्यो सानो प्रयोगले केही वर्षभित्रै विश्वको पर्यटन तथा आवास व्यवसायको स्वरूप बदल्ने कम्पनी जन्मायो। आज एअरबीएनबीमार्फत संसारका विभिन्न देशमा रहेका लाखौँ घर, कोठा, अपार्टमेन्ट र अन्य आवास यात्रुको पहुँचमा छन्।

सन् २०२५ मा कम्पनीको आम्दानी १२ अर्ब २४ करोड अमेरिकी डलर पुगेको थियो।

सोही वर्ष एअरबीएनबीको माध्यमबाट ५३ करोड ३० लाख रात तथा आसन बुकिङ भएका थिए भने कुल बुकिङ मूल्य ९१ अर्ब २७ करोड डलरभन्दा बढी पुगेको थियो। कम्पनीले त्यस वर्ष २ अर्ब ५१ करोड डलर खुद नाफा कमाएको थियो।

तर आजको यो आकारसँग यसको सुरुवातको कुनै तुलना हुँदैन। न ठूलो कार्यालय थियो, न होटलको शृंखला, न ठूलो पुँजी।

आफ्नै घरको भाडा तिर्न कठिनाइ भइरहेको अवस्थामा जन्मिएको एउटा विचारले पहिले आफ्नो अस्तित्व प्रमाणित गर्नुपर्‍यो।

त्यसपछि लगानी जुटाउनुपर्‍यो, घरधनी खोज्नुपर्‍यो, यात्रु आकर्षित गर्नुपर्‍यो र सबैभन्दा कठिन काम, अपरिचित मानिसलाई अर्को अपरिचितको घरमा बस्न विश्वास दिलाउनुपर्‍यो।

एअरबीएनबीको असाधारण सफलता यहीँबाट सुरु हुन्छ। कम्पनीले नयाँ होटल निर्माण गरेन, संसारभर आफ्नै भवन किनेन् र हरेक सहरमा ठूलो लगानी गरेर आवास तयार गरेन।

उसले मानिससँग पहिलेदेखि रहेका घर तथा खाली स्थानलाई यात्राको विश्वव्यापी बजारसँग जोड्ने प्रणाली बनायो। यही सोचले एउटा सानो वेबसाइटलाई विश्व पर्यटन व्यवसायको शक्तिशाली नाममा रूपान्तरण गर्‍यो।

एउटा खाली कोठाबाट सुरु भएको कारोबार

एअरबीएनबीको प्रारम्भिक कथा ब्रायन चेस्की र जो गेबियाको सान फ्रान्सिस्कोस्थित अपार्टमेन्टसँग जोडिएको छ। सहरमा ठूलो डिजाइन सम्मेलन आयोजना हुन लागेको थियो। होटलमा कोठाको माग अत्यधिक थियो।

त्यही बेला उनीहरू आफैं आर्थिक दबाबमा थिए। घरको भाडा तिर्न अतिरिक्त आम्दानी आवश्यक थियो।

उनीहरूले आफ्नो अपार्टमेन्टको खाली भागमा हावाले भरिने ओछ्यान राखे र सम्मेलनमा आएका मानिसलाई बस्न दिने योजना बनाए। त्यसमा बिहानको खाना पनि उपलब्ध गराउने सोच थियो। यसरी ‘एअरबेड एन्ड ब्रेकफास्ट’ नामबाट एउटा प्रारम्भिक सेवा सुरु भयो।

यो कुनै ठूलो व्यापारिक योजना थिएन। तत्कालको समस्या समाधान गर्ने प्रयास थियो। तर पहिलो अनुभवले एउटा महत्त्वपूर्ण सम्भावना देखायो। मानिसहरू अपरिचितको घरमा पनि बस्न तयार रहेछन्, यदि स्थान उपयोगी छ, मूल्य उचित छ र आधारभूत विश्वास कायम गर्न सकिन्छ भने।

यही अनुभवले संस्थापकलाई एउटा ठूलो बजारबारे सोच्न प्रेरित गर्‍यो। संसारका लाखौँ घरमा यस्ता खाली कोठा हुन सक्छन्। अर्कोतर्फ प्रत्येक दिन लाखौँ मानिसलाई केही दिनका लागि बस्ने ठाउँ चाहिन्छ।

यदि यी दुई पक्षलाई एउटै माध्यमबाट जोड्न सकियो भने आवासको नयाँ बजार निर्माण गर्न सकिन्छ।

सन् २००८ मा कम्पनीको प्रारम्भिक सेवा सार्वजनिक रूपमा अघि बढ्यो। सुरुवातमा यसको आकार निकै सानो थियो। वेबसाइटमा पर्याप्त आवास थिएनन्। यात्रु पनि धेरै थिएनन्। तर अवधारणा विस्तार गर्न सकिने सम्भावना स्पष्ट हुँदै गयो।

होटलभन्दा फरक बाटो

परम्परागत होटल व्यवसायको आधार आफ्नै सम्पत्ति हो।

होटल कम्पनीले जमिन किन्छ, भवन बनाउँछ, कोठा तयार गर्छ, कर्मचारी राख्छ र ग्राहकलाई सेवा दिन्छ। एउटा होटल सञ्चालन गर्न ठूलो प्रारम्भिक लगानी आवश्यक हुन्छ। नयाँ सहरमा पुग्न अर्को भवन बनाउनुपर्छ। अर्को देशमा विस्तार गर्न फेरि ठूलो पूँजी चाहिन्छ।

एअरबीएनबीले यही संरचनाभन्दा बिल्कुल फरक बाटो रोज्यो।

उसले संसारभर होटल बनाउनुभन्दा संसारभरका घरधनीलाई एउटै बजारमा जोड्यो। घर अरूको, कोठा अरूको र व्यवस्थापन पनि धेरै अवस्थामा घरधनीकै।

कम्पनीको काम भने ती आवासलाई यात्रुको पहुँचमा पुर्‍याउने, खोजी तथा बुकिङको व्यवस्था गर्ने, भुक्तानी सहज बनाउने र दुवै पक्षबीच विश्वास कायम गर्ने संरचना तयार गर्नु थियो।

यसले एअरबीएनबीलाई अत्यन्त तीव्र गतिमा विस्तार हुने क्षमता दियो। कम्पनीले नयाँ सहरमा प्रवेश गर्दा हजारौँ कोठा निर्माण गर्नुपरेन। त्यहाँ रहेका घरधनीलाई आफ्नो प्रणालीमा जोड्न सके पुग्थ्यो।

यही कारणले यसको विस्तारको गति परम्परागत होटलभन्दा फरक रह्यो।

एअरबीएनबीले आवासको अर्थ पनि विस्तार गर्‍यो। यात्रुका लागि अब होटलको कोठा मात्र विकल्प रहेन। एउटा परिवारले पूरै घर लिन सक्ने भयो।

लामो समय बस्नेले भान्सासहितको अपार्टमेन्ट रोज्न सक्ने भयो। स्थानीय जीवनशैली नजिकबाट अनुभव गर्न चाहनेले सामान्य बस्तीभित्रको घर रोज्न सक्ने भयो। गाउँ, पहाड, समुद्र किनार र सहरका फरक–फरक प्रकारका आवास एउटै माध्यमबाट खोज्न सकिने भयो।

यही विविधता कम्पनीको ठूलो शक्ति बन्यो।

अस्वीकारबीच टिकेको प्रारम्भिक यात्रा

विचार राम्रो हुनु र त्यसलाई सफल व्यवसायमा बदल्नु फरक कुरा हो। एअरबीएनबीका संस्थापकहरूले सुरुवाती समयमा यही कठिनाइ सामना गरे।

लगानीकर्ताका लागि अपरिचित मानिसलाई अपरिचितको घरमा बसाउने व्यापार आकर्षक देखिँदैनथ्यो। परम्परागत होटल उद्योग पहिलेदेखि स्थापित थियो। यात्रुले किन होटल छाडेर कसैको घरमा बस्न चाहन्छ भन्ने प्रश्नको ठोस उत्तर दिनुपर्ने अवस्था थियो।

कम्पनीले पैसा जुटाउन धेरै ठाउँमा प्रयास गर्‍यो। अस्वीकार पनि भयो। तर संस्थापकहरूले आफ्नो अवधारणा छाडेनन्।

आर्थिक अवस्था यति कमजोर थियो कि कम्पनी टिकाइराख्न उनीहरूले विशेष प्रकारका अनाजका बाकस बनाएर बिक्री गर्ने प्रयाससमेत गरे।

अमेरिकामा भएको राजनीतिक सम्मेलनको माहोललाई उपयोग गर्दै तयार गरिएका ती बाकसबाट ठूलो व्यापार त भएन, तर केही समयका लागि कम्पनीलाई टिकाइराख्ने रकम जुट्यो।

यस घटनाले एअरबीएनबीको सुरुवाती अवस्था कति कठिन थियो भन्ने देखाउँछ। आज अर्बौँ डलर आम्दानी गर्ने कम्पनीको प्रारम्भिक चरणमा संस्थापकहरू आफ्नै विचार बचाउन सानो रकम जुटाउने उपाय खोजिरहेका थिए।

अन्ततः उनीहरूलाई प्रारम्भिक उद्यममा लगानी गर्ने अमेरिकी संस्थाबाट अवसर प्राप्त भयो। त्यसपछि कम्पनीले आफ्नो अवधारणालाई व्यवस्थित रूपमा विस्तार गर्ने मौका पायो।

घरधनीको घरमै पुगेर बजार निर्माण

एअरबीएनबीको सफलतामा प्रविधिको भूमिका ठूलो थियो, तर सुरुवाती सफलताको आधार केवल प्रविधि थिएन। संस्थापकहरूले प्रत्यक्ष रूपमा घरधनीसँग सम्पर्क गरे।

वेबसाइटमा घर राख्ने मानिस धेरै थिएनन्। त्यसैले संस्थापक आफैं घरधनीको घरमा पुग्थे। उनीहरूसँग कुरा गर्थे। आवासको अवस्था बुझ्थे। तस्बिर खिच्थे। वेबसाइटमा राख्नुपर्ने विवरण तयार गर्थे। घरधनीलाई यात्रुले के खोज्छन् भन्नेबारे जानकारी दिन्थे।

यो कामले कम्पनीलाई दुईवटा महत्त्वपूर्ण फाइदा दियो। पहिलो, वेबसाइटमा रहेका आवासको प्रस्तुति सुधार भयो। दोस्रो, संस्थापकहरूले आफ्ना वास्तविक ग्राहकको समस्या नजिकबाट बुझ्ने अवसर पाए।

धेरै नयाँ कम्पनीले प्रविधि बनाएपछि ग्राहक आफैं आउने अपेक्षा गर्छन्। एअरबीएनबीले त्यस्तो गरेन। उसले बजार आफैं निर्माण गर्‍यो।

घरधनीलाई सेवा बेच्नु र उनीहरूलाई आफ्नो प्रणालीमा सहभागी गराउनु फरक कुरा हो। कम्पनीले घरधनीलाई आफ्नो सम्पत्ति थप आम्दानीको स्रोत बन्न सक्छ भनेर बुझायो। यात्रुलाई भने होटलभन्दा फरक र धेरै अवस्थामा किफायती आवास उपलब्ध गरायो।

दुई पक्षको आवश्यकता जोडिएपछि व्यापारिक चक्र चल्न थाल्यो।

विश्वासको समस्या र त्यसको समाधान

एअरबीएनबीका लागि सबैभन्दा ठूलो चुनौती प्रविधि थिएन। विश्वास थियो।

कुनै व्यक्तिले आफ्नो घरको चाबी अपरिचित मानिसलाई दिनु सामान्य कुरा होइन। त्यसैगरी यात्रुले पनि आफू नचिनेको व्यक्तिको घरमा गएर बस्न सजिलै निर्णय गर्दैन। त्यसैले कम्पनीले विश्वास निर्माण नगरेसम्म यसको व्यापार विस्तार हुन सक्दैनथ्यो।

एअरबीएनबीले घरधनी र यात्रु दुवैलाई एकअर्काबारे जानकारी प्राप्त गर्ने प्रणाली विकास गर्‍यो। आवासको विवरण, तस्बिर, मूल्यांकन, पाहुनाको प्रतिक्रिया, घरधनीको प्रतिक्रिया र भुक्तानीसम्बन्धी व्यवस्था विस्तार हुँदै गए।

पाहुनाले आफ्नो अनुभवबारे मूल्यांकन गर्न थाले। घरधनीले पनि पाहुनाको व्यवहारबारे आफ्नो अनुभव साझा गर्न थाले। यसले दुवै पक्षलाई निर्णय गर्न आधार दियो।

कम्पनीले भुक्तानी प्रणालीलाई पनि आफ्नै संरचनामा ल्यायो। बुकिङ भएपछि रकमको व्यवस्थापन, सेवा शुल्क र अन्य प्रक्रिया व्यवस्थित हुँदै गयो।

यसरी एअरबीएनबीले केवल घर खोज्ने ठाउँ बनाएन। उसले अपरिचित मानिसबीच कारोबार सम्भव बनाउने संरचना तयार गर्‍यो।

यही संरचना पछि कम्पनीको सबैभन्दा ठूलो सम्पत्तिमध्ये एक बन्यो।

तस्बिरले बदलिदिएको आवास बजार

सुरुवाती दिनमा एअरबीएनबीले एउटा साधारण समस्या देख्यो। घर राम्रो भए पनि वेबसाइटमा राखिएको तस्बिर कमजोर भयो भने यात्रुले त्यसलाई रोज्दैन।

त्यसैले संस्थापकहरू आफैं घरमा पुगेर राम्रो तस्बिर खिच्न थाले। यो सानो सुधारजस्तो देखिए पनि यसको व्यापारिक प्रभाव ठूलो भयो।

यात्रुले आवासबारे पढेर मात्र होइन, हेरेर निर्णय गर्न थाले। कोठाको आकार, ओछ्यान, भान्सा, झ्याल, बैठक कोठा र वरपरको वातावरण तस्बिरबाटै बुझ्न सकिने भयो।

यसले डिजिटल माध्यमबाट आवास खरिद गर्ने विश्वास बढायो।

पछि एअरबीएनबीले आवास प्रस्तुत गर्ने तरिका अझ व्यवस्थित बनाउँदै गयो। स्थान, सुविधा, नियम, मूल्य, उपलब्धता र यात्रुको मूल्यांकन एउटै ठाउँमा उपलब्ध हुन थाले।

यसले यात्राको निर्णय प्रक्रिया नै परिवर्तन गर्‍यो।

नाम छोटियो, बजार ठूलो भयो

सुरुमा ‘एअरबेड एन्ड ब्रेकफास्ट’ नामले सेवा दिइएको थियो। तर कम्पनीको अवधारणा घरको एउटा ओछ्यान र बिहानको खानाभन्दा धेरै ठूलो बन्दै गयो।

सन् २००९ मा नाम छोट्याएर एअरबीएनबी बनाइयो। यो परिवर्तनसँगै कम्पनीले साझा कोठामा मात्र सीमित नरही पूरा घर, अपार्टमेन्ट र विभिन्न प्रकारका आवास समेट्न थाल्यो।

अब यसको उद्देश्य केही दिनका लागि ओछ्यान उपलब्ध गराउनु मात्र रहेन। संसारभरका मानिसलाई बस्ने ठाउँ उपलब्ध गराउने ठूलो बजार निर्माण गर्नु थियो।

यही विस्तारले एअरबीएनबीलाई पर्यटन उद्योगको एउटा अलग शक्ति बनायो।

यसको बजार होटलको विकल्प खोज्ने यात्रुमा मात्र सीमित रहेन। परिवार, लामो समय बस्ने यात्रु, समूहमा यात्रा गर्ने मानिस, स्थानीय जीवन अनुभव गर्न चाहने पर्यटक र विशिष्ट स्थानमा बस्न चाहने ग्राहक सबै यसको बजारमा थपिँदै गए।

घरधनीको अतिरिक्त आम्दानीदेखि ठूलो आर्थिक सञ्जालसम्म

एअरबीएनबीको व्यापारिक मोडेलको सबैभन्दा रोचक पक्ष भनेको यसको आयको स्रोतभन्दा पनि त्यसले निर्माण गरेको आर्थिक सञ्जाल हो।

कम्पनीले घरधनीको खाली ठाउँलाई यात्रुसम्म पुर्‍याउँछ। बुकिङ हुँदा घरधनीले आम्दानी गर्छ। यात्रुले बस्ने ठाउँ पाउँछ। एअरबीएनबीले सेवा शुल्क पाउँछ।

यसमा कम्पनीले हरेक सम्पत्तिमा आफ्नै ठूलो लगानी गर्नुपर्दैन।

यसले परम्परागत होटल व्यवसायभन्दा फरक आर्थिक संरचना निर्माण गर्‍यो। एउटा होटल निर्माण गर्दा त्यसको लागत, कर्मचारी, मर्मतसम्भार र सञ्चालन खर्च कम्पनीले नै बेहोर्नुपर्छ। एअरबीएनबीको ठूलो हिस्सा आवास भने अन्य व्यक्तिको सम्पत्ति हो।

यसले कम्पनीको विस्तारलाई तुलनात्मक रूपमा हल्का र तीव्र बनायो।

सन् २०२५ मा एअरबीएनबीको कुल बुकिङ मूल्य ९१ अर्ब २७ करोड डलरभन्दा बढी पुगेको थियो। त्यही वर्ष कम्पनीको आम्दानी १२ अर्ब २४ करोड डलर पुगेको थियो। यी तथ्यांकले एअरबीएनबीको माध्यमबाट हुने कारोबारको आकार र कम्पनीले त्यसबाट सिर्जना गरेको आम्दानीबीचको अन्तरसमेत देखाउँछ।

कम्पनीले आफ्नै नाममा सम्पूर्ण आवासको स्वामित्व राखेको होइन। उसले कारोबार हुने विशाल बजार निर्माण गरेको हो।

यही नै यसको व्यापारिक शक्तिको मूल हो।

सहरबाट गाउँसम्म फैलिएको बजार

होटल व्यवसाय सामान्यतया ठूला सहर, व्यापारिक केन्द्र र पर्यटकीय गन्तव्यमा केन्द्रित हुन्छ। एअरबीएनबीको प्रणालीले भने पर्यटनको पहुँचलाई धेरै टाढासम्म पुर्‍यायो।

कुनै गाउँमा ठूलो होटल नहुन सक्छ, तर स्थानीय परिवारको घर हुन सक्छ। कुनै पहाडी बस्तीमा अन्तर्राष्ट्रिय होटल नहुन सक्छ, तर पर्यटक बस्न सक्ने घर हुन सक्छ। कुनै समुद्री क्षेत्रमा ठूलो होटल शृंखला नहुन सक्छ, तर स्थानीय घर उपलब्ध हुन सक्छ।

एअरबीएनबीले यस्ता आवासलाई विश्वका यात्रुको खोजी प्रणालीमा ल्यायो।

यसले पर्यटनको लाभलाई केही ठूला कम्पनीबाट मात्र स्थानीय सम्पत्ति मालिकसम्म पुर्‍याउने सम्भावना बढायो। घरधनीले आफ्नो घरको केही भाग वा पूरै घरबाट आम्दानी गर्न सक्ने भए।

यही कारणले एअरबीएनबीको प्रभाव पर्यटन उद्योगभन्दा बाहिर पनि फैलियो। यसले व्यक्तिगत सम्पत्तिलाई आम्दानीको साधनमा बदल्ने नयाँ सम्भावना खोल्यो।

आवासबाट अनुभवसम्म

एअरबीएनबीले विस्तारै बुझ्यो कि यात्रु बस्ने ठाउँ मात्र खोज्दैन। ऊ गन्तव्यको अनुभव पनि खोज्छ।

यसै सोचबाट कम्पनीले स्थानीय मानिसले सञ्चालन गर्ने विभिन्न अनुभवलाई आफ्नो सेवामा समेट्न थाल्यो। खाना पकाउने, सांस्कृतिक गतिविधि, स्थानीय भ्रमण र अन्य अनुभवलाई यात्रुसँग जोड्ने प्रयास भयो।

यसले कम्पनीको क्षेत्रलाई आवासबाट पर्यटन अनुभवसम्म विस्तार गर्‍यो।

तर यसको मूल शक्ति भने आवासमै रह्यो। कम्पनीले यात्रुको बसाइलाई स्थानीय जीवनसँग जोड्ने अवधारणालाई निरन्तर अगाडि बढायो।

यही कारणले एअरबीएनबी होटलको सीधा विकल्पभन्दा फरक प्रकारको यात्रा सेवा बन्न पुग्यो।

२०२० को महामारीले दिएको ठूलो धक्का

एअरबीएनबीको तीव्र विस्तारलाई सन् २०२० मा ठूलो धक्का लाग्यो।

कोरोना महामारी फैलिएपछि अन्तर्राष्ट्रिय यात्रा लगभग ठप्प भयो। विमान सेवा बन्द भए। पर्यटक घरमै बसे। होटल खाली भए। आवास बुकिङ रद्द हुन थाले।

यात्रामा आधारित कम्पनीका लागि यो असाधारण संकट थियो।

एअरबीएनबीले पनि ठूलो आर्थिक दबाब सामना गर्‍यो। बुकिङ रद्द भए। घरधनीको आम्दानी रोकियो। कम्पनीमाथि पनि आर्थिक बोझ बढ्यो।

तर यही संकटले कम्पनीलाई आफ्नो व्यापारिक संरचना परिवर्तन गर्न बाध्य बनायो।

मानिसले लामो समय एउटै स्थानमा बस्न थाले। घरबाट काम गर्ने प्रवृत्ति बढ्यो। छोटो दूरीका यात्रा बढे। परिवार र समूहले छुट्टै घर खोज्न थाले। गाउँ तथा प्राकृतिक स्थानतर्फको यात्रा आकर्षक बन्न थाल्यो।

एअरबीएनबीमा होटलको एउटा कोठाभन्दा पूरै घर, भान्सा, छुट्टै बैठक र लामो समय बस्न मिल्ने आवास धेरै थिए। बदलिएको यात्राको व्यवहारसँग यी सुविधा मेल खान थाले।

महामारीबाट बाहिर निस्कँदा कम्पनीले यात्राको नयाँ स्वरूपलाई समेटेर आफ्नो व्यवसायलाई पुनः विस्तार गर्‍यो।

यो एअरबीएनबीको यात्राको महत्वपूर्ण मोड थियो। कम्पनीले संकटबाट केवल बाँच्ने प्रयास गरेन, ग्राहकको नयाँ व्यवहारलाई आफ्नो व्यापारको हिस्सा बनायो।

सार्वजनिक कम्पनी बनेको ऐतिहासिक मोड

सन् २०२० को अन्त्यतिर एअरबीएनबी अमेरिकी सेयर बजारमा सार्वजनिक कम्पनी बन्यो।

यसको अर्थ कम्पनी अब केही संस्थापक र प्रारम्भिक लगानीकर्ताको व्यवसाय मात्र रहेन। विश्वका लगानीकर्ताले यसको भविष्यमा प्रत्यक्ष लगानी गर्न सक्ने अवस्था आयो।

सार्वजनिक कम्पनी बन्नुअघि एअरबीएनबीले लामो संघर्ष पार गरिसकेको थियो। प्रारम्भिक अस्वीकार, आर्थिक अभाव, बजार निर्माण, विश्वासको समस्या र महामारीजस्ता चुनौतीपछि सेयर बजारमा प्रवेश गर्नु कम्पनीको यात्राको महत्वपूर्ण उपलब्धि थियो।

एअरबीएनबीको सार्वजनिक प्रवेशले अर्को कुरा पनि प्रमाणित गर्‍यो। आवास उद्योगमा डिजिटल माध्यमबाट निर्माण गरिएको बजार अब ठूलो र दीर्घकालीन व्यवसायका रूपमा स्थापित भइसकेको थियो।

महामारीपछि झन् ठूलो कारोबार

महामारीपछि विश्वभर यात्रा पुनः खुल्दै गएपछि एअरबीएनबीको कारोबार पनि तीव्र रूपमा बढ्यो।

सन् २०२४ मा कम्पनीको आम्दानी ११ अर्ब १० करोड डलरभन्दा बढी पुगेको थियो। त्यस वर्ष ४९ करोड १० लाखभन्दा बढी रात तथा अनुभव बुक भएका थिए। कुल बुकिङ मूल्य करिब ८२ अर्ब डलर पुगेको थियो।

सन् २०२५ मा यी संख्या अझ बढे। आम्दानी १२ अर्ब २४ करोड डलर पुग्यो। बुकिङ भएका रात तथा आसन ५३ करोड ३० लाख पुगे। कुल बुकिङ मूल्य ९१ अर्ब २७ करोड डलरभन्दा माथि पुग्यो। खुद नाफा २ अर्ब ५१ करोड डलर थियो।

यसले एउटा कुरा स्पष्ट गर्छ, एअरबीएनबीको वृद्धि महामारीअघि मात्र निर्भर भएको थिएन। यात्रा बजार पुनः खुल्दा कम्पनीले आफ्नो स्थापित सञ्जालबाट तीव्र रूपमा लाभ उठायो।

सबैभन्दा महत्वपूर्ण कुरा, यसको बजार अमेरिकी सीमाभित्र रोकिएन।

सन् २०२५ मा अमेरिकाबाहिरबाट कम्पनीको आम्दानीको ६० प्रतिशतभन्दा बढी हिस्सा आएको थियो। उत्तर अमेरिका, युरोप, मध्यपूर्व, अफ्रिका, ल्याटिन अमेरिका र एसिया प्रशान्त क्षेत्र यसको विश्वव्यापी कारोबारका प्रमुख आधार बनेका छन्।

एउटा सान फ्रान्सिस्कोको अपार्टमेन्टबाट सुरु भएको अवधारणा अब विश्वव्यापी बजारमा पुगेको यही तथ्यांकले देखाउँछ।

होटलसँग प्रतिस्पर्धा, तर आफ्नै पहिचान

एअरबीएनबीले होटल उद्योगलाई चुनौती दिए पनि आफूलाई केवल होटलको प्रतिस्पर्धीका रूपमा सीमित गरेन।

होटलले निश्चित सेवा दिन्छ। एअरबीएनबीले विकल्पको विविधता दिन्छ। होटलमा व्यावसायिक कर्मचारी हुन्छन्।

एअरबीएनबीमा घरधनी आफैं सेवा प्रदायक हुन सक्छ। होटलमा एउटै भवनभित्र धेरै कोठा हुन्छन्। एअरबीएनबीमा संसारका विभिन्न स्थानमा फैलिएका आवास एउटै बजारमा आउँछन्।

त्यसैले एअरबीएनबीको वास्तविक प्रतिस्पर्धा केवल होटलसँग होइन। यात्रुले बस्ने ठाउँ खोज्दा उपलब्ध हुने सबै विकल्पसँग हो।

कम्पनीले आफ्नो व्यवसायलाई निरन्तर फराकिलो बनाउँदै यही प्रतिस्पर्धात्मक क्षेत्रलाई समेटिरहेको छ।

यसको सबैभन्दा ठूलो शक्ति आवासको संख्या मात्र होइन, यात्रु र घरधनीबीच बनाएको विश्वव्यापी सञ्जाल हो।

नियमनको चुनौती

यति ठूलो भएपछि एअरबीएनबीले चुनौती सामना नगरेको होइन।

विभिन्न सहरमा छोटो अवधिका लागि घर भाडामा दिने व्यवस्था स्थानीय आवास बजारसँग जोडिएको विषय बनेको छ। कतिपय स्थानमा स्थानीय बासिन्दाका लागि दीर्घकालीन भाडाका घर कम हुन सक्ने चिन्ता उठेको छ। घरको मूल्य, भाडा, कर, सुरक्षा र स्थानीय अनुमति पनि बहसका विषय बनेका छन्।

एअरबीएनबीका लागि यो ठूलो व्यापारिक चुनौती हो, किनकि यसको सञ्चालन विश्वका विभिन्न देशका फरक कानुनमा निर्भर हुन्छ।

एउटा सहरमा स्वीकार्य नियम अर्को सहरमा फरक हुन सक्छ। कतै करसम्बन्धी व्यवस्था कडा हुन्छ, कतै आवास सञ्चालनका लागि अनुमति आवश्यक हुन्छ।

यसले कम्पनीलाई आफ्नो व्यापारिक विस्तारसँगै स्थानीय सरकार र समुदायसँगको सम्बन्ध पनि व्यवस्थापन गर्न बाध्य बनाएको छ।

ठूलो कम्पनी बन्नु भनेको आम्दानी बढाउनु मात्र होइन। व्यवसायले समाज, सरकार र स्थानीय अर्थतन्त्रमा पार्ने प्रभावको जिम्मेवारी लिनु पनि हो। एअरबीएनबीको आगामी विकासमा यही पक्ष महत्वपूर्ण रहनेछ।

घरको अर्थ बदल्ने कम्पनी

एअरबीएनबीको सबैभन्दा ठूलो उपलब्धि यसको आम्दानी वा कम्पनीको बजार मूल्य मात्र होइन। यसले घरलाई हेर्ने आर्थिक दृष्टिकोणमा परिवर्तन ल्याएको छ।

पहिले घर मुख्यतः बस्ने ठाउँ थियो। एअरबीएनबीले घरको खाली भागलाई अतिरिक्त आम्दानीको स्रोत बनाउने सम्भावना देखायो।

एक कोठा खाली छ भने त्यसबाट आम्दानी गर्न सकिन्छ। एउटा अपार्टमेन्ट केही महिना प्रयोग हुँदैन भने त्यसलाई यात्रुसँग जोड्न सकिन्छ। गाउँको पुरानो घरलाई पर्यटकका लागि आवासमा बदल्न सकिन्छ।

यसरी निजी सम्पत्ति र पर्यटन बजारबीच नयाँ सम्बन्ध स्थापित भयो।

यो सोचले लाखौँ घरधनीलाई आफ्नो सम्पत्तिको आर्थिक उपयोगबारे नयाँ दृष्टिकोण दिएको छ।

प्रविधिभन्दा ठूलो व्यापारिक सोच

एअरबीएनबीलाई प्रायः प्रविधिमा आधारित कम्पनीका रूपमा हेर्ने गरिन्छ। तर यसको वास्तविक सफलता प्रविधिभन्दा अगाडि छ।

वेबसाइट बनाउनु कठिन काम होइन। आवास बुक गर्ने प्रणाली बनाउने कम्पनी पनि धेरै हुन सक्छन्। तर संसारभरका मानिसलाई आफ्नो घर अपरिचितलाई दिन तयार पार्नु, यात्रुलाई त्यही घरमा बस्न विश्वास दिलाउनु र दुवै पक्षलाई एउटै बजारमा लामो समय जोडेर राख्नु कठिन काम हो।

एअरबीएनबीले यही काम गर्‍यो।

उसले प्रविधिलाई माध्यम बनायो। व्यापारिक अवसर भने मानिसको व्यवहारभित्र खोज्यो।

घरधनीसँग अतिरिक्त ठाउँ थियो। यात्रुसँग आवासको आवश्यकता थियो। यी दुईलाई जोड्ने माध्यम थिएन। एअरबीएनबीले त्यो खाली ठाउँ पूरा गर्‍यो।

यही नै कम्पनीको वास्तविक आविष्कार थियो।

विश्वव्यापी सञ्जालको शक्ति

एअरबीएनबीले विस्तारसँगै एउटा यस्तो सञ्जाल निर्माण गर्‍यो, जसलाई नयाँ प्रतिस्पर्धीका लागि नक्कल गर्न सजिलो छैन।

लाखौँ घरधनी छन्। करोडौँ यात्रु छन्। अर्बौँ पटक कारोबार भइसकेको छ। मूल्यांकन र प्रतिक्रियाको ठूलो अभिलेख छ। भुक्तानी प्रणाली छ। ग्राहक सेवा संरचना छ। विभिन्न देशका स्थानीय बजारबारे अनुभव छ।

नयाँ कम्पनीले वेबसाइट बनाएर मात्र यो सबै निर्माण गर्न सक्दैन।

यही सञ्जाल प्रभाव एअरबीएनबीको ठूलो प्रतिस्पर्धात्मक शक्ति बनेको छ। धेरै घरधनी आए भने यात्रुलाई विकल्प बढ्छ। धेरै यात्रु आए भने घरधनीलाई आफ्नो आवास राख्ने कारण बढ्छ। दुवै पक्ष बढ्दै गएपछि बजार झन् ठूलो हुन्छ।

यो चक्रले कम्पनीलाई थप बलियो बनाउँछ।

नेपालका लागि पनि ठूलो पाठ

एअरबीएनबीको कथा नेपालका लागि पनि अर्थपूर्ण छ।

नेपालमा पर्यटनको ठूलो सम्भावना छ। काठमाडौं, पोखरा, चितवन, लुम्बिनी, सगरमाथा क्षेत्रदेखि विभिन्न ग्रामीण तथा हिमाली बस्तीमा पर्यटकका लागि फरक प्रकारका आवास उपलब्ध छन्।

धेरै गाउँमा स्थानीय घर, पुराना भवन, कृषि फार्म र सांस्कृतिक जीवनशैली छन्, जसलाई व्यवस्थित रूपमा पर्यटनसँग जोड्न सकिन्छ।

ठूला होटल निर्माणमा ठूलो लगानी आवश्यक हुन्छ। तर घरबास, स्थानीय आवास र ग्रामीण पर्यटनलाई डिजिटल माध्यमबाट विश्व बजारसँग जोड्न सकियो भने सानो सम्पत्तिबाट पनि पर्यटन आम्दानी सिर्जना गर्न सकिन्छ।

यसका लागि गुणस्तर, सरसफाइ, सुरक्षा, डिजिटल भुक्तानी, स्पष्ट मूल्य, स्थानीय अनुमति र ग्राहक सेवाको व्यवस्थित संरचना आवश्यक हुन्छ।

एअरबीएनबीले संसारभर यही प्रकारको बजार निर्माण गरेको हो।

नेपालले त्यसको प्रतिलिपि गर्नुपर्ने होइन। आफ्नै पर्यटन, संस्कृति र ग्रामीण अर्थतन्त्रअनुकूल प्रणाली विकास गर्न सकिन्छ।

यदि कुनै हिमाली गाउँको एउटा खाली घरलाई काठमाडौं वा विदेशमा रहेको यात्रुले मोबाइलबाटै देख्न, मूल्य बुझ्न, बुक गर्न र भुक्तानी गर्न सक्छ भने त्यो घर स्थानीय अर्थतन्त्रको हिस्सा बन्न सक्छ।

एअरबीएनबीको सबैभन्दा ठूलो पाठ यही हो, पर्यटनका लागि नयाँ सम्पत्ति सधैं निर्माण गर्नुपर्दैन, पहिलेदेखि रहेको सम्पत्तिको नयाँ आर्थिक उपयोग खोज्न सकिन्छ।

तीन पाहुनाबाट अर्बौँ डलरको कारोबारसम्म

एअरबीएनबीको इतिहासलाई पछाडि फर्केर हेर्दा यसको सुरुवात झनै असाधारण देखिन्छ।

सान फ्रान्सिस्कोको एउटा अपार्टमेन्टमा राखिएको केही ओछ्यानबाट सुरु भएको अवधारणा पहिले एउटा सानो वेबसाइट बन्यो। त्यसपछि केही घरधनी जोडिए। केही यात्रु आए। लगानी जुट्यो। कम्पनीले आफ्नो नाम र सेवा विस्तार गर्‍यो। घरधनीको संख्या बढ्यो। विश्वका विभिन्न सहरमा आवास थपिए। यात्राको नयाँ शैली विकास भयो।

त्यसपछि महामारी आयो। व्यापारमा ठूलो गिरावट आयो। कम्पनीले आफ्नो संरचना परिवर्तन गर्‍यो। यात्रा पुनः सुरु भएपछि नयाँ मागलाई समेट्दै कारोबार फेरि तीव्र भयो।

सन् २०२५ सम्म आइपुग्दा कम्पनीको वार्षिक आम्दानी १२ अर्ब २४ करोड डलरभन्दा बढी भइसकेको थियो। कुल बुकिङ मूल्य ९१ अर्ब डलरभन्दा माथि पुगेको थियो। ५३ करोड ३० लाख रात तथा आसन बुक भएका थिए। खुद नाफा २ अर्ब ५१ करोड डलर थियो।

कम्पनीले २०२६ मा सार्वजनिक गरेको विवरणअनुसार अहिले एअरबीएनबीको सञ्जालमा ५० लाखभन्दा बढी घरधनी र ९० लाखभन्दा बढी सक्रिय आवास छन्। विश्वभरबाट २ अर्ब ५० करोडभन्दा बढी पाहुना आगमन भइसकेको कम्पनीको दाबी छ।

यी तथ्यांक एउटा कम्पनीको विस्तारभन्दा पनि नयाँ आर्थिक संरचनाको विकासको प्रमाण हुन्।

एअरबीएनबीले संसारभरका खाली ठाउँलाई एउटै बजारमा जोडेको छ। घरधनीलाई यात्रुसँग जोडेको छ। स्थानीय आवासलाई विश्वव्यापी पर्यटनसँग जोडेको छ। र यात्रुलाई होटलभन्दा बाहिरका विकल्प खोज्ने नयाँ बाटो दिएको छ।

असफल वेबसाइटदेखि विश्व पर्यटन व्यवसायसम्म

एअरबीएनबीको यात्रा कुनै चमत्कारबाट बनेको होइन। यसको पछाडि समस्या पहिचान गर्ने क्षमता, सानो प्रयोगबाट सुरु गर्ने साहस, अस्वीकारपछि पनि निरन्तरता, ग्राहकको व्यवहार बुझ्ने क्षमता र बदलिँदो परिस्थितिअनुसार आफूलाई परिवर्तन गर्ने क्षमता छ।

यसको सुरुवातमा संसार बदल्ने कुनै ठूलो योजना थिएन। एउटा अपार्टमेन्टको भाडा तिर्न कठिनाइ थियो। घरमा खाली ठाउँ थियो। सहरमा होटलका कोठा कम थिए। केही मानिसलाई बस्ने ठाउँ चाहिएको थियो।

त्यही सानो समस्याबाट एउटा व्यापारिक सम्भावना देखियो। पहिले घरको एउटा कोठा बजार बन्यो। त्यसपछि एउटा सहर। त्यसपछि एउटा देश। त्यसपछि संसार।

एअरबीएनबीले होटल निर्माण नगरी आवासको विशाल बजार बनायो। आफ्नै घर नभएर पनि घरधनीको सञ्जालबाट विश्वव्यापी व्यवसाय निर्माण गर्‍यो।

ग्राहकसँग प्रत्यक्ष सम्बन्ध राखेर विश्वासको संरचना विकास गर्‍यो। महामारीको ठूलो धक्कापछि पनि आफ्नो व्यापारलाई नयाँ यात्राको स्वरूपअनुसार बदल्यो।

आज एअरबीएनबी विश्व पर्यटन उद्योगको एउटा शक्तिशाली नाम हो। यसको कथा केवल एउटा सफल कम्पनीको कथा होइन।

सानो समस्याभित्र लुकेको ठूलो बजार पहिचान गर्ने, उपलब्ध स्रोतको नयाँ उपयोग खोज्ने र मानिसको बदलिँदो व्यवहारलाई व्यवसायमा बदल्ने उद्यमशीलताको कथा हो।

सन् २००७ मा केही यात्रुलाई घरको खाली ठाउँ उपलब्ध गराउने एउटा सामान्य प्रयासबाट सुरु भएको कम्पनीले अन्ततः संसारभरका लाखौँ घरलाई पर्यटन बजारसँग जोड्यो।

त्यही कारण एअरबीएनबीको सबैभन्दा ठूलो उपलब्धि अर्बौँ डलर कमाउनु मात्र होइन, मानिसले यात्रा गर्दा बस्ने ठाउँ खोज्ने तरिका नै परिवर्तन गर्नु हो।

एक समय आफ्नै घरको भाडा तिर्न कठिनाइ भइरहेको थियो। आज त्यही अवधारणाले विश्वभरका घरधनीलाई आम्दानीको अवसर दिएको छ र करोडौँ यात्रुलाई आफ्नो यात्राका लागि नयाँ विकल्प दिएको छ।

यही परिवर्तनले एअरबीएनबीलाई असफल वेबसाइटको प्रारम्भिक अवस्थाबाट विश्व पर्यटन व्यवसायको प्रभावशाली कम्पनीसम्म पुर्‍याएको हो।