सान फ्रान्सिस्कोको ट्याक्सी प्रणालीलाई लिएर असन्तुष्ट रहेका दुई प्रविधि उद्यमीले पेरिसको चिसो साँझमा गरेको एउटा सामान्य छलफल केही वर्षमै विश्व यातायात उद्योगको सबैभन्दा चर्चित व्यवसायिक प्रयोगमा बदलियो।

मानिसले सडकमा उभिएर ट्याक्सी खोज्नुपर्ने पुरानो प्रणालीलाई मोबाइलको एउटा स्पर्शमा गाडी बोलाउन सकिने सेवामा बदल्ने सोच सुरुमा अत्यन्त सामान्य देखिन्थ्यो।

यही सोचले पछि चालक र यात्रुलाई डिजिटल माध्यमबाट जोड्ने नयाँ व्यापारिक संरचना बनायो, परम्परागत ट्याक्सी व्यवसायलाई चुनौती दियो र सहरी यातायातसँगै स्वतन्त्र तथा लचिलो कामको विश्वव्यापी बजारलाई समेत विस्तार गरिदियो।

आज उबर केवल एउटा राइड माग्ने मोबाइल अनुप्रयोगको नाम होइन।

मानिस ओसारपसार, खाना तथा सामान ढुवानी, चालक र ग्राहकबीचको डिजिटल सम्बन्ध, भुक्तानी प्रणाली र सहरी आवागमनसँग जोडिएको ठूलो प्रविधि मञ्चका रूपमा उबर विकसित भएको छ।

सन् २०२५ मा मात्रै उबरको मञ्चबाट १९३ अर्ब ४५ करोड डलर बराबरको कुल कारोबार भएको कम्पनीले जनाएको छ। त्यही वर्ष कम्पनीको आम्दानी ५२ अर्ब १७ करोड डलर पुगेको थियो।

तर यो विशाल कारोबारको सुरुवात कुनै विशाल कार्यालय, सयौँ कर्मचारी वा ठूलो पूँजीबाट भएको थिएन। यसको सुरुवात एउटा समस्या देखेर त्यसको समाधान खोज्ने प्रयासबाट भएको थियो।

पेरिसको चिसो साँझमा जन्मिएको सोच

सन् २००८ को हिउँद। फ्रान्सको राजधानी पेरिसमा प्रविधि सम्मेलनका लागि पुगेका ट्राभिस कालानिक र ग्यारेट क्याम्प नयाँ व्यवसायिक सम्भावनाबारे छलफल गरिरहेका थिए।

उनीहरूबीचको छलफलमा एउटा समस्या पटकपटक आइरहेको थियो, त्यो थियो सहरमा आवश्यक परेको बेला सजिलै गाडी नपाउनु।

उबरका सहसंस्थापक ट्राभिस कालानिकले पछि लेखेको कम्पनीको प्रारम्भिक इतिहासमा त्यस समयको पेरिस यात्रालाई उबरको विचार जन्मिएको क्षणका रूपमा वर्णन गरेका छन्।

उनका अनुसार क्याम्पको प्रारम्भिक सोच एउटा चालक र महँगो कारलाई साझा रूपमा प्रयोग गर्न सकिने सेवाबाट सुरु भएको थियो। त्यसको केन्द्रमा मोबाइल फोनमार्फत आवश्यक परेको समयमा गाडी बोलाउने अवधारणा थियो।

पछि यही विचारलाई सान फ्रान्सिस्कोको ट्याक्सी समस्यासँग जोडियो। अर्थात्, पेरिसमा जन्मिएको सोचको वास्तविक बजार परीक्षण अमेरिकाको सान फ्रान्सिस्कोमा भयो।

त्यतिबेला मानिसले ट्याक्सी लिन सडकमा उभिनुपर्थ्यो। गाडी कहाँ छ भन्ने थाहा हुँदैनथ्यो। चालक कहिले आइपुग्छ भन्ने निश्चित हुँदैनथ्यो।

भाडाको जानकारी यात्राको अन्त्यसम्म स्पष्ट नहुन सक्थ्यो। मोबाइल प्रविधि तीव्र रूपमा विस्तार भइरहेका बेला कालानिक र क्याम्पले यही पुरानो प्रक्रियालाई डिजिटल बनाउन सकिने सम्भावना देखे।

विचारको मूल प्रश्न सरल थियो, यात्रुले गाडी खोज्न किन दौडिनुपर्ने? बरु यात्रुले आफ्नो स्थान बताएपछि गाडी आफैँ यात्रुकहाँ किन नआउने?

यही सोचले उबरको आधार तयार गर्‍यो।

विचारदेखि कम्पनीसम्म

ग्यारेट क्याम्पले सन् २००९ मा यो अवधारणामा गम्भीर रूपमा काम गर्न थाले। मोबाइल फोनमा आधारित सेवा कस्तो हुन सक्छ, चालकलाई कसरी जोड्ने, यात्रुको स्थान कसरी पहिचान गर्ने र भुक्तानी कसरी डिजिटल बनाउने भन्ने विषयमा प्रारम्भिक प्रयोग सुरु भयो।

उबरको सुरुवाती अवधारणा अहिलेको जस्तो सर्वसाधारणका लागि सस्तो निजी सवारी सेवा थिएन। सुरुमा ध्यान व्यावसायिक चालकसहितका महँगा कालो कारमा थियो। सेवा केही सीमित प्रयोगकर्ताका लागि लक्षित थियो।

तर व्यवसायिक मोडलमा एउटा महत्त्वपूर्ण परिवर्तन आयो। कम्पनीले आफ्नै गाडीको ठूलो बेडा किनेर सञ्चालन गर्नेभन्दा चालक र यात्रुलाई एउटै डिजिटल मञ्चमा जोड्ने मोडल रोज्यो। यही निर्णय पछि उबरको तीव्र विस्तारको आधार बन्यो।

सन् २००९ मा ‘उबरक्याब’ नामबाट कम्पनी अघि बढ्यो। सन् २०१० मा सान फ्रान्सिस्कोमा यसको सेवा सार्वजनिक रूपमा सञ्चालनमा आयो। उबरका संस्थापक कालानिकले लेखेको कम्पनीको इतिहासअनुसार मे ३१, २०१० मा सान फ्रान्सिस्कोमा औपचारिक सुरुवात भयो।

केही समयमै एउटा नयाँ अनुभव जन्मियो। यात्रुले सडकमा हात हल्लाउनुपर्ने थिएन। मोबाइल खोल्ने, स्थान निर्धारण गर्ने र गाडी माग गर्ने। चालकलाई यात्रुको स्थान थाहा हुने र यात्रुले पनि चालक कहाँ आइपुग्दैछ भनेर हेर्न सक्ने व्यवस्था भयो।

यात्रा केवल एउटा स्थानबाट अर्को स्थानसम्म पुग्ने काम रहेन। त्यो डिजिटल अनुभवमा बदलिन थाल्यो।

पहिलो यात्राबाट नयाँ बजारसम्म

उबरको प्रारम्भिक सेवा सीमित थियो। गाडी पनि महँगो थियो र प्रयोगकर्ता पनि निश्चित वर्गका थिए। तर प्रविधिले समाधान गरेको समस्या सबैका लागि समान थियो।

ट्याक्सी खोज्नुपर्ने समस्या। सन् २०१० को सुरुवातमा न्यूयोर्कमा तीनवटा गाडीबाट परीक्षण गरिएको थियो। त्यसपछि सान फ्रान्सिस्कोमा सेवा विस्तार भयो। केही महिनामै कम्पनीले यात्रु, चालक र लगानीकर्ताको ध्यान खिच्न थाल्यो।

उबरले परम्परागत ट्याक्सी व्यवसायलाई केवल मूल्यका आधारमा चुनौती दिएको थिएन। उसले ग्राहकको अनुभव नै परिवर्तन गरिरहेको थियो।

गाडी माग्न फोन गर्नुपर्ने बाध्यता हट्यो। यात्रुको स्थान मोबाइलबाटै थाहा हुने भयो। चालकको आगमनको अनुमान गर्न सकिने भयो। यात्रापछि भुक्तानीको प्रक्रिया सहज भयो। डिजिटल अभिलेखका कारण यात्राको विवरण पनि सुरक्षित रह्यो।

यो परिवर्तन सानो देखिए पनि यसको प्रभाव ठूलो थियो। परम्परागत ट्याक्सी व्यवसायको शक्ति गाडीमा थियो। उबरको शक्ति भने गाडीभन्दा बढी प्रविधिमा थियो।

यही फरकले उबरलाई तीव्र रूपमा विस्तार गर्न सक्षम बनायो।

उबरएक्सले खोलिदिएको ठूलो बजार

उबरको प्रारम्भिक सेवा तुलनात्मक रूपमा महँगो थियो। त्यसले कम्पनीलाई एउटा सीमित बजारसम्म मात्र पुर्‍याइरहेको थियो। यदि सेवा ठूलो जनसमुदायसम्म पुर्‍याउने हो भने सस्तो विकल्प आवश्यक थियो।

यही आवश्यकताबाट उबरएक्स आयो। सन् २०१२ मा उबरले सान फ्रान्सिस्को र न्यूयोर्कमा कम मूल्यको सेवा विस्तार गर्न थाल्यो। कम्पनीका प्रारम्भिक घोषणाअनुसार उबरएक्सले सामान्य वा हाइब्रिड गाडीमार्फत पहिलेको महँगो सेवाभन्दा सस्तो यात्राको विकल्प दिएको थियो।

यही क्षण उबरको व्यवसायिक इतिहासमा निर्णायक मोड बन्यो। अब उबर केवल महँगो कार चाहने ग्राहकका लागि थिएन

सामान्य यात्रुले पनि मोबाइलबाट गाडी बोलाउन सक्ने भयो। चालकका लागि पनि नयाँ सम्भावना खुल्यो। आफ्नै गाडी भएका व्यक्तिले निश्चित समय आफ्नो गाडी चलाएर आम्दानी गर्न सक्ने भए।

यही मोडलले पछि ‘गिग अर्थतन्त्र’ भनेर चिनिने कामको संरचनालाई विस्तार गर्न ठूलो भूमिका खेल्यो।

काम गर्न कार्यालयमा आठ घण्टा बस्नैपर्ने बाध्यता थिएन। गाडी भएका व्यक्तिले आफ्नो समयअनुसार यात्रु बोक्न सक्थे। पूर्णकालीन रोजगारी नभएका व्यक्तिका लागि अतिरिक्त आम्दानीको बाटो खुल्यो। केहीका लागि यो मुख्य आम्दानी बन्यो भने केहीका लागि अतिरिक्त आम्दानीको माध्यम।

उबरले यसरी यातायातको बजार मात्र परिवर्तन गरेन। श्रम बजारको एउटा हिस्सालाई समेत डिजिटल मञ्चमा ल्यायो।

एप नै कम्पनीको सबैभन्दा ठूलो सम्पत्ति

उबरसँग आफ्नै विशाल गाडी बेडा थिएन। उसले सडकमा हजारौँ ट्याक्सी पार्क गरेर राखेको पनि थिएन। तर उसको नियन्त्रणमा एउटा यस्तो डिजिटल संरचना थियो जसले यात्रु, चालक, स्थान, मूल्य र भुक्तानीलाई एउटै प्रणालीमा जोड्थ्यो।

यही नै उबरको व्यवसायिक शक्तिको मुख्य आधार बन्यो। एउटा यात्रुले एप खोल्दा कम्पनीले यात्रुको स्थान पत्ता लगाउँछ।

वरिपरिका चालकको उपलब्धता देखाउँछ। चालकले यात्रा स्वीकार गरेपछि दुवै पक्षलाई जोड्छ। यात्रा पूरा भएपछि भुक्तानी प्रक्रिया अघि बढ्छ। यात्राको विवरण सुरक्षित हुन्छ। ग्राहकले चालकको मूल्यांकन गर्छ र चालकले यात्रुको।

यो प्रणालीले विश्वासको नयाँ डिजिटल संरचना बनायो। पहिले अपरिचित चालकको ट्याक्सीमा चढ्दा यात्रुलाई चालकबारे धेरै जानकारी हुँदैनथ्यो।

उबरले चालकको परिचय, गाडी, मूल्यांकन र यात्राको विवरण मोबाइलमै देखाउने प्रणाली विकास गर्‍यो। यसले ग्राहकको मनोविज्ञानमा पनि परिवर्तन ल्यायो।

यातायातको सेवा अब केवल गाडी र चालकको सम्बन्ध रहेन। त्यो डेटा, स्थान, भुक्तानी र डिजिटल मूल्यांकनमा आधारित सेवा बन्यो।

विश्वभर फैलिएको विस्तार

सान फ्रान्सिस्कोमा परीक्षण भएको मोडल केही वर्षमै विश्वका प्रमुख सहरहरूमा पुग्न थाल्यो। कम्पनीले स्थानीय बजारअनुसार विभिन्न सेवा थप्दै गयो।

पेरिसमा विचार जन्मिएको केही वर्षमै उबर त्यही सहरमा फर्कियो। सन् २०११ मा पेरिसमा उबरको सेवा सुरु भएको कम्पनीको फ्रान्सेली इतिहासमा उल्लेख छ।

त्यसपछि लन्डन, न्यूयोर्क, टोरन्टो, सिड्नी, सिंगापुर, दिल्ली, मुम्बईलगायतका सहरमा उबरको विस्तार भयो।

हरेक देशमा चुनौती फरक थियो। कतै ट्याक्सी व्यवसायीको विरोध भयो। कतै नियामकले कम्पनीको सञ्चालनमाथि प्रश्न उठाए। कतै स्थानीय कम्पनीसँग प्रतिस्पर्धा भयो।

तर उबरको विस्तार रणनीति एउटै थियो। स्थानीय चालकलाई मञ्चमा जोड्ने, स्थानीय ग्राहकलाई एपमा ल्याउने र डिजिटल भुक्तानी तथा स्थान पहिचानमार्फत सेवा विस्तार गर्ने।

यसले एउटा सहरमा सफल भएको प्रविधि अर्को सहरमा तुलनात्मक रूपमा छिटो प्रयोग गर्न सम्भव बनायो। यही कारण उबर परम्परागत यातायात कम्पनीभन्दा फरक देखियो।

लगानीकर्ताको विश्वास र अर्बौं डलरको मूल्यांकन

उबरको तीव्र विस्तारले लगानीकर्तालाई आकर्षित गर्‍यो। कम्पनीले विभिन्न चरणमा ठूलो लगानी उठायो। लगानीकर्ताले उबरलाई केवल एउटा ट्याक्सी कम्पनीका रूपमा हेरेनन्। उनीहरूले यसलाई विश्वका सहरमा विस्तार गर्न सकिने प्रविधि मञ्चका रूपमा हेर्न थाले।

उबरको मूल्यांकन तीव्र रूपमा बढ्दै गयो। कम्पनीले सहर थप्दै जाँदा लगानी थपिँदै गयो। नयाँ बजारमा प्रवेशका लागि छुट, चालक प्रोत्साहन र ग्राहक आकर्षित गर्ने योजनामा ठूलो रकम खर्च गरियो।

यसले एउटा नयाँ व्यवसायिक मोडल पनि देखायो। तत्काल नाफा कमाउनुको सट्टा बजारमा ठूलो हिस्सा बनाउने, प्रयोगकर्ता बढाउने, चालकको संख्या विस्तार गर्ने र पछि त्यसबाट आर्थिक लाभ निकाल्ने रणनीति।

तर यही रणनीति उबरको सबैभन्दा ठूलो शक्ति र चुनौती दुवै बन्यो।

बजार विस्तार तीव्र थियो, तर खर्च पनि ठूलो थियो। कम्पनीको मूल्यांकन बढिरहेको थियो, तर घाटा पनि ठूलो थियो।

दिदीसँगको चीन युद्ध

उबरले विश्वका ठूला बजारमा प्रवेश गर्दा सबैभन्दा कठिन प्रतिस्पर्धामध्ये एक चीनमा देखियो।

चीनमा स्थानीय कम्पनी दिदी छुसिङसँग उबरको तीव्र प्रतिस्पर्धा भयो। दुवै कम्पनीले चालक र यात्रु आकर्षित गर्न ठूलो लगानी गरे। छुट र प्रोत्साहनका कारण प्रतिस्पर्धा अझ चर्कियो।

अन्ततः सन् २०१६ मा उबरले चीनमा आफ्नै व्यवसाय सञ्चालन जारी राख्नेभन्दा दिदी छुसिङसँग सम्झौता गर्ने बाटो रोज्यो। उबरले आफ्नो चिनियाँ सञ्चालन दिदीलाई हस्तान्तरण गर्‍यो र बदलामा दिदीमा हिस्सेदारी प्राप्त गर्‍यो।

यो घटना उबरको विश्वव्यापी विस्तारमा एउटा महत्त्वपूर्ण पाठ बन्यो।

हरेक बजारमा एउटै मोडलले काम गर्दैन। स्थानीय प्रतिस्पर्धी, नियमन, उपभोक्ता व्यवहार र बजारको संरचना बुझेर रणनीति बनाउनुपर्छ।

उबरले चीनमा विस्तारको महत्वाकांक्षा राखे पनि स्थानीय प्रतिस्पर्धाको वास्तविकता स्वीकार गर्दै रणनीति परिवर्तन गर्‍यो।

सफलता बीचको ठूलो संकट

उबरको बाहिरी विस्तार जति तीव्र थियो, कम्पनीभित्रको संस्थागत विकास त्यति नै सहज थिएन।

कम्पनी तीव्र गतिमा बढिरहेको थियो। नयाँ देश, नयाँ कर्मचारी, नयाँ चालक, नयाँ नियामक र नयाँ लगानीकर्ता थपिँदै थिए। यस्तो अवस्थामा कम्पनीको नेतृत्व र कार्यसंस्कृतिमाथि पनि प्रश्न उठ्न थाले।

संस्थापक ट्राभिस कालानिकको आक्रामक नेतृत्व शैलीलाई लिएर विवाद बढ्यो। कम्पनीको कार्यसंस्कृति, व्यवस्थापन र नेतृत्वलाई लिएर आलोचना भयो। विभिन्न कानुनी र नियामकीय विवाद पनि बढ्दै गए।

सन् २०१७ मा कालानिकले प्रमुख कार्यकारी अधिकृतको पदबाट राजीनामा दिए। उबरका लागि यो केवल नेतृत्व परिवर्तन थिएन। तीव्र विस्तारबाट संस्थागत परिपक्वतातर्फ जाने बाध्यकारी मोड थियो।

अब कम्पनीलाई यस्तो नेतृत्व आवश्यक थियो जसले स्टार्टअपको आक्रामक विस्तारभन्दा बाहिर गएर सार्वजनिक कम्पनी बन्ने तयारी गर्न सकोस्।

दारा खोसरोशाहीको आगमन

सन् २०१७ को अगस्टमा दारा खोसरोशाही उबरको प्रमुख कार्यकारी अधिकृत बने।

उनी यसअघि एक्सपिडियाको नेतृत्वमा थिए। उबरमा आएपछि उनको मुख्य चुनौती कम्पनीलाई पुनः व्यवस्थित गर्नु थियो।

स्टार्टअप शैलीको आक्रामक विस्तारलाई व्यवस्थित संस्थागत संरचनामा बदल्नु आवश्यक थियो। खर्च नियन्त्रण, कर्मचारी संस्कृति सुधार, नियामकसँग सम्बन्ध र वित्तीय अनुशासनजस्ता विषय उनको नेतृत्वका प्रमुख प्राथमिकता बने।

खोसरोशाहीले उबरलाई एउटा नयाँ दिशातर्फ लैजान थाले। कम्पनीले आफूलाई सबै कुरा आफैँ गर्ने व्यवसायका रूपमा भन्दा डिजिटल मञ्चका रूपमा पुनः परिभाषित गर्न थाल्यो।

केही गैरमुख्य परियोजना बिक्री वा बन्द गरिए। कम्पनीको ध्यान यात्रु सेवा, चालक मञ्च र भोजन डेलिभरीजस्ता मुख्य व्यवसायमा केन्द्रित हुँदै गयो।

यही पुनर्संरचनाले उबरलाई सार्वजनिक बजारमा प्रवेश गर्न आवश्यक आधार तयार गर्‍यो।

सेयर बजारमा प्रवेश

सन् २०१९ मा उबरले अर्को ऐतिहासिक कदम चाल्यो। मे २०१९ मा कम्पनी न्यूयोर्क स्टक एक्सचेन्जमा सूचीकृत भयो। अब उबर एउटा निजी प्रविधि स्टार्टअप रहेन। विश्वभरका सार्वजनिक लगानीकर्ताको निगरानीमा रहेको सार्वजनिक कम्पनी बन्यो।

सार्वजनिक कम्पनी बनेपछि कम्पनीमाथि वित्तीय प्रदर्शन, पारदर्शिता र दीर्घकालीन नाफाका लागि दबाब अझ बढ्यो।

त्यसअघि वर्षौँसम्म उबरको मुख्य लक्ष्य बजार विस्तार थियो। अब प्रश्न बदलियो।

कति यात्रु छन् भन्ने मात्र पर्याप्त थिएन। कम्पनीले उनीहरूबाट दीर्घकालीन रूपमा कसरी नाफा कमाउँछ भन्ने महत्त्वपूर्ण भयो। यही परिवर्तन उबरको अर्को चरणको सुरुवात थियो।

महामारीले भत्काएको राइड व्यवसाय

सन् २०२० मा संसारभर फैलिएको कोभिड–१९ महामारी उबरका लागि अर्को ठूलो परीक्षा बन्यो।

सहर बन्द भए। मानिस घरभित्र बसे। कार्यालय बन्द भए। विमानस्थल सुनसान भए। रेस्टुरेन्ट बन्द भए। यात्रा घट्यो।

उबरको मुख्य व्यवसाय नै यात्रु ओसारपसार भएकाले यसको प्रत्यक्ष प्रभाव कम्पनीमा पर्यो। तर संकटसँगै अर्को सम्भावना पनि खुल्यो।

मानिस घरबाट बाहिर निस्कन नसकेपछि घरमै खाना पुर्‍याउने सेवाको माग बढ्यो। उबर ईट्स त्यही समयमा तीव्र रूपमा विस्तार भयो।

उबर ईट्सले बदलिदिएको व्यवसाय

उबरले यातायातमा बनाएको डिजिटल संरचना खाना डेलिभरीमा प्रयोग गर्न सकिने देखिसकेको थियो।

रेस्टुरेन्टसँग जोडिने, ग्राहकको स्थान पत्ता लगाउने, चालक वा डेलिभरी कामदारलाई अर्डरसँग जोड्ने र डिजिटल भुक्तानी गर्ने प्रणाली राइड सेवासँग धेरै हदसम्म मिल्दोजुल्दो थियो।

यसरी उबरले आफ्नो प्रविधिलाई अर्को बजारमा प्रयोग गर्‍यो।

महामारीले यो व्यवसायलाई अझ महत्त्वपूर्ण बनाइदियो। मानिसहरू घरमै बसेर खाना अर्डर गर्न थाले। रेस्टुरेन्टका लागि पनि डिजिटल अर्डर र डेलिभरी एउटा महत्त्वपूर्ण माध्यम बन्यो।

उबरले पछि किराना तथा अन्य सामान डेलिभरीमा समेत विस्तार गर्‍यो।

यसले उबरको पहिचानलाई फेरि बदलिदियो। अब उबरको अर्थ केवल मानिस बोक्ने गाडी रहेन। मानिस, खाना र सामान चलाउने डिजिटल मञ्च बन्ने दिशामा कम्पनी अघि बढ्यो।

महामारीपछि पुनः यात्राको लहर

महामारीपछि अर्थतन्त्र खुल्दै जाँदा मानिसको यात्रा पुनः बढ्यो। कार्यालय खुले। विमानस्थलमा यात्रु बढे। पर्यटक फर्किए। रेस्टुरेन्ट र व्यवसाय सामान्य अवस्थामा आए।

उबरको मूल राइड व्यवसाय पनि पुनः विस्तार हुन थाल्यो।

तर यसपटक कम्पनी पहिलेभन्दा फरक अवस्थामा थियो। यात्रु ओसारपसारसँगै खाना डेलिभरी, सामान ढुवानी र अन्य सेवाले व्यवसायलाई विविध बनाइसकेको थियो।

यसले एउटा ठूलो संकटबाट उबरलाई एउटा महत्त्वपूर्ण पाठ सिकायो।

एउटै व्यवसायमा निर्भर हुनु जोखिमपूर्ण हुन्छ। तर एउटै प्रविधि र ग्राहक सम्बन्धलाई विभिन्न सेवामा प्रयोग गर्न सकियो भने संकटका बेला व्यवसायलाई नयाँ दिशामा लैजान सकिन्छ।

घाटाबाट नाफासम्म

उबरको इतिहासमा सबैभन्दा धेरै चर्चा भएको विषयमध्ये एउटा लामो समयसम्मको घाटा हो।

कम्पनीले वर्षौँसम्म बजार विस्तार, चालक प्रोत्साहन, ग्राहक छुट र नयाँ व्यवसायमा ठूलो रकम खर्च गर्‍यो। यसको लक्ष्य तत्काल नाफाभन्दा विश्व बजारमा आफ्नो स्थान बनाउनु थियो।

तर सार्वजनिक कम्पनी बनेपछि नाफाको दबाब बढ्दै गयो। सन् २०२३ मा उबरले पहिलोपटक पूर्ण आर्थिक वर्षका आधारमा उल्लेखनीय खुद नाफा सार्वजनिक गर्‍यो। कम्पनीको सन् २०२३ को खुद नाफा १ अर्ब ८८ करोड ७० लाख डलर थियो।

त्यसपछि कम्पनीको वित्तीय प्रदर्शन थप बलियो देखियो।

सन् २०२४ मा उबरको कुल यात्राको संख्या ११ अर्ब २७ करोड ३० लाख पुगेको थियो। कम्पनीको कुल कारोबार १६२ अर्ब ७७ करोड डलर र आम्दानी ४३ अर्ब ९८ करोड डलर पुगेको कम्पनीले जनाएको थियो।

सो वर्ष खुद नाफा ९ अर्ब ८६ करोड डलर पुगे पनि त्यसमा कर मूल्यांकन र लगानीको मूल्य पुनर्मूल्यांकनबाट आएका ठूला प्रभावहरू पनि समावेश थिए।

सन् २०२५ मा कम्पनीले अझ ठूलो कारोबार गरेको देखिन्छ। उबरका अनुसार वर्षभरि कुल कारोबार १९३ अर्ब ४५ करोड डलर पुगेको थियो। आम्दानी ५२ अर्ब १७ करोड डलर पुगेको थियो भने कम्पनीको सञ्चालन आम्दानी ५ अर्ब ५६ करोड डलर थियो।

यसले उबरको यात्रालाई एउटा स्टार्टअपबाट परिपक्व सार्वजनिक कम्पनीतर्फको परिवर्तनका रूपमा देखाउँछ।

अब उबरको अर्थ गाडी मात्र होइन

उबरको सबैभन्दा ठूलो परिवर्तन यसको सेवाको विस्तारमा देखिन्छ।

सुरुमा एउटा प्रश्न थियो, ‘गाडी कसरी बोलाउने?’ पछि प्रश्न भयो, ‘यात्रुलाई कसरी जोड्ने?’ त्यसपछि ‘खाना कसरी पुर्‍याउने?’ र अहिले प्रश्न अझ ठूलो भएको छ, ‘सहरमा मानिस, सामान र सेवाको आवागमनलाई कसरी डिजिटल बनाउने?’

उबरले राइड, खाना र डेलिभरीलाई एउटै डिजिटल संरचनामा ल्याएको छ। यसले कम्पनीलाई यातायातभन्दा ठूलो व्यवसायमा पुर्‍याएको छ।

उबरको प्रविधि अब सडकमा चल्ने गाडीको संख्या मात्र होइन। यो स्थानसम्बन्धी डेटा, माग र आपूर्तिको मिलान, मूल्य निर्धारण, भुक्तानी, चालक व्यवस्थापन र ग्राहक व्यवहार बुझ्ने प्रणाली हो।

यही कारण उबरको वास्तविक सम्पत्ति केवल कार होइन, त्यसलाई चलाउने डिजिटल संरचना हो।

चालकको भूमिका र गिग अर्थतन्त्र

उबरको सफलतासँगै एउटा नयाँ प्रकारको कामको संरचना पनि विस्तार भयो।

परम्परागत रोजगारीमा कर्मचारीले निश्चित कार्यालय, निश्चित समय र निश्चित जिम्मेवारीमा काम गर्छ। उबरको मोडलमा चालकले आफ्नो समयअनुसार प्लेटफर्म प्रयोग गर्न सक्छ।

यसले धेरै मानिसलाई आम्दानीको वैकल्पिक बाटो दिएको छ।

तर यस मोडलसँगै बहस पनि जन्मिएको छ। चालक स्वतन्त्र कामदार हुन् कि कर्मचारी? उनीहरूलाई सामाजिक सुरक्षा कसरी दिने? दुर्घटना वा बिरामी हुँदा कसको जिम्मेवारी हुन्छ? प्लेटफर्मले मूल्य कसरी निर्धारण गर्ने? चालकले कमाएको रकममा कम्पनीको हिस्सा कति हुने?

यी प्रश्न उबरसँगै विश्वका धेरै देशमा उठे।  त्यसैले उबरको कथा केवल सफल प्रविधिको कथा होइन। यो नयाँ प्रविधिले पुरानो श्रम सम्बन्धलाई कसरी परिवर्तन गर्छ भन्ने बहसको कथा पनि हो।

नियमनसँगको लामो संघर्ष

उबर जहाँ पुग्यो, त्यहाँ सबैले स्वागत गरेनन्। परम्परागत ट्याक्सी व्यवसायीहरूले उबरलाई आफ्नो व्यवसायका लागि चुनौतीका रूपमा हेरे। केही सहरमा आन्दोलन भए। केही देशमा कानुनी मुद्दा परे। कतै लाइसेन्स र बीमाका विषय उठे। कतै चालकको श्रम अधिकारलाई लिएर बहस भयो।

उबरले आफूलाई प्रविधि मञ्चका रूपमा प्रस्तुत गर्‍यो भने कतिपय नियामकले यसको गतिविधिलाई यातायात व्यवसायसँग जोडेर हेरे।

यो विवाद आज पनि विश्वका विभिन्न बजारमा फरक स्वरूपमा जारी छ।

यसले एउटा महत्त्वपूर्ण कुरा देखाउँछ। नयाँ प्रविधि बजारमा आएपछि पुरानो नियमअनुसार त्यसलाई नियन्त्रण गर्न खोज्दा समस्या आउन सक्छ। तर नियम नै नहुने अवस्था पनि सुरक्षित हुँदैन।

प्रविधि र नियमनबीचको सन्तुलन उबरको यात्राको एउटा महत्त्वपूर्ण हिस्सा बनेको छ।

उबरको अर्को ठूलो मोड : विद्युतीय भविष्य

अब उबरले आफ्नो भविष्यलाई केवल थप गाडी र थप यात्रुसँग जोडेको छैन। कम्पनीले विद्युतीय सवारी र कम उत्सर्जनतर्फ पनि रणनीति बनाएको छ।

उबरले सन् २०२० मा सन् २०४० सम्म विश्वव्यापी रूपमा शून्य उत्सर्जनतर्फ जाने लक्ष्य घोषणा गरेको थियो। कम्पनीको हालको योजनाअनुसार सन् २०३० को अन्त्यसम्म अमेरिका, क्यानडा र युरोपमा उबरका यात्राहरूलाई शून्य उत्सर्जनतर्फ लैजाने लक्ष्य छ।

सन् २०४० सम्म विश्वभरका यात्रा र डेलिभरीलाई शून्य उत्सर्जन सवारी, सूक्ष्म गतिशीलता वा सार्वजनिक यातायातसँग जोड्ने लक्ष्य कम्पनीले राखेको छ।

यसका लागि चालकलाई विद्युतीय सवारीमा जान प्रोत्साहन गर्ने, चार्जिङ पूर्वाधारसँग सहकार्य गर्ने र ग्राहकलाई हरित यात्राका विकल्प दिने रणनीति अघि सारिएको छ।

तर यो लक्ष्य आफैँमा चुनौतीपूर्ण छ। उबरसँग आफ्नै अधिकांश गाडी छैनन्। त्यसैले चालकको निर्णय, विद्युतीय गाडीको मूल्य, चार्जिङ सुविधा, सरकारको नीति र उपभोक्ताको मागले यसको गति निर्धारण गर्नेछ।

अर्थात्, उबरको भविष्य केवल कम्पनीको निर्णयबाट होइन, सम्पूर्ण यातायात प्रणालीको परिवर्तनबाट तय हुनेछ।

नेपालमा उबरको आगमन

नेपालको सन्दर्भमा उबरको कथा अझै नयाँ अध्यायमा प्रवेश गरेको छ।

उबरले सन् २०२६ मा नेपालमा औपचारिक रूपमा सेवा सुरु गरेको छ। कम्पनीले नेपालमा उबर गो र उबर कम्फर्टसँगै दुईपांग्रे क्षेत्रमा उबर बाइक सेवा उपलब्ध गराएको जनाएको छ। नेपाल उबरको ७० भन्दा बढी देशमा फैलिएको विश्वव्यापी सञ्जालमा थपिएको नयाँ बजार बनेको छ।

कम्पनीले नेपाल प्रवेशका लागि काठमाडौंको शहरी यातायात, पर्यटन र प्रविधिमा आधारित सेवाको बढ्दो मागलाई महत्त्वपूर्ण आधारका रूपमा प्रस्तुत गरेको छ।

नेपालमा यसअघि नै राइड सेयरिङ सेवाको प्रयोग तीव्र रूपमा बढिसकेको थियो। त्यसैले उबरका लागि नेपाल पूर्ण रूपमा नयाँ अवधारणा भएको बजार होइन। तर विश्वव्यापी ब्रान्ड, अन्तर्राष्ट्रिय अनुभव र ठूलो डिजिटल सञ्जालसहितको प्रवेशले नेपाली राइड-सेयरिङ बजारमा नयाँ प्रतिस्पर्धा थपिएको छ।

काठमाडौँका सडकमा बिहान कार्यालय जाने यात्रु, विमानस्थल पुग्ने पर्यटक, विद्यार्थी, व्यवसायी र दैनिक आवागमन गर्ने उपभोक्ता सबैका लागि मोबाइलबाट सवारी खोज्ने संस्कृति विस्तार हुँदै गएको छ।

यही परिवर्तनको ठूलो विश्वव्यापी संस्करण नै उबरको इतिहास हो।

एउटा एपले बदलिदिएको उपभोक्ता व्यवहार

उबर आउनुअघि यात्रुका लागि गाडी भनेको सडकमा भेटिने वस्तु थियो। उबरपछि गाडी मोबाइलको पर्दामा देखिने सेवा बन्यो।

यो परिवर्तन प्रविधिको मात्र थिएन। उपभोक्ताको अपेक्षा पनि बदलियो।

अब ग्राहकले गाडी कहाँ छ भनेर जान्न चाहन्छ। कति समय लाग्छ भनेर हेर्न चाहन्छ। कति पैसा लाग्छ भनेर पहिले नै बुझ्न चाहन्छ। चालकको परिचय जान्न चाहन्छ। यात्रापछि मूल्यांकन गर्न चाहन्छ।

यसले अन्य उद्योगमा पनि ग्राहकको अपेक्षा परिवर्तन गर्‍यो।

खाना डेलिभरीमा पनि यही भयो। सामान पठाउँदा पनि यही भयो। होटल, विमान, बैंकिङ र अन्य सेवामा पनि तत्काल सेवा, डिजिटल भुक्तानी र स्थानसम्बन्धी जानकारी सामान्य बन्दै गयो।

उबरको सबैभन्दा ठूलो प्रभाव यही हो। उसले एउटा उद्योग मात्र बदल्न खोजेन। उसले मानिसले सेवा प्रयोग गर्ने तरिका बदलिदियो।

असफलता र संकटबाट सिकेको कम्पनी

उबरको इतिहासलाई केवल सफलताको कथाका रूपमा हेर्नु अपूर्ण हुन्छ।

यसको यात्रामा नेतृत्व संकट थियो। कानुनी विवाद थियो। बजारबाट बाहिरिनुपरेको अवस्था थियो। ठूलो घाटा थियो। महामारीको संकट थियो। व्यवसायिक मोडलमाथि प्रश्न थिए।

चीनमा दिदीसँगको प्रतिस्पर्धाबाट पछि हट्नुपर्‍यो। संस्थापकले नेतृत्व छाड्नुपर्‍यो। महामारीमा मुख्य व्यवसायमा ठूलो गिरावट आयो।

तर प्रत्येक संकटपछि कम्पनीले आफ्नो संरचना परिवर्तन गर्‍यो।

चीनबाट बाहिरिएपछि अन्य बजारमा ध्यान बढ्यो। नेतृत्व संकटपछि संस्थागत व्यवस्थापनमा जोड दिइयो। महामारीपछि व्यवसाय विविधीकरणको महत्त्व अझ स्पष्ट भयो।

घाटापछि वित्तीय अनुशासनमा ध्यान केन्द्रित भयो।

यसरी उबरको सफलता कुनै एउटा निर्णयको परिणाम होइन। निरन्तर परिवर्तनको परिणाम हो।

एउटा चिसो साँझबाट सुरु भएको ठूलो परिवर्तन

सन् २००८ को पेरिसको चिसो साँझमा जन्मिएको विचार र सन् २०२६ को विश्वव्यापी डिजिटल मञ्चबीच ठूलो दूरी छ। त्यतिबेला प्रश्न थियो, आवश्यक परेको समयमा गाडी कसरी पाउने?

आज प्रश्न धेरै ठूलो भएको छ।

मानिस कसरी चल्ने? खाना कसरी पुग्ने? सामान कसरी पुग्ने? चालक र ग्राहक कसरी जोडिने? भुक्तानी कसरी हुने? यातायातलाई कसरी हरित बनाउने?

उबरले यी सबै प्रश्नको एउटै उत्तर दिएको छैन। तर उसले यी प्रश्नलाई डिजिटल माध्यमबाट समाधान गर्ने ठूलो बजार भने निर्माण गरेको छ।

सन् २०२५ को अन्त्यसम्म आइपुग्दा उबरको कारोबार १९३ अर्ब डलरभन्दा माथि पुगेको तथ्यले यसको विस्तारको आकार देखाउँछ।

तर उबरको वास्तविक मूल्य केवल डलरमा नापिँदैन।

यसको प्रभाव सडकमा देखिन्छ। मोबाइलको स्क्रिनमा देखिन्छ। चालकको आम्दानीमा देखिन्छ। यात्रुको समय बचतमा देखिन्छ। रेस्टुरेन्टको डिजिटल बिक्रीमा देखिन्छ।

र सबैभन्दा ठूलो कुरा, मानिसले सहरमा चल्ने, सेवा लिने र भुक्तानी गर्ने तरिकामा आएको परिवर्तनमा देखिन्छ।

सानो समस्या देखेर ठूलो व्यवसाय बनाउने पाठ

उबरको प्रारम्भिक विचार कुनै जटिल वैज्ञानिक खोज थिएन। यसमा नयाँ इन्जिन थिएन। नयाँ सडक थिएन। नयाँ गाडी थिएन।

थियो त एउटा सामान्य प्रश्न। मानिसलाई गाडी चाहिएको बेला गाडी आफैँ यात्रुकहाँ किन नआउने? त्यही प्रश्नलाई प्रविधिसँग जोडियो।

मोबाइल फोनले स्थान बतायो। नक्साले बाटो देखायो। इन्टरनेटले चालक र यात्रुलाई जोड्यो। डिजिटल भुक्तानीले कारोबार सजिलो बनायो। मूल्यांकन प्रणालीले विश्वास निर्माण गर्‍यो।

अन्ततः एउटा सामान्य समस्या ठूलो डिजिटल व्यवसायमा बदलियो।

यही नै उबरको सबैभन्दा ठूलो व्यावसायिक पाठ हो। ठूला व्यवसाय सधैँ ठूला विचारबाट जन्मिँदैनन्। कहिलेकाहीँ मानिसले दैनिक जीवनमा भोगिरहेको सानो समस्या कसैले अरूभन्दा फरक तरिकाले देख्दा त्यसबाट ठूलो व्यवसाय जन्मिन्छ।

अन्त्य होइन, अर्को सुरुवात

उबरको कथा अझै समाप्त भएको छैन। अब कम्पनीको अगाडि नयाँ चुनौती छन्। स्वचालित सवारीको विकास, विद्युतीय सवारी, सार्वजनिक यातायातसँगको सहकार्य, कृत्रिम बुद्धिमत्तामा आधारित सेवा, चालकको अधिकार, नियमन र विश्वका विभिन्न बजारमा बढ्दो प्रतिस्पर्धाले उबरको आगामी दिशा निर्धारण गर्नेछ।

सुरुवातमा उबरले मानिसलाई एउटा गाडी उपलब्ध गरायो। अहिले उसले आफूलाई मानिस, खाना र सामान चलाउने डिजिटल मञ्चका रूपमा विकास गरिरहेको छ।

भोलि यसको भूमिका अझ फरक हुन सक्छ। स्वचालित सवारी सामान्य भएमा चालकको भूमिका बदलिन सक्छ।

विद्युतीय सवारी व्यापक भएमा यातायातको लागत र वातावरणीय प्रभाव बदलिन सक्छ। सार्वजनिक यातायातसँग डिजिटल एकीकरण बढेमा निजी गाडीमा निर्भरता घट्न सक्छ।

यी परिवर्तनमध्ये कुन कति सफल हुन्छ भन्ने भविष्यले निर्धारण गर्नेछ। तर एउटा कुरा इतिहासमा स्थापित भइसकेको छ।

पेरिसको चिसो साँझमा जन्मिएको सामान्य विचारले विश्वका सहरमा मानिसले गाडी खोज्ने तरिका बदलिसकेको छ। सान फ्रान्सिस्कोको सडकमा सुरु भएको एउटा सानो सेवा विश्वका दर्जनौँ देशमा फैलिएको छ।

एउटा मोबाइल एपले चालक र यात्रुलाई एउटै डिजिटल मञ्चमा ल्याएको छ। त्यसले परम्परागत ट्याक्सी व्यवसायलाई चुनौती दिएको छ, नयाँ प्रकारको कामको संरचना विस्तार गरेको छ र सहरी सेवाको डिजिटल रूपान्तरणलाई तीव्र बनाएको छ।

नेपालमा उबरको प्रवेशसँगै यसको कथा अब नेपाली सडकमा पनि नयाँ अध्याय लेख्न थालेको छ। काठमाडौँको सडकमा मोबाइलको एउटा स्पर्शबाट गाडी वा बाइक बोलाउने उपभोक्ता वास्तवमा त्यही परिवर्तनको हिस्सा हो, जुन परिवर्तन दुई उद्यमीले पेरिसको एउटा चिसो साँझमा कल्पना गरेका थिए।

उबरको कथा अन्ततः गाडीको कथा होइन। यो समस्या देख्ने दृष्टि, प्रविधिलाई त्यसको समाधानसँग जोड्ने क्षमता र समयअनुसार आफ्नो व्यवसाय बदल्न सक्ने साहसको कथा हो।

सानो समस्या सही समयमा सही प्रविधिसँग जोडिँदा त्यसले एउटा कम्पनी मात्र जन्माउँदैन, कहिलेकाहीँ पूरै उद्योगको काम गर्ने तरिका नै बदलिदिन्छ। उबरको यात्रा त्यसको एउटा ठूलो उदाहरण हो।